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Modernes Management Warum Michelin seinen Mitarbeitern mehr Macht überlässt

Der französische Reifenhersteller Michelin erlaubt seinen Werksarbeitern, ihre Arbeit selbst zu organisieren – mit großem Erfolg. Das Management gewinnt dadurch neue Freiheiten.
aus Harvard Business manager 9/2020
Bib, das Maskottchen von Michelin, am Firmensitz in Clermont Ferrand.

Bib, das Maskottchen von Michelin, am Firmensitz in Clermont Ferrand.

Foto: Regis Duvignau / Reuters

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Bis heute ist in Unternehmen die Annahme weitverbreitet, dass Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer im Niedriglohnsektor nur über minimale Fähigkeiten verfügen – ein Vorurteil, das Millionen Menschen die Chance verwehrt, ihre Fähigkeiten zu verbessern und ihren Verstand zu schulen.

Die Auffassung, dass Angestellte mehr oder minder programmierbaren Maschinen gleichen, geht auf die ersten Jahrzehnte der Industriellen Revolution zurück, als die meisten Arbeiter schlecht ausgebildet waren. Bestärkt wurde sie 1911 durch Frederick Taylor, als dieser "Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung" veröffentlichte. In dem Buch schrieb er über den typischen Arbeiter, dieser sei "so dumm, dass er den Begriff 'Prozent' nicht versteht". Die Lösung, so Taylor, bestehe darin, die einfachen Arbeiter jeglichen Urteils zu entheben. "Nur die zwangsweise Standardisierung von Methoden, der zwangsweise Einsatz der besten Geräte und Arbeitsbedingungen und eine zwangsweise Zusammenarbeit stellen sicher, dass ... die Arbeit schneller erledigt wird." Und wem oblag es, all das durchzusetzen? Natürlich professionell ausgebildeten Managern.

Taylors Modell einer industriellen Bürokratie schuf ein Kastensystem mit Denkern und Machern, das bis heute fortbesteht. Zwar haben sowohl die Idee des Total-Quality-Managements als auch die Kaizen-Bewegung (ein Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung) das "Empowerment" der Arbeitnehmer betont. Das Management überträgt den Mitarbeitern mehr Selbstbestimmung und Verantwortung. Dennoch dominiert nach wie vor der simple bürokratische Ansatz.

So ergab eine Umfrage des US-Meinungsforschungsinstituts Gallup 2019, dass nur ein Fünftel der amerikanischen Angestellten der Aussage "Meine Meinung scheint bei der Arbeit zu zählen" stark zustimmte – und weniger als ein Zehntel der Aussage "Ich gehe bei meiner Arbeit Risiken ein, die zu neuen Produkten oder Lösungen führen könnten". Im American Working Conditions Survey des Jahres 2015 (einer Untersuchung der amerikanischen Arbeitswelt durch die kalifornische Denkfabrik Rand Corporation – Anm. d. Red.) sagten nur 11 Prozent der Befragten, dass sie durchweg in der Lage seien, auf Entscheidungen Einfluss zu nehmen, die ihre Arbeit betrafen. Obgleich die Angestellten von heute weit besser ausgebildet sind als ihre Vorgänger zu Beginn des 20. Jahrhunderts, ist die Unterscheidung zwischen Managern und Angestellten – den Cleveren und den Folgsamen – noch immer tief verwurzelt. Infolgedessen bleibt ein riesiges Reservoir menschlichen Einfallsreichtums ungenutzt. Das schadet nicht nur der Leistung einzelner Unternehmen, sondern der Wirtschaft insgesamt.

Allerdings gibt es auf der ganzen Welt immer mehr Organisationen, die ihre Mitarbeiter vom Joch der bürokratischen Kontrolle befreit haben. Diese Unternehmen sind deutlich erfolgreicher als ihre Konkurrenten. Zu ihnen gehören Nucor, Amerikas führender Stahlproduzent, Buurtzorg, ein ambulanter Pflegedienst aus den Niederlanden, sowie Svenska Handelsbanken, eine Bank in Schweden. Sie sind, was das Empowerment der Arbeitnehmer betrifft, Vorbilder und zahlen überdurchschnittlich hohe Gehälter – jedoch nicht, weil sie außergewöhnlich großzügig sind, sondern weil ihre Mitarbeiter außergewöhnliche Werte schaffen.

