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Vordenker-Serie: Manfred Kets de Vries Analytiker der Managerseele

Psychologie hatte lange nichts zu suchen in der Welt des Managements. Doch Manfred Kets de Vries zeigte schon vor 30 Jahren, dass Topentscheider nicht sachlich urteilen und argumentieren, sondern sich von unterdrückten Gefühlen und unbewussten Ängsten leiten lassen. Und dass ihnen nicht selten der Erfolg zu Kopf steigt.
aus Harvard Business manager 5/2011
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Grahamward1 / wikimedia.org

Werk und Wirkung

Der eine Vorgesetzte schreit, wenn es nicht nach seiner Vorstellung läuft. Ein anderer knallt die Türen, und ein dritter neigt zu drastischen Entscheidungen, wenn er unzufrieden ist. Dass solche Verschrobenheiten nicht nur persönliche Eigenarten sind, sondern ganze Unternehmen in Schwierigkeiten bringen können, hat der Niederländer Manfred Kets de Vries vor Jahrzehnten als Erster deutlich gemacht.

Fehlentscheidungen, die Manager auch deshalb treffen, weil sie sich persönlich nicht in der Balance befinden, kosten Unternehmen viel Geld. Mitarbeiter werden demotiviert oder sogar ganze Unternehmen in die falsche Richtung gelenkt.

Narzissten in Nadelstreifen

Lange Zeit wurde die weiche Seite der Führung von Ökonomen wie Praktikern als unseriöser Psychokram abgetan. Der ehemalige Professor für Leadership Development an der Business School Insead in Fontainebleau bei Paris hat diese Wahrnehmung deutlich gewandelt.

Kets de Vries spricht davon, dass es überdurchschnittlich viele Narzissten unter den Managern gibt - selbstverliebte Egozentriker, Hochstapler, Neurotiker und paranoide Führungskräfte. "Jeder von uns hat eine dunkle Seite", sagt er und verweist auf Fälle wie Enron und die Bilanzfälschungen zu Beginn des Jahrtausends.

Organisationen auf der Couch

Medien wie die "Financial Times" oder "The Economist" zählen Kets de Vries zu den 50 führenden Managementvordenkern und nennen ihn einen der einflussreichsten Köpfe im Personalmanagement. Grundlage seiner Reputation ist sein Werdegang: Nach seinem Ökonomiestudium absolvierte er eine psychoanalytische Ausbildung und arbeitete sieben Jahre in der klinischen Psychologie und Psychiatrie.

Ausgestattet mit diesen Erfahrungen, machte er sich daran, das Verhalten von Managern näher zu beleuchten. In "The Neurotic Organization" (1984) schaute er hinter die Fassade von Firmen, um die im Verborgenen wirkenden irrationalen Kräfte und Gruppendynamiken aufzudecken und zu skizzieren. Später baute er mit Büchern wie "Organizations on the Couch" (1991) und "Struggling with the Demon" (2001) darauf auf.

Er rät Managern zu umfassender Selbstreflexion und fordert sie auf, selbstkritischer zu werden und sich die Vergänglichkeit von Einfluss und Ruhm vor Augen zu führen. Er ermutigt sie, regelmäßig mit einem Coach zusammenzuarbeiten, um ihre eigenen Handlungsweisen besser zu verstehen und sich ihrer Beweggründe bewusst zu werden.

Teams statt Superhelden

Heute beschäftigt sich der Gründungsdirektor des Global Leadership Center am Insead verstärkt mit der Frage, wie leistungsstarke Teams - statt einzelner Superhelden - Unternehmen anführen können.

Was er rät, ist für viele Manager leichter nachvollziehbar als die harsche Kritik an ihrer Zunft: Hierarchien abzubauen und Verantwortung auf Teams zu verlagern, die sich selbst steuern. Ihre Hauptaufgabe sei es, eine lernende Organisation zu entwickeln, Mitarbeiter zu Kreativität zu motivieren, sie herauszufordern und dabei Fehler zuzulassen.

Der Wissenschaftler setzt auf vielen Ebenen an, um Praktikern seine Erkenntnisse nahezubringen: Er hat mehr als 30 Bücher geschrieben, vermittelt Führungskräften seine Lehren beispielsweise auch in Deutschland als Gastprofessor an der European School of Management and Technology (ESMT) in Berlin und berät Konzerne sowie mittlere Unternehmen.

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Analysen

Manfred Kets de Vries veröffentlicht regelmäßig Studien über einflussreiche Wirtschaftslenker und Politiker.

Jean-Marie Messier

Der Ex-CEO von Vivendi Universal übernahm 1994 ein Wasser- und Abfallunternehmen und formte daraus einen Medien- und Telekommunikationskonzern. Er kaufte Filmstudios und Plattenlabel und gönnte sich ein 20-Millionen-Euro-Apartment in New York, das Vivendi bezahlte. Er nannte sich J6M - Jean-Marie Messier, moi-même, maître du monde (Ich, Meister der Welt). Als er 2002 aus dem Konzern ausschied, hinterließ er 14 Milliarden Euro Schulden, eine Verantwortung für das Desaster wies er von sich.

Der Chairman der Virgin-Gruppe gehört nach Worten von Kets de Vries zu den Menschen, die eine glückliche Kindheit hatten - mit liebevollem Vater und tatkräftiger Mutter. Genau dies habe Branson zu einer charismatischen Persönlichkeit gemacht, die sich wohl fühlt in ihrer Haut: mit der Fähigkeit, als Manager den Wandel in seiner Firma erfolgreich und fair zu gestalten.

Ziele und Visionen

Stärken fördern

Wer Personalmanagement ernst nimmt, sollte mit Psychologen kooperieren. Denn was ein Team erfolgreich mache, bleibe oft unklar, sagt Kets de Vries. So passieren bei der Zusammenstellung von Teams Fehler. Persönlichkeit und Führungsstil jedes Managers müssten deshalb identifiziert werden, damit er seinen Stärken entsprechend eingesetzt werden kann.

Schwächen ausgleichen

Kets de Vries hat acht Archetypen von Managern ausgemacht. Er nennt sie Change Manager, Coachs, Erbauer, Erneuerer, Kommunikatoren, Organisatoren, Strategen und Unterhändler. Er rät etwa, einem Unterhändler einen Coach zur Seite zu stellen. Ersterer fädele neue Geschäfte ein, Letzterer betreibe vor allem Personalentwicklung. So glichen sich Stärken und Schwächen der beiden aus.

Vordenker der Ökonomie, Management-Theorie und Psychologie

Clayton Christensen und seine disruptive Innovation, die "Five Forces" von Michael Porter und die Management-Tipps von Linda Hill – die Ideen und Konzepte zahlreicher Vordenkerinnen und Vordenker haben die Management-Theorien geprägt. Lesen Sie hier die wichtigsten Ideen und Beiträge von Vordenkern wie Joseph Schumpeter, John P. Kotter, Peter Drucker und Herminia Ibarra.

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Wertvolle Tipps

Kets de Vries spricht klare Empfehlungen aus: So sollten auch abseitig klingende Vorschläge eines Strategen Gehör finden. Erneuerer müssen gelegentlich an die finanziellen Realitäten erinnert werden. Und Change-Manager sollten Veränderungen nicht nur um ihrer selbst willen anstoßen dürfen.

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