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Mitarbeiterbefragung Enttäuschte Erwartungen

Unternehmen stecken viel Zeit und Energie in Umfragen, die Engagement und Motivation ihrer Belegschaft messen sollen. Was auf den ersten Blick als zielführende Idee erscheint, offenbart bei genauerem Hinsehen eine Menge Tücken.
aus Harvard Business manager 4/2020

Foto: Dan Burn-Forti

Umfragen, die das Engagement von Mitarbeitern messen, sind bei Arbeitgebern sehr beliebt. Die Unternehmen erhoffen sich, dass die Ergebnisse dazu beitragen, Produktivität und Kreativität ihrer Mitarbeiter zu erhöhen und die Fluktuation zu verringern.

Unternehmensberater und Wissenschaftler streiten indes schon lange darüber, wie viel sich aus den Ergebnissen solcher Umfragen ableiten lässt. Unsere eigenen wissenschaftlichen Arbeiten sind eindeutig: Wir können Führungskräfte vor der Durchführung solcher Umfragen daher nur warnen. Die Informationen, die Sie über Ihre Mitarbeiter bekommen, sind oft wenig aufschlussreich und betreffen Dinge, die Sie kaum ändern könnten. Das liegt teilweise daran, dass keine allgemeingültige Definition von Mitarbeiterengagement existiert. Außerdem hat sich gezeigt, dass es zwar einige Zusammenhänge zwischen Engagement und Leistung gibt (beispielsweise Fehlzeiten, Fluktuation, Ergebnisse von Leistungsbeurteilungen und Selbsteinschätzungen), sie sind jedoch nur für einen kleinen Teil der Leistungsunterschiede zwischen Mitarbeitern verantwortlich.

Unternehmen, die Umfragen zum Engagement durchführen, interessieren sich in der Regel für die Motivation in der Belegschaft: je motivierter der Mitarbeiter, umso höher sein Leistungsniveau – so die Annahme. Und tatsächlich ist es so, dass Mitarbeiter in der Regel motivierter und engagierter sind, wenn sie glauben, dass ihre Arbeit für den Erfolg ihres Arbeitgebers wichtig ist. Auch das Gefühl, über die Arbeit einen Beitrag zum Wohl der Gesellschaft  zu leisten, treibt die Motivation. Darüber hinaus wirkt es sich positiv aus, wenn Mitarbeiter von ihren Führungskräften unterstützt  werden und Neues ausprobieren dürfen. Doch an diesen Faktoren zu drehen (und damit Engagement und Motivation von Mitarbeitern zu erhöhen) ist extrem schwierig.

Bevor sie Mitarbeiter zu ihrem Engagement befragen, sollten sich Führungskräfte der Mängel solcher Umfragen bewusst sein. Sie sollten sich über ihre Ziele im Klaren sein, und überlegen, ob sie vielleicht durch ein anderes Vorgehen besser erreicht werden könnten. Umfragen, die die Zufriedenheit der Arbeitnehmer mit bestimmten Faktoren wie Gehalt, Sozialleistungen oder Arbeitszeitgestaltung messen, könnten zur Senkung der Fluktuation besser geeignet sein. Genauso wie eine Erhebung zum Führungsverhalten.

Die Wurzeln der Umfragen, wie sie Personalabteilungen heute noch durchführen, reichen bis in die Zeit des Ersten Weltkriegs zurück. Die US-Militärs waren die Ersten, die Erhebungen zur Stimmung in ihren Einheiten einführten. Die Umfrage zum Stimmungsbild umfasste ein breites Themenspektrum. Von besonderem Interesse war jedoch naturgemäß die Kampfbereitschaft der Truppe.

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Nach dem Krieg wechselten viele der Umfrageexperten vom Militär in die Privatwirtschaft und gründeten Organisationen wie die Personnel Research Federation. Ihr Ziel: die Erkenntnisse aus der Militärpsychologie in Unternehmen anzuwenden. In den 30er Jahren gewann diese Art von Untersuchung zunehmend an Popularität. Unternehmen wie Sears, Roebuck nutzten sie, um mit ihrer Hilfe Gewerkschaften zu bekämpfen. Dies erklärt auch die zu Beginn vorherrschende Fokussierung auf die Zufriedenheit der Arbeitnehmer mit Faktoren wie Bezahlung oder Führung: Wenn Arbeitgeber um die Unzufriedenheit ihrer Arbeitnehmer wussten und die Gründe kannten, konnten sie Probleme angehen, bevor die Gewerkschaften eine Möglichkeit zum Eingreifen hatten.

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