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Veränderungen managen Wie gewonnen, so zerronnen

Prozessverbesserungen haben oft nur kurzfristig Erfolg. Warum ist das so? Und was lässt sich dagegen unternehmen? Eine Studie zeigt, welch zentrale Rolle das Topmanagement dabei spielt.
aus Harvard Business manager 2/2019
Foto: Robert Poorten / imago images/Robert Poorten

Manager sind besessen von Methoden, mit denen sich Betriebsprozesse verbessern lassen. Das ist schon so seit den Zeiten von Frederick Taylor, dem Vater des Scientific Management, und W. Edwards Deming, einem Pionier des Qualitätsmanagements. In den vergangenen 20 Jahren ist eine Vielzahl von Verbesserungsinitiativen über viele Branchen hinweggefegt – darunter Lean Production, Six Sigma und agiles Management. Studien zeigen, dass Unternehmen damit erhebliche Effizienz- und Kostenvorteile erzielen können.

Als sich jedoch Brad Staats von der University of North Carolina und Matthias Holweg von der Oxford University die Vorteile genauer anschauten, fiel ihnen eine Diskrepanz auf: "Solche Methoden funktionieren anfangs immer gut", sagt Holweg. "Aber oft gehen die Zuwächse schnell wieder zurück. Wir hatten immer das Gefühl, als ob die Forscher nur die halbe Geschichte erzählten. Denn es geht nicht nur darum, die Programme einzuführen – es geht auch darum, sie dauerhaft beizubehalten."

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Um zu verstehen, warum einige Verbesserungen nachhaltig sind und andere nicht, untersuchten die Forscher 204 Lean-Projekte, die zwischen 2012 und 2017 in einer europäischen Bank mit mehr als 2000 Filialen in 14 Ländern und über 16 Millionen Kunden gestartet waren.

Die Lean-Initiative wurde von der Zentrale angestoßen und durch eine internationale Beratungsgesellschaft unterstützt. Dieses half dabei, eine Inhouse-Akademie zu gründen, in der sogenannte Lean-Champions für alle Regionalniederlassungen ausgebildet wurden. Erste Projekte konzentrierten sich auf Prozesse wie Kontoeröffnung oder elektronische Überweisung, die von einer geringeren Zahl von Übergaben und weniger Arbeitsschritten profitieren würden und in allen Regionen vorkamen. Die Regionalbüros identifizierten daraufhin weitere Projekte entsprechend ihren Bedürfnissen. Die Projekte hatten ein übergeordnetes Ziel: die Arbeitsproduktivität zu steigern – eine Schlüsselgröße für Dienstleistungen.

Auf den ersten Blick schien die Initiative ein großer Erfolg zu sein: Innerhalb der ersten vier Jahre startete die Bank 33 bis 51 Projekte pro Halbjahr mit durchschnittlich 1600 Mitarbeitern. Die ersten Effizienzsteigerungen betrugen im Schnitt 10 Prozent; nach einem Jahr waren es 20 Prozent und nach zwei Jahren 31 Prozent. Diese Zahlen reichen an die Werte der besten Lean-Einführungen heran, wie die Forscher betonen, und zwar über alle Branchen hinweg. Die Bank war zu Recht sehr erfreut über das Ergebnis.

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