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Verhandeln Richtig verhandeln in der Krise

In der Not dürfen sich Geschäftspartner nicht gegenseitig das Wasser abgraben. Gerade jetzt ist es wichtiger denn je, gemeinsam Lösungen zu finden, die allen das Überleben sichern. Dabei helfen zwei Ansätze aus der Verhandlungsforschung.
Ein Artikel aus dem Harvard Business manager von Adil Najam
aus Harvard Business manager 6/2020
In der Krise sollten Entscheidungen gemeinsam getroffen werden, nicht gegeneinander.

In der Krise sollten Entscheidungen gemeinsam getroffen werden, nicht gegeneinander.

Foto: Daniel Delang

Die Corona-Pandemie erforderte nach ihrem Ausbruch nicht nur soziale Distanz, sondern auch Nähe und Austausch. Wie sollen Versammlungen verhindert werden? Wie können Mitarbeiter von zu Hause aus arbeiten? Wozu sind Lehrer und Schüler verpflichtet?

In Krisenzeiten sind viele Entscheidungen das Resultat von Verhandlungen. Einige Krisen – Markteinbrüche, Naturkatastrophen, sogar Kriege – sind bis zu einem gewissen Grad vorhersehbar. Man kann sich auf sie vorbereiten. Bei der Coronavirus-Pandemie war das nicht der Fall. Das Virus hat sich extrem schnell ausgebreitet, der Schaden ist immens, es fehlte an Informationen. Vor allem aber gab es nichts Vergleichbares. Die Lage ist daher eine ganz andere. Bei vielen Menschen löste die Pandemie Panik aus. Umso wichtiger wurde und ist es, dass Menschen diskutieren und sich gemeinsam für mögliche Lösungen entscheiden.

In Situationen wie dieser sollten Manager auf das gesammelte Wissen zur Verhandlungstheorie und -führung zurückgreifen. Und sie sollten auf mögliche Fallen achten. Wenn sie mit Panik konfrontiert sind, machen viele Führungskräfte zwei typische Fehler, die Verhandlungen erschweren oder sogar verhindern.

Bedingte Maßnahmen

In Krisen nehmen wir die Zeit verzerrt wahr. Wenn einen dazu noch Panik ergreift, reduzieren sich die Zeitabstände auf Momente; es erscheint dann komplett unangebracht, über das Hier und Jetzt hinauszudenken. Sobald ich davon überzeugt bin, dass eine Krise mich existenziell bedroht, konzentriere ich mich voll und ganz darauf, die unmittelbare Situation zu überleben – es könnte ja kein Morgen mehr geben. Diese Wahrnehmung führt dazu, dass Menschen Toilettenpapier hamstern, eine zu erwartende Reaktion und alles andere als unvernünftig.

Zu schnellen Handlungen gibt es keine Alternative, besonders in einer Krise wie der Corona-Pandemie. Rasche Vorsichtsmaßnahmen machen jetzt den Unterschied. Der Standardratschlag für Verhandlungen lautet jedoch: Denken Sie langfristig! Wie werden sich Ihre heutigen Entscheidungen auswirken – inklusive der unbeabsichtigten Konsequenzen? Der Politikwissenschaftler Robert Axelrod sprach in dieser Beziehung vom "Schatten der Zukunft". Klar: Wenn einem das Wasser bis zum Hals steht, sind Schatten das Letzte, woran man denkt. Panik dominiert, das Morgen scheint weit entfernt. Außerdem können sich in einer Krise die Zeithorizonte verschiedener Interessengruppen stark unterscheiden: Experten lassen sich von neuen Erkenntnissen treiben, Bürger vom Medienhype, Politiker von Wahlzyklen, Arbeitgeber von Geschäftsmodellen, Vorstände und Aufsichtsräte von Haftungsfragen.

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Dennoch ist es in einer Krise genauso wenig angebracht wie zu jeder anderen Zeit, die langfristigen Folgen außer Acht zu lassen. Das Coronavirus wird schließlich unter Kontrolle gebracht werden. Zwischenlösungen, die auf mittel- und langfristige Auswirkungen keine Rücksicht nehmen, können sich dann rächen. Organisationen sind durch sie womöglich nicht mehr imstande, in der Nachkrisenzeit zur Normalität zurückzufinden.

Die Lösung

Wir sollten sowohl kurz- als auch langfristige Ziele im Blick behalten. Dabei kann es helfen, nach Maßnahmen zu suchen, die der Verhandlungsexperte Lawrence Susskind vom Massachusetts Institute of Technology "bedingt" nennen würde. Nehmen wir an, Sie sitzen in einem Schulausschuss. Sie haben entschieden, dass der Unterricht für den Rest des Halbjahres nur noch online stattfinden soll. Ihre Sorgen gelten der Gesundheit und Sicherheit der Schüler, Lehrer und Angestellten. Die Schüler und ihre Eltern fragen sich derweil: Was ist mit den Schulabschlüssen? Wie wirkt sich die Veränderung auf die Noten aus? Und was wird aus Zukunftsplänen wie die Zulassung zu einer Hochschule oder die Aufnahme einer Arbeit?