Empowerment in der Praxis: Nucor

Bei Amerikas führendem Stahlhersteller übernehmen die Teams im Betrieb die Verantwortung für die Weiterentwicklung des Geschäfts, die Investitionsplanung, Produktinnovationen, Prozessverbesserungen und die Koordination zwischen den Standorten. Jeder Arbeiter wird in den ökonomischen Details des Stahlgeschäfts geschult, zudem gibt es großzügige Boni für Teams, die für einen deutlich effizienteren Einsatz von Kapital gesorgt haben. Die Gemeinkosten sind niedrig: Obgleich Nucor einen Umsatz von 22 Milliarden Dollar erzielt, sind in der Hauptverwaltung nur rund 100 Mitarbeiter beschäftigt - ein Bruchteil dessen, was in den Zentralen anderer Firmen dieser Größenordnung üblich ist. Und mit 3 Prozent des Umsatzes fallen die allgemeinen Verwaltungskosten nur etwa halb so hoch aus wie bei vergleichbaren Unternehmen. Nucors Kapitalrendite übertrifft die in der Branche üblichen Werte um 50 Prozent, und der Umsatz pro Mitarbeiter ist dreimal so hoch wie im Durchschnitt der Branche.

Die Führungskräfte und Angestellten dieser Organisationen sind fest davon überzeugt: Auch "gewöhnliche" Arbeitnehmer sind zu außergewöhnlichen Leistungen fähig, wenn sie die Chance erhalten, zu lernen, sich weiterzuentwickeln und einen Beitrag zu leisten. Wenn Unternehmen konsequent nach dieser Überzeugung handeln, erhalten sie eine Belegschaft, die extrem kompetent, unermüdlich erfinderisch und leidenschaftlich auf den Kunden ausgerichtet ist.

Empowerment in der Praxis: Svenska Handelsbanken

Diese europäische Bank behandelt jede ihrer mehr als 750 Filialen wie ein eigenständiges Unternehmen. Die Teams in den Zweigstellen - die in der Regel aus acht bis zehn Mitarbeitern bestehen – sind verantwortlich für Kreditentscheidungen, Kreditzinsen, Einlagen, die Kommunikation mit den Kunden sowie den Personalbestand. In jedem Jahr, in dem die Eigenkapitalrendite der Bank über dem Durchschnitt ihrer Konkurrenten liegt, fließt ein Drittel der Differenz in ein Gewinnbeteiligungsprogramm für die Mitarbeiter, das Aktien der Bank kauft. Jede Person erhält daran einen gleich hohen Anteil, unabhängig vom Rang in der Hierarchie. Durch dieses Programm sind die Mitarbeiter indirekt der größte Anteilseigner der Bank. Vor allem dank weit unterdurchschnittlicher Kosten lag Handelsbanken in jedem der vergangenen 48 Jahre bei der Eigenkapitalrendite vor seinen europäischen Wettbewerbern.

Die Frage ist: Warum sind nicht mehr Unternehmen dem Beispiel dieser Vorbilder gefolgt? Selbst CEOs mit den besten Absichten haben hilflos dabei zusehen müssen, wie die hierarchischen Managementstrukturen ihrer Unternehmen den Enthusiasmus und die Originalität der Angestellten unterdrücken. So entdeckte zum Beispiel Jim Hagemann Snabe gegen Ende seiner Amtszeit als Co-CEO von SAP, dass der deutsche Softwareriese für jeden Job im Konzern mehr als 50.000 Kennzahlen angesammelt hatte. Er war entsetzt. "Wir versuchten, das Unternehmen mit der Fernbedienung zu führen", erinnert er sich. "Wir verfügten über all diese hervorragenden Mitarbeiter, doch wir hatten ihnen gesagt, dass sie ihre Gehirne ausschalten sollten."

Empowerment in der Praxis: Buurtzorg

Der führende niederländische Anbieter ambulanter Pflegedienste ist in mehr als 900 sich selbst verwaltenden Teams organisiert, die jeweils aus zwölf Pflegekräften bestehen. Jedes Team erhält ein Gebiet mit rund 10.000 Einwohnern zugeteilt und ist verantwortlich dafür, Kunden zu finden, Räumlichkeiten zu mieten und Mitarbeiter anzuwerben. Sie verantworten auch Budgets und Zeitpläne und kümmern sich um die ständige Verbesserung in der Qualität und Effizienz der Pflege. Jedes Team hat einen "Haus- und Schatzmeister", einen "Leistungskontrolleur", einen "Planer", einen "Entwickler" und einen "Mentor" - Rollen, die von den Pflegekräften, die sich den größten Teil des Tages um Patienten kümmern, in Teilzeit übernommen werden. Buurtzorg schult alle Mitarbeiter darin, Entscheidungen in der Gruppe zu treffen, aktiv zuzuhören, Konflikte zu lösen und sich gegenseitig zu coachen. Das Verwaltungspersonal besteht nur aus 36 Coaches in der Zentrale und den Regionen, 50 Mitarbeitern in den administrativen Abteilungen (vor allem in der IT) sowie zwei Direktoren, zu denen Gründer Jos de Blok gehört. Die Gemeinkosten der Organisation liegen 68 Prozent unter dem Durchschnittswert ihrer Wettbewerber. Zugleich ist die Fluktuation in der Belegschaft nur halb so hoch wie bei vergleichbaren Anbietern – und die Zufriedenheit der Patienten um 30 Prozent höher.

