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Soziologe Armin Nassehi über Zusammenarbeit "Unerwartete Lösungen akzeptieren"

Armin Nassehi ist seit 1998 Professor für Soziologie an der Universität München. Er ist Experte für Gruppendynamik.
Das Interview führte Michael O. R. Kröher
aus Harvard Business manager Spezial 1/2021
Armin Nassehi, Professor für Soziologie an der Universität München

Armin Nassehi, Professor für Soziologie an der Universität München

Foto:

Slavica / DER SPIEGEL

Harvard Business manager: Wann und wodurch entsteht in Unternehmen oder Organisationen ein Teamgeist, ein Wirgefühl?

Armin Nassehi: Diese Begriffe klingen für Soziologen romantisch, in wissenschaftlichen Zusammenhängen verwenden wir lieber den Terminus von Max Weber, "Gemeinschaftsglauben". Der entsteht bei einem Kollektiv von Individuen, wenn sich dort die Perspektive etabliert, dass der gemeinsame Einsatz mehr oder besseres erbringt als die Summe von Einzelleistungen. Dafür reicht manchmal schon die Einsicht, dass man bestimmte Aufgaben niemals allein lösen könnte. Oder der Anreiz, wenn ein "Wir" für die anstehende Herausforderung mehr Nutzen bringt als das "Ich allein".

Kann man diesen Gemeinschaftsglauben mit soziologischen Mitteln messen?

Man kann jedenfalls nicht einfach danach fragen, weil die Antworten letztlich zur Dynamik des Geschehens selbst gehören. Das Gesagte könnte von den Projektionen der Befragten beeinflusst werden. Außerdem gibt es die Gefahr erwünschter Antworten. Man kann allenfalls in teilnehmender Beobachtung herauskriegen, wann sich in einem Team neue Dynamiken bilden, weil die Mitglieder ihren Einsatz verstärken.

Lässt sich dieser Effekt quantifizieren?

Nein, es gibt keinen allgemeingültigen Maßstab für das Ergebnis von Teamarbeit.

Haben kleine Gruppen beim Herausbilden und Anwenden von Teamgeist einen Vorteil, etwa weil dort weniger individuelle Befindlichkeiten zu beachten sind oder sich Verbindungen direkter herstellen und effizienter nutzen lassen?

Einerseits ja, aus den von Ihnen genannten Gründen. Andererseits ist der Erfolg kleinerer Gruppen stärker abhängig von der Qualifikation und dem Einsatz einzelner Personen. Beim Gründen eines Teams sollte man daher die Größe je nach Aufgabenstellung definieren. Verlangt die Lösung ein differenziertes Vorgehen, sollte die Gruppe groß genug sein. Soll fokussiert gearbeitet werden, hat ein kleineres Team Vorteile.

Wie viel Führung braucht ein gutes Team?

Eine Menge, wobei die Führung nicht immer personifiziert sein muss. Ein Beispiel aus der Musik: Kleinere Ensembles, etwa Streichquartette, spielen ohne Dirigenten besser zusammen – harmonischer, dynamischer, reibungsloser. Hingegen braucht ein Orchester einen Dirigenten. Die kritische Masse, ab der ein Team personifizierte Führung benötigt, wird meist mit etwa sieben Mitgliedern beziffert.

Was muss ein Teamleiter können?

Ebenfalls eine Menge. Er darf das Ziel nicht aus den Augen lassen und muss die richtigen Teilaufgaben an die richtigen Mitglieder delegieren. Vor allem sollte er die Konflikte moderieren, die im Wettbewerb um die beste Idee zu persönlichen Konkurrenzen werden können. Der Erfolg eines Teams orientiert sich nicht in erster Linie an der Zufriedenheit seiner Mitglieder, sondern immer am Ergebnis ihrer Kooperation.

Was stärkt den Teamgeist am besten?

In einem Team muss immer kreative Spannung herrschen, was eine wechselnde Betriebstemperatur verlangt, eine veränderte Umdrehungszahl. Die Kompetenzen und die Intelligenz sind in einem Team unterschiedlich verteilt. Für ein erfolgreiches Arbeiten muss dennoch jedes Mitglied einen sichtbaren Anteil am Fortschritt und am Ergebnis haben. Die Psychologie spricht in diesem Zusammenhang von Selbstwirksamkeit.

Und was schwächt den Teamgeist?

Lähmende Konflikte. Die stellen sich oft ein, wenn ein Team zu lange besteht oder keine neuen Impulse von außen kommen. Etwa in einer Regierung, die über mehrere Legislaturperioden im Amt ist. Ansonsten: Wenn Mitglieder nicht gehört werden, wenn ihre Arbeit keine Spuren hinterlässt, wenn ihr Beitrag nicht richtig wertgeschätzt wird.

Wie viel Autorität benötigt und verträgt ein Team?

Implizite Autoritäten bilden sich in gut geführten Teams ohnehin heraus, explizit muss die Leitung eines Teams die unterschiedlichen Beiträge klug abklopfen auf ihre Perspektiven und ihren Nutzwert – und dabei auch unerwartete Lösungen akzeptieren. Das funktioniert nicht durch direktives Führen, sondern durch geschickte Kommunikation im Team. Die bringt dann etwas Neues nach vorn, das ohne die Teamarbeit und den Gemeinschaftsglauben nicht entstanden wäre.

Zusammenarbeit

Die Mehrheit aller Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer weltweit erledigt den größten Teil ihrer Tätigkeit in Teams. Dabei kann Großes entstehen oder es scheitert an den kleinsten Dingen. Gutes Teamwork ist kein Selbstzweck, sondern ein fragiles Konstrukt, um das man sich kümmern muss.

Wir haben alles Wichtige für Sie zu diesem Thema zusammengestellt.

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Was zeichnet wirklich gute Teamarbeit am Ende aus?

Ein Ergebnis, das keiner vorausgesehen hat und das besser ist als das erwartete Resultat. Die gestellten Aufgaben werden gemeinsam einfacher und schneller gelöst.

Haben Sie dafür ein Beispiel aus der Praxis?

Ein Beispiel aus meiner eigenen Forschung ist die Palliativmedizin. Dort arbeiten unterschiedlich qualifizierte Menschen zusammen – Ärzte, Pfleger, Seelsorger und Sozialarbeiter. Sie kümmern sich aus unterschiedlichen Perspektiven um sterbende Patienten.

Ein weiteres Beispiel findet sich auf einem ganz anderen Gebiet, dem Programmieren von Software. Hier ist das Arbeiten im Team, in sogenannten Ad-hoc-Gruppen, so selbstverständlich geworden, dass die Idee einer Autorenschaft vollkommen in den Hintergrund getreten ist. Stattdessen ist eine neue Form von Handlungskoordination entstanden, bei der sich die Frage nach dem Schöpfer des Neuen nicht mehr so scharf wie früher stellt.

Spezial 2021

Die Kraft des Wir

Zusammenarbeit: Wie Teams gemeinsam Großes schaffen

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Dieser Artikel erschien im Spezial 2021 des Harvard Business manager.

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