In der Verhandlung bestehen Ihre vorrangigen Ziele darin, Sicherheit zu gewährleisten und einen Plan für die Schulabschlüsse zu erstellen – trotz aller Unsicherheiten. Was sind Ihre bedingten Maßnahmen? Sieht es nach einer kurzzeitigen Schulschließung aus, können Sie vielleicht eine Woche mit Hausaufgaben überbrücken. Wenn es voraussichtlich mehr als zwei Wochen werden, sollten Sie sich auf Onlineunterricht vorbereiten. Ist der Zeitraum länger, brauchen Sie Pläne, um Prüfungen und Klassenunterricht komplett ins Internet zu verlagern. Bedenken Sie in jedem Fall die kurz- und langfristigen Folgen.

Gleichzeitig müssen Sie Bedingungen festlegen, unter denen Sie die Wiederaufnahme des Präsenzunterrichts gestatten. An welchem Punkt kehren welche Mitarbeiter in die Schule zurück, um die Öffnung vorzubereiten? Unter welchen Voraussetzungen wollen Sie einige Schulaktivitäten vor Ort wieder aufnehmen? Und unter welchen Bedingungen soll alles wieder so laufen wie zuvor? Welche Vorbereitungen sind für jede Phase nötig?

Gemeinsame Entscheidungen

Ein zentrales Element der meisten Win-win-Verhandlungsstrategien geht auf das Standardwerk "Das Harvard-Konzept" zurück. Die Wissenschaftler Roger Fisher und William Ury beschrieben darin die "best alternative to a negotiated agreement" (auf Deutsch etwa "die beste Alternative zum ausgehandelten Abkommen") – im Verhandlungsjargon auch "BATNA" genannt. Dahinter steckt der Gedanke, dass Sie ein besseres Ergebnis erzielen wollen als das, welches Sie auch ohne Verhandlung erreichen könnten. Das lenkt die Aufmerksamkeit darauf, potenzielle Gewinne zu maximieren.

In einer schweren Krise sind Entscheidungen jedoch selten vom BATNA-Konzept getrieben. Das Ziel ist meist, die schlimmste ("worst") Alternative zu verhindern: die WATNA sozusagen. Das ist im Grundsatz auch richtig. Eine Hauptverantwortung einer Organisation muss darin bestehen, Risiken zu minimieren und katastrophale Verluste zu vermeiden.

Die Herausforderung: Sobald der Fokus sich darauf richtet, das Schlimmste zu vermeiden, entsteht Furcht. Unsere Verhandlungsstrategien entfalten nicht mehr ihre Wirkung. Gewohnte Abläufe – der Impuls, Gewinne zu maximieren, Kosten und Nutzen zu analysieren, Risiken aufzuteilen, um Vorteile zu feilschen, mit unterschiedlich bewerteten Interessen zu handeln – sind in einem Klima der Angst schwierig beizubehalten. Das Ziel ist nicht mehr der gemeinsame Gewinn, sondern das Vermeiden des gemeinsamen Verlusts. Das Problem verschärft sich dadurch, dass unsere Verhandlungsgewohnheiten tief in uns verankert sind. Wenn wir von ihnen abweichen, löst das Unbehagen aus – Unsicherheit, vielleicht gar Angst und Panik. Wir zweifeln und hegen Misstrauen gegenüber unseren Verhandlungspartnern.

Und als ob das nicht schon schwierig genug wäre: Die meisten Kontakte finden wegen des Coronavirus über digitale Kanäle statt. Die Ausweitung von Remote Work ist in diesem Ausmaß beispiellos und traf viele unvorbereitet. Das sorgt für zusätzlichen Stress, erhöht die Notwendigkeit von Verhandlungen und macht diese zugleich besonders herausfordernd: Schwierige Gespräche lassen sich auf Distanz sehr schlecht führen.

Die Lösung

Wir müssen uns von der Vorstellung verabschieden, dass wir uns in einer Verhandlung befinden. Der Verhandlungsforscher Howard Raiffa sprach stattdessen von "kollaborativer Entscheidungsfindung", verbunden mit der Einstellung, anderen helfen zu wollen. Das kann in Paniksituationen einen unschätzbaren Wert haben. Raiffa empfahl, eine Verhandlung als einen "vollständigen, offenen und wahrhaftigen Austausch" anzugehen, um gemeinsame Vorteile ausfindig zu machen. Das kann in alltäglichen Verhandlungen wie ein unrealistisches Ideal erscheinen. Aber in Krisenzeiten ist es sowohl nützlich als auch absolut notwendig. Die Lage ist schon stressig genug. Kommen Zweifel, Misstrauen und Distanz hinzu, ist keinem geholfen. Deshalb müssen wir uns weiterhin darauf konzentrieren, gemeinsam für alle Parteien den Gewinn zu maximieren.

Fazit

In vielen, wenn nicht allen Situationen kann es hilfreich sein, von unbedingten auf bedingte Maßnahmen umzuschwenken. Sie sollten sich von der Vorstellung einer Verhandlung lösen und sich stattdessen vom Gedanken der kollaborativen Entscheidungsfindung leiten lassen. Diese Strategien sind besonders nützlich – wenn nicht gar unumgänglich – in Verhandlungen, bei denen die Teilnehmer nach einer Antwort auf die Corona-Krise suchen.© HBP 2020

Dieser Artikel erschien in der Juni-Ausgabe 2020 des Harvard Business managers.

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