In diesem Artikel zeigen wir einen Ausweg aus der Bürokratiefalle. Als Beispiel dient uns dabei der französische Reifenhersteller Michelin. Dieses Unternehmen hat viele der unausgesprochenen Normen infrage gestellt, die Frankreichs notorisch hierarchische Konzerne kennzeichnen. Deren Fabriken sind eher für militante Proteste als für einen konstruktiven Dialog mit dem Management bekannt. Unter dem Schlagwort der Responsabilisation – dem französischen Wort für "Empowerment" – hat Michelin seit 2012 die Selbstbestimmung und Verantwortung seiner Beschäftigten radikal gestärkt. Damit hat der Konzern die Zentralisierung rückgängig gemacht, die den Automobilsektor fünf Jahrzehnte lang geprägt hatte. Anfang 2020 war das Programm der Responsabilisation auf dem besten Weg, Verbesserungen in der Produktion im Wert von mehr als 500 Millionen Dollar zu erreichen. Das veranlasste Jean-Dominique Senard, Michelins CEO von 2012 bis 2019, dazu, es als einen seiner "herausragendsten Erfolge" zu bezeichnen.

Wie alles begann

Die Idee für Responsabilisation entstand aus Frustration. Mitte der 2000er Jahre hatte der Reifenhersteller ein konzernweites Programm namens Michelin Manufacturing Way (MMW) ins Leben gerufen. Ziel war, die Produktivität durch standardisierte Prozesse, Werkzeuge, Berichtssysteme und Leistungsprüfungen zu erhöhen. Damit stand das Unternehmen nicht allein da: Weltweit waren die zunehmend auf Kontrolle bedachten Autohersteller und ihre Zulieferer dabei, Arbeitsabläufe zu standardisieren. Doch als MMW eingeführt wurde, meldeten Fabrikleiter Bedenken an, dass es die Initiative und die Kreativität der Leute vor Ort verdrängen könnte. Zudem schien es im Widerspruch zu einem Unternehmenswert zu stehen, den einst der Mitbegründer Édouard Michelin formuliert hatte: "Zu unseren Prinzipien gehört, der Person, die eine bestimmte Aufgabe ausführt, auch die Verantwortung dafür zu übertragen, denn sie kennt sich damit aus." Jean-Michel Guillon, der Personalchef von Michelin, fragte daher damals einen Kollegen: "Laufen wir Gefahr, unsere Seele zu verlieren?"

Um das Jahr 2010 herum war klar, dass die Standardisierungsbemühungen immer weniger Erträge brachten. Zugleich setzten kürzere Produktzyklen, neue Wettbewerber und die wachsende Bedeutung von Dienstleistungen Michelin unter Druck, kreativer und flexibler zu werden. Auf der Suche nach einem Ausweg veranstaltete Guillon Anfang 2012 einen Workshop. Zwar gelang es den Teilnehmern nicht, einen neuen Plan auszuarbeiten. Doch sie kamen zu dem Schluss, dass die Teams in den Fabriken größerer Autonomie bedurften, um ihre eigenen Ziele zu verfolgen und die Arbeitsabläufe vor Ort zu verbessern.

Einer der lautstärksten Teilnehmer des Workshops war Bertrand Ballarin, Manager von Michelins Werk in Shanghai. In einem Unternehmen, das für seine langen Beschäftigungsverhältnisse bekannt war, war er eine Ausnahme, denn er hatte drei Jahrzehnte als Offizier in der französischen Armee verbracht und war erst 2003 zu Michelin gestoßen. Trotzdem hatte er sich schnell den Ruf erworben, Fabriken zu retten, die nicht die erwartete Leistung brachten. In jeder dieser Fabriken hatte Ballarin einen Geist gemeinsamer Ziele geschaffen, die Fähigkeiten der Arbeiter verbessert und den Teams in der Produktion mehr Freiheiten gegeben. Viele seiner hart gesottenen Kollegen betrachteten seine Vorgehensweise mit Skepsis. Sie hielten diese, wie Ballarin später scherzte, für "so nützlich wie Poesie".

Einige Wochen nach dem Workshop bot Guillon Ballarin an, als Verantwortlicher für die Beziehungen zu den Arbeitnehmern in die Personalabteilung zu wechseln. Angetrieben von dem Wunsch, mehr bewirken zu können, sagte Ballarin rasch zu. Er hatte das Gefühl, dass Michelin, ähnlich wie andere Unternehmen, "die Arbeit auf eine Weise organisiert hatte, der eine sehr engstirnige Sicht des Menschen zugrunde lag.

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