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Rüdiger Grube über Aufsichtsräte "Externe Sicht einholen"

Wie lässt sich die Arbeit von Aufsichtsräten verbessern? Ein Gespräch mit Rüdiger Grube. Der Manager war lange Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bahn und ist seit 2017 Aufsichtsratschef der Hamburger Hafen und Logistik AG (HHLA).
aus Harvard Business manager 12/2018
Foto: Michael Kappeler/ dpa

Harvard Business manager: Herr Grube, muss sich die Aufsichtsratsarbeit verändern?


Rüdiger Grube: Ja. Es reicht heute nicht mehr aus, nur die turnusmäßigen Sitzungen einzuberufen, die dann stets die gleiche Tagesordnung haben. Zu Beginn geht es um Formalien – Eröffnung, frist- und formgerechte Einladung, sind Stimmbotschaften eingegangen und so weiter. Der zweite Tagesordnungspunkt ist die Verabschiedung der Protokolle, der dritte sind die Berichte aus den Ausschüssen – Prüfung, Compliance oder Ähnliches. Viertens kommt die Präsentation des Vorstands zur Lage des Unternehmens. Danach gibt es meist noch ein, zwei Punkte – Investitionen und Personalien. Das heißt: Die Agenda ist ziemlich vollgestopft. In einer normalen Sitzung bleibt somit keine Zeit, Themen mit Tiefgang zu diskutieren.

Lassen sich die Sitzungen nicht straffen?

Ich sage dem Vorstand immer: "Geht davon aus, dass wir das, was ihr präsentieren wollt, schon gelesen haben. Ihr könnt euch die Präsentation also sparen, und wir vertun keine wertvolle Zeit." Dadurch können wir direkt in die Diskussion einsteigen, Verständnisfragen stellen und Kommentare abgeben. Vorstände neigen dazu –und ich habe das früher auch so gemacht –, Präsentationen mit vielen Folien vorzutragen, damit weniger Diskussionen entstehen.



Reicht das, um wirklich die Strategie hinterfragen zu können?

Wir halten zusätzlich zu den regulären Sitzungen ein bis zwei Strategiesitzungen pro Jahr ab. Ich bestimmte dafür Schwerpunktthemen: Drei sind gut, maximal sollten es fünf sein. Die Mitglieder müssen sich natürlich gut vorbereiten, aber davon gehe ich als Vorsitzender aus.

Sind Strategiesitzungen etwas Außergewöhnliches?

Ja, leider. Das erkennt man daran, dass es die entsprechenden Ausschüsse oft gar nicht gibt. Nur ein Drittel der Aufsichtsräte in den Dax- und MDax-Unternehmen haben Strategie-, Technologie- oder Innovationsausschüsse.

Nun haben Aufsichtsräte auch anderes zu tun – ein solches Mandat ist ja kein Vollzeitjob. Können Sie sich inhaltlich überhaupt in der nötigen Tiefe einarbeiten?

Man kann sich nicht in allen Themen auskennen. Deshalb bin ich der Meinung, dass der Aufsichtsratsvorsitzende ab einer bestimmten Größenordnung einen eigenen, kleinen Stab braucht – ein Office of the Chairman. Ein Unternehmen ab zwei Milliarden Euro Umsatz kann sich das leisten. Der Stab sorgt dafür, dass der Vorsitzende sich eine zweite Meinung einholen kann. Heute ist es häufig so, dass der Chairman seine Informationen und Zahlen fast ausschließlich vom Vorstandsvorsitzenden erhält. Das darf nicht sein. Ein Aufsichtsratsvorsitzender, der ja oft aus einer ganz anderen Branche kommt, sollte sich auch eine externe Sicht einholen können.

Haben Sie ein solches Office bei der HHLA?

Die HHLA macht einen Umsatz von 1,25 Milliarden Euro, bei dieser Größenordnung halte ich das nicht für nötig. Wenn ich das Gefühl hätte, vom Vorstand nicht ausreichend informiert zu werden, würde ich das zum Thema machen. Das ist aber nicht der Fall.

Dieser Beitrag erschien in der Dezember-Ausgabe 2018 des Harvard Business managers.

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