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Teams Effizient zusammenarbeiten

Ständig werden wir abgelenkt. E-Mails, Chat-Nachrichten, der Kalender ruft zum nächsten Termin. Meetings und digitale Kommunikation fressen inzwischen 85 Prozent der Arbeitszeit von Manager. So befreien Sie sich - und Ihr Team.

aus Harvard Business manager 10/2018
Foto: Romualdo Faura

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So viele verschiedene Menschen können dich auf verschiedenen Kanälen erreichen, und der Druck ist enorm." – "Ständige E-Mails, weltweite Reisen, Anrufe zu jeder Tageszeit – ich war erschöpft. Die Forderungen nach Zusammenarbeit haben mich letztendlich aufgerieben." – "Ich hatte immer das Gefühl, mehr tun zu müssen, einen Schritt weiterzugehen, als Retter einzugreifen. Ich würde die Rettungsinsel der Menschen werden und dabei selbst fast ertrinken."

So hört es sich an, wenn Menschen von Überlastung durch Kollaboration erzählen.

Während Unternehmen immer globaler werden, Matrixstrukturen einführen, immer komplexere Produkte und Dienstleistungen anbieten und eine Rund-um-die-Uhr-Kommunikation ermöglichen, verlangen sie von den Angestellten, mit mehr internen Kollegen und externen Kontakten als je zuvor zusammenzuarbeiten.

Forschungen der Beratung Connected Commons zufolge verbringen die meisten Manager inzwischen mindestens 85 Prozent ihrer Arbeitszeit mit E-Mails, in Meetings und am Telefon. Diese Tätigkeiten werden heute um 50 Prozent häufiger gefordert als noch vor zehn Jahren. Die Unternehmen profitieren davon: Schnellere Innovationen und reibungsloserer Kundenservice sind zwei Nebeneffekte gestiegener Kooperation. Dadurch bleibt allerdings weniger Zeit für konzentrierte, individuelle Arbeit, sorgfältige Reflexion und solide Entscheidungsfindung. Ein HBR-Artikel aus dem Jahr 2016, bei dem einer von uns Koautor war, nannte dieses destruktive Phänomen kollaborative Überlastung und schlug Wege vor, wie Unternehmen dagegen angehen können.

In den vergangenen Jahren haben wir weitere Forschungen durchgeführt – quantitative wie qualitative –, um das Problem besser zu verstehen und Lösungen aufzudecken, die jeder Einzelne eigenständig implementieren kann. Wir haben mit 20 globalen Unternehmen aus unterschiedlichen Bereichen zusammengearbeitet (Software, Konsumgüter, professionelle Dienstleistungen, Herstellung und Biowissenschaften) und Modelle der Zusammenarbeit zwischen Angestellten entwickelt. Dabei haben wir die Auswirkungen dieser Interaktionen auf das Engagement, die Leistung und auf freiwilliges Ausscheiden berücksichtigt. Anschließend haben wir Netzwerkanalysen genutzt, um effiziente Mitarbeiter zu identifizieren – Menschen, die produktiv mit anderen zusammenarbeiten, dabei aber am wenigsten eigene Zeit und die der Kollegen aufwenden. Mit 200 von ihnen (jeweils 100 Männer und Frauen) führten wir Interviews über ihr Arbeitsleben. Wir haben viel darüber erfahren, wodurch Überlastung entsteht und was Führungskräfte tun müssen, um sie zu vermeiden, sodass alle weiter erfolgreich vorankommen.

Eine unserer Erkenntnisse – wenn auch nicht besonders überraschend – ist, dass Dauerpräsenzkulturen, zunehmende Technologie, fordernde Chefs, schwierige Kunden und ineffiziente Mitarbeiter einen großen Teil des Problems ausmachen und dass die meisten dieser Probleme unternehmerische Lösungen erfordern. Wir haben in vielen Fällen gesehen, dass es neben den externen Zeitfressern noch einen weiteren bedeutenden Feind effektiver Zusammenarbeit gibt: die Denkweisen und Gewohnheiten jedes Einzelnen. Glücklicherweise können Menschen solche Hindernisse sofort selbst überwinden – durch strategisches Selbstmanagement.

Wir haben Best Practices in drei umfassenden Kategorien entwickelt: Vorstellungen (um zu verstehen, warum wir uns zu viel aufhalsen); Funktion, Terminplan und Netzwerk (unnötige Zusammenarbeit eliminieren, um Arbeitszeit zu gewinnen, die auf professionelle Ansprüche und persönliche Werte ausgerichtet ist) sowie Verhaltensweisen (sicherstellen, dass notwendige oder erwünschte Zusammenarbeit so produktiv wie möglich ist). Nicht alle unsere Empfehlungen werden für jeden passen. Die Bedürfnisse der Menschen variieren abhängig von der Persönlichkeit, dem Hierarchielevel und dem Arbeitsumfeld. Aber wir haben herausgefunden, dass die Befragten bei Anwendung von nur vier oder fünf dieser Best Practices in der Lage waren, 18 bis 24 Prozent ihrer kollaborativen Zeit zurückzugewinnen.

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