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Teamarbeit Gebündeltes Wissen

Die Kooperation zwischen internen und externen Experten kann jede Menge zusätzlichen Wert schaffen. Doch zuvor müssen Silodenken und andere Grezen überwunden werden. Vier Maßnahmen helfen Ihnen dabei.
aus Harvard Business manager 1/2020
Aus der Serie Swimming Pool

Aus der Serie Swimming Pool

Foto: Maria Svarbova

Die meisten Führungskräfte haben längst erkannt, dass der Abbau von Silos die Zusammenarbeit über die Grenzen hinweg erleichtert. Dennoch tun sie sich schwer damit, diese Erkenntnis in die Praxis umzusetzen. Das ist verständlich: Es ist nämlich teuflisch schwierig.

Denken Sie zunächst an Ihr eigenes berufliches Umfeld: an die Personen, denen Sie Bericht erstatten, und an jene, die an Sie berichten. Stellen Sie sich dann die Kollegen in anderen Funktionen, Einheiten oder Regionen vor, deren Arbeit die Ihre berührt. Welche dieser unterschiedlichen Kontakte sind für Sie in Ihrem Berufsalltag besonders wichtig – in welche Reihenfolge würden Sie sie bringen?

Diese Frage haben wir Managern, Ingenieuren, Verkäufern und Beratern in Unternehmen auf der ganzen Welt gestellt. Die Antwort ist fast immer dieselbe: Es sind die vertikalen Beziehungen, denen wir eine hohe Priorität einräumen. Allerdings kehren sich die Antworten um, wenn wir fragen: "Welche Beziehungen sind für die Wertschöpfung im Sinne Ihrer Kunden am wichtigsten?" Heutzutage eröffnen sich die meisten Chancen zur Innovations- und Geschäftsentwicklung an den Schnittstellen zwischen Funktionen, Büros oder Organisationen. Kurz gesagt: Die integrierten Lösungen, die sich die meisten Kunden wünschen – und mit deren Entwicklung die Unternehmen zu kämpfen haben –, erfordern eine horizontale Zusammenarbeit.

Der Wert horizontaler Zusammenarbeit ist unbestritten. Mitarbeiter, die auch außerhalb ihres angestammten Bereichs auf Kollegen mit ergänzendem Fachwissen zurückgreifen können, lernen mehr, verkaufen mehr und erweitern ihre Kenntnisse schneller. Heidi Gardner, Wissenschaftlerin an der Harvard Law School, hat festgestellt, dass Unternehmen, in denen über Grenzen hinweg zusammengearbeitet wird, bessere Kundenbindung und höhere Margen erzielen. Da Innovation zunehmend von interdisziplinärer Zusammenarbeit abhängt, die Digitalisierung das Geschäft in rasantem Tempo verändert und die Globalisierung grenzüberschreitendes Arbeiten erfordert, werden immer mehr Führungskräfte gebraucht, die Projekte an Schnittstellen leiten können.

Unsere Forschungs- und Beratungsarbeit mit Hunderten Führungskräften und Managern in Dutzenden von Organisationen bestätigt sowohl die Notwendigkeit als auch die Herausforderung einer horizontalen Zusammenarbeit. "Es besteht keinerlei Zweifel: Wir sollten uns auf Großprojekte konzentrieren, die bereichsübergreifende Zusammenarbeit erfordern", sagte uns ein Partner einer global agierenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. "Schließlich können wir dort den größten und zudem einzigartigen Nutzen schaffen. Aber die meisten von uns beschränken sich auf die kleineren Projekte, die im angestammten Tätigkeitsbereich liegen. Das ist frustrierend." Ein leitender Partner in einem führenden Beratungsunternehmen beschrieb es ähnlich: "Sie wissen genau, dass Sie weiter hinaus schwimmen sollten, um einen größeren Fisch zu fangen. Aber es ist viel einfacher, im eigenen Teich zu bleiben und sich mit kleineren Fischen zufriedenzugeben."

