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Stoppt den Projektwahnsinn!

Immer neue Initiativen stemmen zu müssen überlastet Führungskräfte und Mitarbeiter. So räumen Sie den Wildwuchs an Projekten auf und schaffen Platz für wirklich Wichtiges.
aus Harvard Business manager 3/2019
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Alain Delorme

Wenn Strategie, wie Michael Porter  sagt, im Kern darin besteht, Dinge auszuschließen, dann besteht die Umsetzung im Kern darin, diese Dinge dann auch tatsächlich nicht zu tun. Das klingt einfach, aber den meisten Organisationen fällt es überraschend schwer, laufende Initiativen zu stoppen – selbst wenn sie mit einer neuen Strategie nicht vereinbar sind. Stattdessen satteln die Verantwortlichen lieber zusätzliche Projekte obendrauf und überlasten die Hierarchieebenen unterhalb des Topmanagements oft erheblich.

Manchmal fehlt Managern schlicht der Überblick über alle laufenden Initiativen und ihre Auswirkungen auf das Unternehmen. In anderen Fällen werden Programme aus politischen Gründen fortgeführt, obwohl sie längst vom Tisch sein sollten. Ungeachtet der Ursachen kann Überlastung zu teuren Produktivitäts- und Qualitätsproblemen und zum Burn-out der Mitarbeiter führen. Unternehmen, die die Arbeitsbelastung nicht anpassen, laufen Gefahr, wertvolle Arbeitskräfte zu verlieren. Und in Zeiten sehr niedriger Arbeitslosigkeit könnte es schwer sein, guten Ersatz zu finden. Ein Manager, der früher die Talentberatung bei einem Personaldienstleister geleitet hatte, sagte uns in einem Interview: "Ich habe gern mit meinem Team gearbeitet, meine Kollegen respektiert, und ich empfand meine Arbeit als motivierend, aber das Tempo war nicht durchzuhalten. Ich habe mich dafür entschieden zu gehen, bevor ich einen Herzinfarkt bekommen hätte."

In vielen Organisationen läuten erst die Alarmglocken für Überlastung, wenn Mitarbeiterbefragungen ergeben, dass das Engagement der Belegschaft schlechter wird, der Umsatz sinkt – oder beides. Bei einem "Fortune"-500-Unternehmen aus dem Einzelhandel ergaben interne Untersuchungen, dass die Filialleiter mehr Aufgaben hatten, als sie in einer normalen Arbeitswoche bewältigen konnten. Doch statt die Arbeitsbelastung zu reduzieren, erwarteten die Vorgesetzten, dass die Filialleiter Prioritäten setzten und irgendwie doch noch alles unter einen Hut brachten. Die Geschäftszahlen wurden immer schlechter, mit dem Kundenservice ging es ebenfalls bergab. Und so wurde dem Topmanagement klar, dass ein neues Konzept hermusste. Eine Taskforce mit besonders vielversprechenden Nachwuchsführungskräften sollte bewerten, wie sich die laufenden Initiativen tatsächlich auf die Filialleiter auswirkten.

Die Arbeitsgruppe fand heraus, dass Abteilungen mehrere Initiativen parallel starteten, die alle die Aufmerksamkeit der Filialleiter erforderten und ein breites Themenspektrum abdeckten – von Produkteinführungen über Schulungen und Kundenservice bis IT. Eine umfassende Prüfung ergab, dass in den vorangegangenen sechs Monaten mehr als 90 separate Initiativen gestartet worden waren. Von den Filialleitern wurde erwartet, dass sie über alle auf dem Laufenden waren und sich gleichzeitig um die hohe Kundennachfrage kümmerten und ihre Mitarbeiter führten. Diese Aufgabenhäufung blieb nicht ohne Folgen. Einige Läden verfehlten die Vorgaben und Prognosen des Unternehmens, und es wurden weniger neue Initiativen tatsächlich angenommen, weil die Organisation nicht genug Kapazitäten hatte, sich um alle zu kümmern.

Als die Unternehmensführung diesen Bericht erhielt, erkannten die Topmanager, dass sie disziplinierter Grenzen und Prioritäten setzen mussten, statt einfach zu erwarten, dass die Filialleiter schon alles irgendwie wuppen würden. Der Regionalleiter setzte einen Senior Manager als Schnittstelle zwischen den betrieblichen Funktionen und den Filialleitern ein. Dadurch konnten die Abteilungen den Filialleitern nicht mehr direkt Aufgaben erteilen, sondern mussten erst am neu eingesetzten Verbindungsmanager vorbei, der die unterschiedlichen Anfragen bewertete, Prioritäten setzte und die Filialleiter vor nicht zu erfüllenden Erwartungen schützte. Sie hatten insgesamt weniger auf dem Zettel, und die Fokussierung führte dazu, dass die Ergebnisse bei Kerninitiativen und bei den gesetzten Prioritäten besser wurden.

In unserer Beratungstätigkeit für Dutzende Unternehmen haben wir quer durch alle Branchen immer wieder erlebt, wozu Überlastung führt. Kapazitätsgrenzen sind ein wiederkehrendes Thema in Gesprächen und Befragungen in den unterschiedlichsten Organisationen: Führungskräfte fühlen sich unter Druck gesetzt, mit immer weniger Ressourcen immer mehr zu erreichen. Dafür haben wir eine Reihe von Ursachen ermittelt, die wir in diesem Beitrag vorstellen. Damit können Sie herausfinden, ob auch in Ihrem Unternehmen solche Risiken bestehen. Wir zeigen auf, warum viele der typischen Lösungsversuche zum Scheitern verurteilt sind und welche sinnvolleren Alternativen es gibt.

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Die Ursachen des Problems

Wie kommt es zu einer Überlastung durch zu viele Initiativen? Wir haben sieben Ursachen ermittelt:

Fehlender Überblick

Wie der "Fortune"-500-Einzelhändler erleben musste, sind sich Topteams oft nicht bewusst, wie viele Initiativen eigentlich gerade laufen und welche kumulativen Auswirkungen sich daraus ergeben. In vielen Organisationen gibt es keine Mechanismen, um die Anforderungen zu ermitteln, zu messen und zu steuern, die Projekte an die damit beauftragten Führungskräfte und Mitarbeiter stellen. In der Praxis ist es mitunter schwierig, die Arbeitsbelastung über eine gesamte Organisation hinweg zu erfassen, weil es sehr viele verschiedene Initiativen gibt, das Unternehmen groß und komplex aufgebaut ist und angemessene Messinstrumente fehlen. Das oben dargestellte Beispiel zeigt aber, dass es funktionieren kann, wenn das Unternehmen eigens Ressourcen dafür bereitstellt.

Multiplikatoreffekte

Die meisten Senior Manager haben einen guten Überblick über die Initiativen und Prioritäten ihrer eigenen Bereiche, nicht aber über andere. Da Funktionen und Bereiche oft isoliert Prioritäten setzen und Projekte starten, ist ihnen unter Umständen nicht klar, welche Auswirkungen sich rechts und links davon ergeben. Angenommen, eine Organisation besteht aus fünf Bereichen. Wenn jeder davon drei Initiativen startet, die alle in gewissem Umfang Ressourcen aus zwei weiteren Bereichen erfordern, muss jeder der Bereichsleiter neun Initiativen unter einen Hut bringen. Und das setzt voraus, dass die Auswirkungen überall gleich sind; verfügt ein Bereich über besonders wertvolle oder knappe Ressourcen, könnte die Belastung an dieser Stelle deutlich größer sein.

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