Zur Ausgabe
Artikel 9 / 21
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Diversity Das Geschlecht ignorieren

Sollten wir im Arbeitsalltag die Unterschiede zwischen Männer und Frauen betonen oder eher ignorieren? Zwei Wissenschaftlerinnen kommen in ihren Studien zu einem klaren Ergebnis. Eine neue Folge unserer Serie "Verteidigen Sie Ihre Forschung".
Das Interview führte Nicole Torres
aus Harvard Business manager 12/2018

Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

Die US-Professorin Ashley Martin hat Frauen gefragt, für wie bedeutend sie Geschlechterunterschiede halten. Diejenigen, die sich auf Ähnlichkeiten zwischen Männern und Frauen konzentrierten, fühlten sich selbstbewusster als solche, die positive weibliche Eigenschaften herausstellten.

Harvard Business manager: Auf Gemeinsamkeiten achten statt auf Unterschiede – ist das die Antwort auf die Genderfrage?

Ashley Martin: Zumindest haben wir in dieser und in vier weiteren Studien das gleiche Muster gesehen: Frauen, die Unterschiede herunterspielten, wurden selbstbewusster. Sie sahen sich in der Lage, Probleme bei der Arbeit zu lösen. Es fiel ihnen leichter, anderen zu widersprechen. Sie hielten sich für risikofreudiger, ergriffen nach eigener Aussage eher die Initiative und verhandelten mehr. Diese Effekte waren am stärksten in männlich geprägten Umfeldern.

Was heißt "das Geschlecht herunterspielen"?

Geschlechterblindheit und Geschlechterbewusstsein sind beides Strategien, um Gleichheit zu erreichen. Bewusstsein bezeichnet eine Reihe von Glaubenssätzen oder Vorgehensweisen, die dazu dienen, Geschlechterunterschiede anzuerkennen und in den Vordergrund zu heben. Geschlechterblindheit ist das Gegenteil, was aber nicht bedeutet, Unterschiede zu ignorieren. Es geht darum, ihnen weniger Gewicht zu geben und andere Faktoren als wichtiger anzusehen. Sie konzentrieren sich auf Ähnlichkeiten ebenso wie auf Individualität und fragen, was jemanden als Person einzigartig macht, anstelle von: Wodurch unterscheidet sich jemand als Frau? Beide Strategien verfolgen gute Absichten, aber es ist nicht klar, welche besser ist.

Es hört sich so an, als ob es Geschlechterblindheit sei.

Unsere Forschung deutet darauf hin, dass dies unter bestimmten Umständen der Fall ist. Blindheit entfernt die "männliche" Konnotation von Eigenschaften und Verhaltensweisen wie Durchsetzungsfähigkeit, Konkurrenzdenken und Risikofreude – Merkmalen also, die nötig sind, um beruflich weiterzukommen. Wenn Frauen diese Eigenschaften vom Geschlecht trennen, erkennen sie sie eher in sich selbst, wodurch sie selbstbewusster werden.

Ist es nicht ein wenig traurig, dass Frauen ihr Geschlecht herunterspielen müssen, um im Beruf mehr Anerkennung zu erfahren? Haben wir das nicht längst hinter uns gelassen?

Geschlechterblindheit ist kontraintuitiv, weil uns oft gesagt wird, Diversity sei etwas Positives, das wir fördern sollten. Aber darum geht es hier gar nicht. Das Problem besteht vielmehr in der Art der Unterschiede, die wir betonen sollten.

Welche Unterschiede sind problematisch?

Ich meine grundsätzliche Unterschiede in der Persönlichkeit, den Interessen und den Fähigkeiten – welche, um ehrlich zu sein, tatsächlich Stereotype darüber sind, was Männer und Frauen angeblich gut können und was sie mögen. Unsere erste Studie hat ergeben, dass Frauen, wenn sie Geschlechterunterschiede nennen sollen, Merkmale wie Durchsetzungsvermögen, Unabhängigkeit, Konkurrenzdenken sowie Handlungsfähigkeit und -orientierung auflisten. Wir assoziieren diese Eigenschaften immer noch mit Männern und mit Führungskräften. Und wir haben herausgefunden: Frauen dachten, die Betonung dieser angeblichen Unterschiede wirke sich negativ darauf aus, wie sie als Führungskräfte wahrgenommen werden.

Wir reden also davon, Unterschiede bei den Fähigkeiten herunterzuspielen, nicht bei den Ergebnissen?

Ganz genau. Wir wollen keine existierenden Probleme herunterspielen, wie die systemische Ungleichheit, die Frauen vorfinden. Es ist gezeigt worden, dass meritokratische Regeln, die nicht berücksichtigen, dass Menschen unterschiedlich behandelt werden und unterschiedliche Chancen auf der Arbeit haben, für Frauen und Minderheiten nachteilig sind. Wenn Sie solchen Unterschieden gegenüber blind sind, ignorieren Sie systemische Probleme in Ihrer Organisation, durch die sich Frauen weniger selbstbewusst fühlen. Sie sagen: Also, wenn es nicht das System ist, dann müssen es die Frauen sein. Das ist der falsche Weg. Geschlechterblindheit muss sehr vorsichtig eingesetzt werden. Es geht darum, die Vorstellung zu beseitigen, dass Frauen andere Fähigkeiten haben, denn das stimmt einfach nicht.

Aber wenn man sein Geschlecht herunterspielt, fühlt sich das dann nicht irgendwie ... unecht an?

