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Reengineering Der große Prozess-Check

Die ständige Verbesserung aller Prozesse im Unternehmen ist eine der wichtigsten Aufgaben des Managements. Dabei ist es sehr schwierig, alle relevanten Faktoren im Blick zu behalten. Eine neue Methode - leicht verständlich und praxiserprobt - vereinfacht das Prozessmanagement erheblich.
aus Harvard Business manager Edition 4/2009
Foto: PM Images / Digital Vision / Getty Images

Prozessmanagement ist in der Geschäftswelt mittlerweile zu einer Selbstverständlichkeit geworden. Als ich das Konzept 1990 zum ersten Mal in der "Harvard Business Review" vorstellte, war die Idee, Prozesse radikal umzugestalten, neu und durchaus umstritten. Heute zweifelt kaum ein Manager daran, dass sich durch die Optimierung des gesamten Wertschöpfungsprozesses - von einem Ende des Unternehmens bis zum anderen dramatische Leistungssteigerungen erzielen lassen, die sowohl den Kunden als auch den Aktionären zugute kommen.

In nahezu allen Branchen konnten Unternehmen jeder Größenordnung enorme Verbesserungen erzielen, indem sie ihre Prozesse auf den Prüfstand gestellt und neu gestaltet haben. Sie haben so in vielen Bereichen Fortschritte gemacht: die Kosten gesenkt, die Qualität verbessert, die Geschwindigkeit erhöht und die Rentabilität gesteigert.

Aber nicht wenige sind auch auf der Strecke geblieben. In den vergangenen Jahren habe ich Hunderte Unternehmen dabei beobachtet, wie sie versucht haben, sich zu erneuern, indem sie Prozesse reorganisiert oder neu geschaffen haben. Viele von ihnen konnten aber trotz guter Absichten und beträchtlicher Investitionen kaum Fortschritte erzielen. Und selbst für diejenigen Unternehmen, denen die Umstrukturierung gelungen ist, war das Unterfangen die reinste Quälerei.

Veränderungen umzusetzen ist immer schwer, doch Prozesse radikal zu verändern (also das zu tun, was ich Business Process Reengineering genannt habe) ist besonders schwierig. Anders als gemeinhin angenommen, ist es bei der radikalen Neugestaltung von Geschäftsprozessen nicht damit getan, ein paar Arbeitsabläufe neu zu ordnen und festzulegen, wer was an welchem Standort und in welcher Reihenfolge zu tun hat. Wenn der neue Prozess erfolgreich sein soll, müssen Unternehmen die Aufgabenbereiche umfassender definieren, zusätzliche Schulungen anbieten, den ausführenden Mitarbeitern die nötige Entscheidungsfreiheit einräumen und das Vergütungssystem auf die Prozesse und deren Ergebnisse ausrichten.

Doch damit nicht genug. Die Unternehmensleitung muss außerdem dafür sorgen, dass Teamwork, die Verantwortung des Einzelnen und die Kundenorientierung zu zentralen Elementen der Unternehmenskultur werden; sie muss Rollen und Verantwortungsbereiche so festlegen, dass Manager nicht für einzelne Tätigkeiten, sondern für ganze Prozesse Verantwortung tragen und für die Entwicklung ihrer Mitarbeiter sorgen, statt diese nur zu kontrollieren. Die IT-Systeme müssen darauf ausgelegt werden, dass sie nicht nur einzelne Abteilungen, sondern funktionsübergreifende Prozesse reibungslos unterstützen.

Kompakt

Prozessmanagement mit System

Das Denken in Prozessen hat mittlerweile in vielen Unternehmen Einzug gehalten. Aber wenn es darangeht, notwendige Veränderungen vorzunehmen, scheitern etliche Firmen. Der Reengineering-Experte Michael Hammer stellt ein von Pionierunternehmen getestetes neues System vor, das Managern hilft, bei der Neugestaltung von Prozessen nicht den Überblick zu verlieren.

Das PEM-Modell

Das "Process and Enterprise Maturity Model" zeigt Managern, ob die Voraussetzungen für Prozessänderungen gegeben sind, es hilft, Defizite zu beseitigen und Fortschritte zu messen. Das Modell beschreibt nicht, wie ein bestimmter Prozess aussehen muss. Daher können Unternehmen das System auf alle Bereiche anwenden und die Ergebnisse miteinander vergleichen. So vermeiden Manager bei der Planung und Umsetzung von Reengineering-Projekten Chaos und Verzweiflung. Außerdem schützt das Modell vor zu großer Selbstzufriedenheit.

In den meisten Unternehmen, die ich untersucht habe, kam das Management bei solchen Umstellungen ins Straucheln. Die Mehrzahl erkannte zwar, dass Veränderungen nötig sind, damit die neuen Prozesse ihre volle Wirkung entfalten können, doch sie war sich nicht sicher, was zu welchem Zeitpunkt wie stark geändert werden musste. Das Ergebnis waren zögerliche Entscheidungen, konfuse Planungen, endlose und unproduktive Diskussionen, ein ungesundes Maß an Selbstzufriedenheit und ein ebenso ungesundes Maß an Verzweiflung. Zudem kam es zu Fehlern, Nachbearbeitungen, Verzögerungen und abgebrochenen Initiativen. Unsicherheit machte sich breit: Haben wir das Richtige getan? Wie können wir feststellen, ob wir auf dem richtigen Weg sind? Wie wird das Unternehmen nach den Veränderungen aussehen?

Dazu kommt in solchen Fällen, dass sich Manager verschiedener Unternehmensfunktionen häufig nicht einig sind, welche Faktoren für den Erfolg des Reengineerings ausschlaggebend sind. Jeder betrachtet das Problem mit Scheuklappen und glaubt, aufgrund der eigenen Erfahrung das Patentrezept zu haben.

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