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Eine Möglichkeit, Silos aufzubrechen, ist die Neugestaltung der formalen Organisationsstruktur. Dieser Ansatz hat jedoch seine Grenzen. Er ist teuer, verursacht Irritationen und braucht viel Zeit. Was jedoch noch schwerer wiegt: Eine neue Struktur löst zwar bestehende Probleme, schafft dafür aber andere. Deshalb haben wir uns darauf konzentriert, Aktivitäten zu identifizieren, die das Überschreiten von Grenzen erleichtern. Wir haben festgestellt, dass Mitarbeiter darin geschult werden können, Reservoirs an Wissen in ihren Organisationen zu identifizieren und anzuzapfen. Und sie können darüber hinaus lernen, besser mit Kollegen zusammenzuarbeiten, die völlig anders denken als sie selbst. Die wichtigsten Herausforderungen für effektives Arbeiten an Schnittstellen sind einfach zu beschreiben: Es geht darum, mehr über das Gegenüber zu erfahren und eine Beziehung zu ihm aufzubauen. Dass sich dies so einfach beschreiben lässt, bedeutet jedoch nicht, dass es auch leicht umzusetzen ist. Wir Menschen haben uns noch nie leicht damit getan, Menschen zu verstehen, die anders sind als wir.

Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern helfen, diese Herausforderung sowohl auf individueller wie organisatorischer Ebene zu meistern. Der Schlüssel dazu liegt in vier Fähigkeiten, die geschult und gefördert werden sollten, um die Zusammenarbeit an Schnittstellen erfolgreich zu machen.

1. Fördern Sie Kulturmakler

Zum Glück gibt es in den meisten Unternehmen Menschen, die bereits hervorragend über Schnittstellen hinweg mit anderen zusammenarbeiten. Sehr oft verfügen sie über Erfahrungen und Kontakte, die sich über mehrere Bereiche, Funktionen oder Wissensgebiete erstrecken – und fungieren informell als Bindeglied zwischen ihnen. Wir nennen diese Leute Kulturmakler. Mitautorin Sujin Jang entdeckte etwa, dass unterschiedlich zusammengesetzte Teams, die über einen Kulturvermittler verfügten, deutlich bessere Ergebnisse lieferten als solche ohne Kulturmakler. Im Rahmen ihrer Untersuchung analysierte Jang dazu mehr als 2000 Teams (siehe Artikel "The Most Creative Teams Have a Specific Type of Cultural Diversity" ).

Unternehmen sollten diese Mitarbeiter identifizieren und sie dabei unterstützen, ihre Rolle auszubauen. Kulturmakler fördern grenzüberschreitende Arbeit auf zwei Arten: Sie fungieren wie eine Brücke oder halten Teams als eine Art Klebstoff zusammen.

In der Rolle als Brücke vermittelt der Kulturmakler zwischen Menschen in verschiedenen Funktionen oder Regionen. Die tägliche Routine der unterschiedlichen Gruppen wird dabei durch die Zusammenarbeit kaum beeinträchtigt. Kulturmakler, die eine Brückenfunktion übernehmen, können ihre Aufgabe besonders effektiv gestalten, wenn sie über die Kompetenzen verfügen, die das Umfeld auf beiden Seiten prägen. Dies hilft ihnen herauszufinden, was die jeweils andere Seite benötigt.

Bei Moët Hennessy España koordinieren Önologen die Arbeit von Marketing und Vertrieb.

Aus diesem Grund heuerte der Champagner- und Spirituosenhändler Moët Hennessy España zwei Önologen – Weinexperten – an, um die Arbeit von Marketing und Vertrieb besser zu koordinieren. Zwischen beiden Gruppen hatte es zuvor mehrfach Missverständnisse und Konflikte gegeben. Die Önologen hatten zu beiden Abteilungen Anknüpfungspunkte: Sie konnten mit den Marketingfachleuten über eher emotionale Themen wie das empfindliche Bouquet von Marken sprechen. Den pragmatischeren Vertrieblern lieferten die Weinfachleute hingegen Informationen zu den Besonderheiten der Produkte, die sie brauchten, um die Einzelhändler für sich zu gewinnen. Die Önologen verstanden beide Welten. Deshalb konnten sie den Mitarbeitern beider Abteilungen erklären, wie die jeweils andere funktionierte. Marketing und Vertrieb arbeiteten daraufhin deutlich harmonischer zusammen – und zwar auch ohne direkten Kontakt.

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