Ganz und gar nicht. Geschlechterblindheit heißt nicht, dass Frauen sich mehr wie Männer verhalten sollen. Sie räumt nur mit der Vorstellung auf, dass bestimmte Eigenschaften automatisch Frauen oder Männern zuzuordnen sind. Ich glaube sogar, dass Geschlechterbewusstsein das gleiche Risiko mit sich bringt, unechtes Verhalten zu fördern – vor allem wenn Frauen sich nicht unbedingt mit als weiblich geltenden Merkmalen und Verhaltensweisen identifizieren. Wer Geschlechterunterschiede hervorhebt und dann Frauen – und Männern – sagt, dass sie auf der Arbeit authentisch sein sollen, geht davon aus, dass sich Authentizität um das Geschlecht dreht. Geschlechterblindheit ermöglicht uns, wahrhaft authentisch zu sein, anstatt zu definieren, was Authentizität für Männer und Frauen bedeutet.

Können sich Frauen Geschlechterblindheit aneignen, um an Selbstbewusstsein zu gewinnen?

Ja, das haben wir getestet. Wir gaben Probanden einen Zeitungsartikel, der von neuen Erkenntnissen handelte, wie sich Gleichheit am Arbeitsplatz erreichen ließe. Die Hälfte der Teilnehmer erhielt einen Text, in dem stand, dass Geschlechterunterschiede in Wahrheit nicht existierten und dass wir uns auf Ähnlichkeiten konzentrieren sollten, um in einer Gruppe Harmonie zu erzielen. Die andere Hälfte bekam einen Artikel mit der These, dass wir diese Unterschiede betonen sollten: Frauen brächten all diese großartigen Fähigkeiten mit, und wenn wir sie einsetzten, könnten wir Harmonie erreichen. Frauen, die den ersten Text – mit der Botschaft über Geschlechterblindheit – gelesen hatten, waren daraufhin selbstbewusster. Sie stuften sich bei Beschreibungen wie "Ich kann Probleme überwinden" und "Es ist mir nicht unangenehm, anderen auf der Arbeit zu widersprechen oder ihre Aussagen infrage zu stellen" höher ein. Das traf sowohl im Vergleich zu ihren Ausgangswerten als auch zu denen der Teilnehmer aus der anderen Gruppe zu.

Haben Sie auch Männer untersucht?

In einer Studie stellten wir fest, dass Geschlechterblindheit das Selbstbewusstsein von Männern nicht beeinflusste. Aber eine andere Untersuchung ergab, dass Männer sich dadurch weniger selbstbewusst fühlten. Das passt zu unserer These, weil die Art von Unterschieden, die wir herausstellen, männliche Stereotype sind, die im Beruf als vorteilhaft gelten. Wenn sie heruntergespielt werden, sollte das also auch dazu führen, dass Männer weniger selbstbewusst sind.

Wie schlägt sich Selbstbewusstsein in Verhalten nieder?

Wir haben Probanden Fragen zu einer Reihe verschiedener Szenarien gestellt und ihre Antworten bewertet. Wenn eine Frau beispielsweise beim Blackjack bestimmte Karten ausgeteilt bekommt, würde sie dann eine weitere Karte ziehen? Würde sie in einer Gehaltsverhandlung versuchen, ihr Traumgehalt herauszuhandeln? Wir fanden heraus: Wenn sich Frauen mehr mit stereotypisch männlichen Merkmalen identifizieren – was sie in einer geschlechterblinden Organisation eher tun –, dann fühlen sie sich selbstbewusster und verhalten sich auch dementsprechend.

Ist Geschlechterblindheit das Gleiche wie Farbenblindheit gegenüber Menschen unterschiedlicher Ethnien?

Nein, obwohl ein großer Teil der Begriffe, die wir genutzt haben, und unserer Tests auf der Forschung über Rassismus beruht. Doch die Diskussion über dieses Thema ist – zumindest in Amerika – nicht die gleiche wie die Genderdebatte. Wenn wir Leute auffordern, der ethnischen Herkunft gegenüber blind zu sein, dann ignorieren sie oft systemische und strukturelle Unterschiede in der Art, wie Menschen verschiedener Hautfarben behandelt werden. Deshalb könnte es von Vorteil sein, sich die ethnische Herkunft von Personen bewusst zu machen. Viele der Unterschiede, die wir durch Geschlechterblindheit ignorieren, sind nicht systemisch; es sind Stereotype. Theoretisch ist beides also das Gleiche, in der Praxis jedoch nicht.

Wie können Manager Geschlechterblindheit fördern?

Sie können vermeiden, Stereotype durch die Art und Weise zu verstärken, wie sie Aufgaben und Verantwortlichkeiten vergeben, wie sie ihre Mitarbeiter weiterbilden und mit ihnen umgehen. Frauen werden beispielsweise häufig gebeten, sich um Büroaufgaben oder das Zwischenmenschliche zu kümmern, weil die Leute denken, dass sie solche Aufgaben besser erledigen können. Menschen treffen Annahmen über die Interessen und Wünsche von Männern und Frauen. Geschlechterblindheit minimiert diese Annahmen, sodass jede Person als Individuum behandelt wird.

Wie genau sollte ich mein Geschlecht auf der Arbeit herunterspielen?

Ich würde niemandem raten, seine Geschlechtsidentität auszublenden oder Weiblichkeit zu verneinen. Sie sollten sich nur daran erinnern, dass Ihr Geschlecht Sie nicht einschränkt. Männer und Frauen passen nicht von Natur aus besser oder schlechter zu unterschiedlichen Rollen, und sie sind auch nicht besser oder schlechter bei bestimmten Dingen. Es ist wichtig, sich ins Gedächtnis zu rufen, dass Sie das Recht auf die gleichen Chancen und Aufstiegsmöglichkeiten wie jeder andere um Sie herum haben. © HBP 2018

Dieser Beitrag erschien in der Dezember-Ausgabe 2018 des Harvard Business managers.

Zur Ausgabe
Artikel 9 / 21
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel