Zur Ausgabe
Artikel 7 / 18

Personalentwicklung High Potentials richtig fördern

Es gibt kein Standardprogramm für den Umgang mit Toptalenten. Eine weltweit angelegte Untersuchung gibt einen Überblick über bewährte und innovative Methoden. Ein Raster, um den eigenen Weg zu finden.
aus Harvard Business manager 12/2011
Foto: Laurie Noble / The Image Bank Unreleased / Getty Images

Sie können den Artikel leider nicht mehr aufrufen. Der Link, der Ihnen geschickt wurde, ist entweder älter als 30 Tage oder der Artikel wurde bereits 10 Mal geöffnet.

High Potentials richtig fördernDer Kampf um die Talente geht unvermindert weiter, selbst in Branchen, die nur noch moderat wachsen. Nur 15 Prozent der Manager aus Nordamerika und Asien, so eine von uns durchgeführte internationale Studie, meinen, genügend qualifizierte Nachfolger für Schlüsselpositionen zu haben. In Europa sieht es ein wenig besser aus. Allerdings glauben auch hier weniger als 30 Prozent der Befragten, über ausreichend qualifizierte interne Talente zu verfügen. Zudem sind in den Schwellenländern, auf die viele Unternehmen ihre Wachstumsstrategien konzentrieren, erfahrene Manager absolute Mangelware und werden es voraussichtlich auch in den nächsten 20 Jahren bleiben.

Eine beliebte Strategie in diesem Kampf ist es, spezielle Programme für vielversprechende Talente einzurichten - also für die Mitarbeiter, die aus Sicht der Manager künftig Führungsaufgaben übernehmen können. Der Anreiz ist für beide Seiten offensichtlich: Ehrgeizige Nachwuchskräfte bevorzugen Unternehmen, die den Ruf haben, gute Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten. Und ein ausgeklügeltes Talentmanagement erhöht entscheidend die Chancen, herausragende Manager in die Führungsriege berufen zu können.

Doch es ist nicht einfach, ein solches Programm zu gestalten. Die Auswahlkriterien sind oft nicht transparent. Mitarbeiter fragen sich häufig, aus welchen Gründen jemand am Programm teilnehmen darf und andere nicht. Chefs müssen oft die Vorteile, hochkarätige Mitarbeiter in Entwicklungsprogramme zu schicken, gegen die Nachteile abwägen, sie zumindest teilweise aus dem Tagesgeschäft abzuziehen. Sie laufen Gefahr, Mitarbeiter zu demoralisieren, die beständig gute Arbeit leisten, aber nicht als Höchstleister gelten - also die große Mehrheit der Führungskräfte, die das Unternehmen am Laufen halten. Manchmal bleiben die wenigen Auserwählten nicht am Ball oder erfüllen die Erwartungen nicht. Und allzu oft verlieren die Programme mit der Zeit an Schwung. Die Manager fragen sich dann, ob sich das Ganze wirklich gelohnt hat; unter den Mitarbeitern macht sich Zynismus breit.

Natürlich gibt es Ausnahmen. Konzerne wie General Electric, Unilever, PepsiCo und Shell sind seit Langem bekannt für ihr gut organisiertes Talentmanagement. Doch sie sind die Ausnahme.

Soweit wir wissen, hat noch niemand den Prozess umfassend untersucht, Talente von A bis Z zu managen. Um diese Lücke zu schließen, starteten wir 2007 ein gemeinsames Projekt mit der Personalberatung Egon Zehnder International. Wir führten eine groß angelegte, branchenübergreifende Längsschnittuntersuchung durch, wie Unternehmen ihre vielversprechenden Stars bewerten und fördern. Wir befragten zudem Führungskräfte von 70 Firmen, die Entwicklungsprogramme für Toptalente haben - Organisationen aus aller Welt und jeder Größe.

Anhand dieser Forschungsergebnisse identifizierten wir eine Reihe innovativer Methoden. Sie stammen zum Teil von Unternehmen, von denen dies niemand erwartet hätte - zum Beispiel von einem argentinischen Hersteller von Stahlrohren, der trotz widriger Umstände in seiner Region und seiner Branche ein Weltmarktführer geworden ist, und von einer türkischen Bank, die weltweit tätig ist. Teilweise sind die Konzepte sehr breit angelegt - wie zum Beispiel bei einem Hersteller pharmazeutischer Geräte, bei dem das Topmanagement direkt in die Förderung der 600 vielversprechendsten Mitarbeiter des Unternehmens eingebunden ist. Es gibt zwar zahlreiche Talentmanagementprogramme, doch dieses Gebiet ist so neu und verändert sich so stark, dass sich diese neuen Methoden noch nicht wirklich haben bewähren können. Und trotzdem können diese Ansätze Managern, die ihre Talentpipeline weiter ausbauen möchten, wertvolle Ideen und Anregungen liefern. Eine wichtige Erkenntnis unserer Studie: Um die nächste Generation von Führungskräften effektiv zu fördern, kommt es auf drei Dinge an: Erstens müssen die Verantwortlichen klare strategische Prioritäten definieren; damit ist der Rahmen gesetzt, wie sie ihre Talente entwickeln und formen sollen. Zweitens müssen sie die vielversprechenden Mitarbeiter umsichtig auswählen und deren Sonderstellung gegenüber den anderen Angestellten kommunizieren - was eine sehr heikle Angelegenheit sein kann. Drittens müssen sie die Programme organisieren, wie sie Spitzenkräfte konkret entwickeln, belohnen und an das Unternehmen binden wollen.

Es gibt kein Patentrezept für eine erfolgreiche Talentförderung. So wie es nicht möglich ist, irgendeinen Prozess im Personalmanagement eins zu eins von einem anderen Unternehmen zu übernehmen, lässt sich auch ein Programm zum Talentmanagement, das in einer Organisation funktioniert, kaum auf eine andere übertragen. Es hängt von der Strategie und der Kultur eines Unternehmens ab, welcher Ansatz am effektivsten sein wird. Wenn die Strategie beispielsweise lautet, offensiv durch Firmenübernahmen in aufstrebenden Märkten zu expandieren, werden Sie ein anderes Programm brauchen, als wenn Sie die Kostenführerschaft durch bessere Betriebsabläufe und steigende Produktivität anstreben.

Wir werden später noch auf die strategischen Aspekte sowie die Auswahlkriterien und die verschiedenen Managementansätze effektiver Talentförderung eingehen. Doch zunächst beginnen wir mit einer Definition.

Harvard Business manager plus

Jetzt weiterlesen. Mit dem passenden manager Abo.

Einen Monat für € 0,99 testen. Jederzeit kündbar.

Ihre Vorteile:

  • manager magazin+ und Harvard Business manager+ im Paket
  • Alle Inhalte von m+ und HBm+ auf der Seite manager-magazin.de und in der manager-Nachrichten-App
  • Der Inhalt der gedruckten Magazine inkl. E-Paper (PDF)
Jetzt für € 0,99 testen

Ihre Vorteile:

  • Alle Inhalte von HBm+ auf der Seite manager-magazin.de und in der manager-Nachrichten-App
  • Einmal anmelden und auf allen Geräten nutzen
  • Der Inhalt des gedruckten Magazins inkl. E-Paper (PDF)
Jetzt für € 0,99 testen

Sie sind bereits Digital-Abonnentin oder -Abonnent? Hier anmelden

Weiterlesen mit manager+

Immer einen Einblick voraus

Ihre Vorteile mit manager+

  • manager magazin+

    in der App

  • Harvard Business manager+

    in der App

  • Das manager magazin und den Harvard Business manager lesen

    als E-Paper in der App

  • Alle Artikel in der manager-App

    für nur € 24,99 pro Monat

Sie haben bereits ein Digital-Abonnement?

manager+ wird über Ihren iTunes-Account abgewickelt und mit Kaufbestätigung bezahlt. 24 Stunden vor Ablauf verlängert sich das Abo automatisch um einen Monat zum Preis von zurzeit 24,99€. In den Einstellungen Ihres iTunes-Accounts können Sie das Abo jederzeit kündigen. Um manager+ außerhalb dieser App zu nutzen, müssen Sie das Abo direkt nach dem Kauf mit einem manager-ID-Konto verknüpfen. Mit dem Kauf akzeptieren Sie unsere Allgemeinen Geschäftsbedingungen und Datenschutzerklärung .

Zur Ausgabe
Artikel 7 / 18
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.