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Operative Exzellenz Die wichtigste Disziplin

Natürlich sind gute Führung und eine brillante Strategie wichtig. Doch ohne operative Exzellenz laufen sie ins Leere. Warum wir kompetentes Management nicht unterschätzen dürfen.
aus Harvard Business manager 1/2018
Foto: Everett Collection / Shutterstock

Regelmäßig bekommen Studenten in MBA-Programmen zu hören, dass Managementfähigkeiten allein nicht ausreichten, um Unternehmen erfolgreich im Wettbewerb bestehen zu lassen. Solche Kompetenzen könnten zu leicht kopiert werden, heißt es dann. Operative Leistungsfähigkeit – also das Gleiche zu tun wie andere Unternehmen, aber auf herausragende Art – sei kein Weg, der dauerhaft Vorteile in einem von harter Konkurrenz geprägten Umfeld bringe. Um vorn dabei zu sein, so die Überzeugung, müsse ein Unternehmen deutlich mehr vorweisen, nämlich eine unverwechselbare strategische Position. Es muss also Dinge tun, die die Konkurrenz nicht macht. Deshalb solle sich die oberste Führungsriege vor allem auf dieses Ziel konzentrieren und das Alltagsgeschäft sowie die praktische Umsetzung den Managern auf mittlerer und unterer Ebene überlassen.

Michael Porter beschrieb den Unterschied zwischen Strategie und operativer Exzellenz 1996 in seinem bahnbrechenden Artikel "What is Strategy?" ("Was ist Strategie?" ). Porters Analyse von Strategie und der Rolle der Strategen hatte zu Recht großen Einfluss. Allerdings belegen unsere Untersuchungen, dass grundlegende Managementkompetenzen erheblich wichtiger – und weit schwieriger zu imitieren – sind, als Porter schrieb.

Ein Blick auf unsere Daten zeigt, dass grundlegende Managementkompetenzen in vielen Unternehmen keine Selbstverständlichkeit sind. Es gibt enorme Unterschiede darin, wie gut Unternehmen grundlegende Aufgaben lösen, beispielsweise Ziele festzulegen oder Talente zu fördern. Das bleibt nicht ohne Folgen: Unternehmen mit starken Managementprozessen schneiden in so wichtigen Disziplinen wie Produktivität, Profitabilität, Wachstum und Langlebigkeit deutlich besser ab. Außerdem zeigt sich, dass Unterschiede bei der Qualität – und damit auch bei der Leistung – der entsprechenden Managementprozesse langfristig bestehen bleiben. Deshalb sind wir überzeugt, dass gutes und kompetentes Management nicht so einfach zu kopieren ist wie vielfach angenommen.

Kompakt

Die Überzeugung

Viele Strategen glauben, dass Unternehmen allein mit gutem Management im Wettbewerb nicht bestehen können, da Führungstechniken leicht kopierbar seien. Operative Exzellenz sei lediglich die Mindestvoraussetzung in einem von Konkurrenz getriebenen Umfeld.

Die Forschung

Eine Langzeitstudie unter Führungskräften in 12 000 Unternehmen zeigt, dass operative Exzellenz für viele Unternehmen noch immer eine enorme Herausforderung darstellt – und dass es einen klaren, dauerhaften Zusammenhang zwischen operativem Management und Unternehmenserfolg gibt.

Die Konsequenzen

Wir sollten aufhören, dem Managementnachwuchs beizubringen, dass es unter der Würde von CEOs sei, sich mit operativen Themen zu befassen. Gleichzeitig sollten Unternehmen die Verbesserung von Managementprozessen ernsthaft angehen.

Natürlich hat niemand behauptet, dass operative Exzellenz unwichtig sei. Wir gehen jedoch noch weiter und sagen, dass sie mehr als jemals zuvor als wichtige Ergänzung zur Strategie betrachtet werden sollte. Denn wer Alltagsgeschäft und Umsetzungsprozesse nicht im Griff hat, dem nützt auch eine brillante Strategie wenig. Unternehmen hingegen, die über ein solides Fundament von Managementkompetenzen verfügen, haben eine gute Basis. Sie können ihre Fähigkeiten ausbauen, beispielsweise in der Datenanalyse, evidenzbasierter Entscheidungsfindung oder in funktionsübergreifender Kommunikation – in Bereichen also, die in unsicheren, volatilen Branchen entscheidend für den Erfolg sind.

Es ist jedoch nicht einfach, Managementkompetenz zu erreichen. Dazu braucht es beträchtliche Investitionen in Mitarbeiter und Prozesse, in guten wie in schlechten Zeiten. Wir glauben, dass sich solche Investitionen lohnen und sie sogar ein wirksamer Schutz gegen Nachahmung sind.

In diesem Artikel wollen wir unsere Untersuchungsergebnisse vorstellen und diskutieren, was Topmanager davon abhält, in bessere Managementfähigkeiten und -methoden zu investieren. Darüber hinaus werden wir zeigen, wie der gezielte Einsatz von Ressourcen helfen kann, ein Unternehmen wettbewerbsfähiger zu machen. Denn wenn die Welt tatsächlich eine Phase erreicht hat, in der langsames Produktivitätswachstum die "neue Normalität" ist, wie der Ökonom Robert J. Gordon und andere behaupten, könnte der konsequente Ausbau von Managementkompetenzen tatsächlich der beste Weg aus der Performance-Flaute sein.

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