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Carl Schramm

Kommentar Vergesst die Strategie!

Was viele Business Schools lehren, hat wenig mit unternehmerischem Erfolg zu tun. Start-ups sollten ohne Strategie gegründet werden. Eine Erwiderung.
aus Harvard Business manager 10/2018

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Stellen Sie sich vor, Sie sind ein Existenzgründer und stehen an einem Scheideweg. Sie haben hart gearbeitet, um eine neue Plattform zu entwickeln, und haben das Gefühl, dass es an der Zeit ist, sie auf den Markt zu bringen. Aber der Kapitalgeber in Ihrem Board sagt, dass Ihr Produkt mindestens drei weitere Monate für die Entwicklung brauche und dass er weitere Investitionen nur befürworte, wenn Sie eine klare Markteinführungsstrategie definieren und einen Plan zur Implementierung präsentieren. Sollten Sie seinem Rat folgen? Ohne empirische Daten zu den Erfolgsbilanzen von vergleichbaren Unternehmen ist es unmöglich zu wissen, welches Vorgehen für Ihr Start-up am besten ist.

Im Buch "The Lean Startup", in dem Eric Ries seine Erfahrungen bei der Gründung seines Softwareunternehmens beschreibt, erläutert er, dass es Erfolg versprechender ist, ein Produkt gemeinsam mit dem Kunden zu entwickeln, als einen Businessplan zu erstellen. Das bestätigt auch die These, die Steve Blank und Bob Dorf in ihrem Buch "The Startup Owner's Manual" aufstellen: Hauptaufgabe eines jeden Start-ups sei es, Möglichkeiten zur Skalierung zu suchen – ein Lernprozess, der rein auf Erfahrungen begründet sei und sich nicht an einer vorformulierten Strategie orientiere. Beide Bücher empfehlen Gründern, ein "minimal tragfähiges Produkt" ("minimally viable product") zu entwickeln, um so früh wie möglich Kundenfeedback zu bekommen. Dieser Ansatz wird auch kritisch gesehen, unter anderem von Joshua Gans, Erin Scott und Scott Stern. Ihrer Ansicht nach sei es nicht zu empfehlen, den Ratschlägen von Ries, Blank und Dorf zu folgen, da das Fehlen eines strategischen Rahmens zur Bewertung der Optionen zu uninformierten strategischen Entscheidungen führe. Dem stimme ich nicht zu.

Die Erklärung dafür liegt in den Anfängen der Erforschung von Entrepreneurship.

Erste Gründungsforschung

Bis in die 80er Jahre hat niemand wirklich Entrepreneurship oder Unternehmensgründung gelehrt. BWL-Dozenten hatten kein besonderes Interesse daran, wie Unternehmen tatsächlich gegründet werden. Sie konzentrierten sich darauf, Studenten auf Karrieren in Großbanken, Fertigung, Transport und der Konsumgüterindustrie vorzubereiten. Dann kamen Bill Gates und Steve Jobs. Begierig, deren Erfolg nachzueifern, bestand eine wachsende Zahl von MBA-Studenten darauf, Unterricht in einem Fach zu bekommen, das kurz darauf als Entrepreneurship bezeichnet wurde. (Das Wort "Entrepreneur" tauchte zu dem Zeitpunkt gerade erst im allgemeinen Sprachgebrauch auf.)

Das daraus entwickelte Curriculum, entstanden aus den Fachgebieten Strategie und Finanzen (Risikokapital war eine neue Anlageklasse), enthielt auch eine neue pädagogische Übung – nämlich einen Businessplan für ein imaginäres Start-up zu schreiben. Bald entstand ein festes Format mit gemeinsamen Elementen, die die Kriterien von möglichen Investoren widerspiegelten. Universitäten hatten ein neues und beliebtes Lehrgebiet entdeckt, und zwar eines, das ihnen sozusagen Wettbewerb untereinander ermöglichte. Heute veranstaltet die Rice University den jährlichen Super Bowl der Businesspläne und bietet Preisgelder von mehr als drei Millionen Dollar.

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