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Nachfolge Losen Sie Ihren nächsten CEO aus

Gute Unternehmenslenker haben eigentlich nur Glück, behauptet eine Studie über die richtige Auswahl von CEOs. Eine neue Folge unserer Serie "Verteidigen Sie Ihre Forschung".
Das Interview führte Ingmar Höhmann
aus Harvard Business manager 7/2016
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AK2 / Getty Images

Verhaltensforscher Chengwei Liu hat herausgefunden, dass außergewöhnliche Managementleistungen zum Großteil nicht auf Können zurückzuführen sind. Oft sind zwei ganz andere Gründe dafür verantwortlich: extreme Risikofreude oder purer Zufall. Wer Topmanager demnach aufgrund ihrer Erfolgsbilanz einstellt, holt sich häufig entweder leichtsinnige Spielernaturen ins Haus oder Leute, die schlicht Glück hatten. Die Lösungen, die Liu vorschlägt, laufen konventionellen Ansätzen der Personalauswahl zuwider.

Harvard Business manager: Professor Liu, sollten Unternehmen lieber Manager einstellen, die zuvor gescheitert sind – statt solche, die Erfolge vorweisen können?

Chengwei Liu: Ja, ich glaube schon. Gescheiterte Manager haben eine Eigenschaft, die für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen unentbehrlich ist: Sie sind bereit, ihre Komfortzone zu verlassen und etwas anders zu machen. Makellose Erfolgsbilanzen weisen hingegen auf zwei Dinge hin: Entweder probieren diese Leute nie etwas Neues aus, oder der Kontext, in dem sie sich befinden, ist stabil oder geprägt von einer starken "Erfolg bringt Erfolg"-Dynamik. Dieser Begriff beschreibt beispielsweise, dass Personen mit anfänglichen Erfolgen mehr Ressourcen und Unterstützung erhalten oder dass Konsumenten Produkte bevorzugen, die einen hohen Marktanteil haben. Wer diese Ideen weiterdenkt, erkennt, dass der Erfolg von Managern kein Merkmal überlegener Fähigkeiten ist und dass er zerbrechlich sein kann: Wenn sich das Umfeld ändert – was irgendwann geschehen wird –, kann dies den Untergang ihrer Unternehmen nach sich ziehen. Ein Beispiel ist der Kamerahersteller Kodak, der lange erfolgreich war und nur bewährte, talentierte Chemiker einstellte. Diese Leute waren überhaupt nicht auf das digitale Zeitalter vorbereitet.

Kasper Rorsted, der frühere CEO von Henkel, wechselt im August an die Spitze von Adidas. Er gilt als Managementstar. Ist er nichts Besonderes?

Sie werden immer Gegenbeispiele finden, aber der Punkt ist: Wir sollten uns nicht auf einzelne Manager fokussieren. Der Wettbewerb in einer Organisation führt in der Regel dazu, dass nur gute Leute aufsteigen. Das hat zwei Folgen: Diese Personen haben überdurchschnittliche Fähigkeiten. Also sind sie tatsächlich besser als andere. Aber diejenigen, die befördert werden, werden sich auch immer ähnlicher. Nach den vielen Beförderungen, die es bis braucht, um an die Spitze zu gelangen, gibt es keine Unterschiede mehr. Die Topmanager sind sehr kompetent, aber in ihren Kompetenzen nicht mehr zu unterscheiden. Sie haben den gleichen Lebenslauf, sie reden gleich, sie kleiden sich gleich, sie waren auf den gleichen Universitäten, sie haben die gleichen Netzwerke und die gleiche Denkweise. Wenn es Leistungsunterschiede gibt, dann beruhen sie darauf, dass jemand zur richtigen Zeit am richtigen Ort war.

Bei der Auswahl des nächsten CEOs sollten Sie daher anders vorgehen: Stellen Sie die Person ein, die nicht dem Klischee entspricht. Nehmen Sie jemanden, der keine bekannte Business School besucht hat, der sich ungewöhnlich anzieht, der vielleicht sogar etwas sonderbar ist – diese Leute verfügen mit hoher Wahrscheinlichkeit über eine wirklich außergewöhnliche Fähigkeit. Ein Beispiel wäre Steve Jobs, als er zum zweiten Mal CEO von Apple wurde. Er war knallhart, schwierig in der Zusammenarbeit, er war gescheitert. Er war außergewöhnlich.

In einem aktuellen Aufsatz schlagen Sie vor, CEOs per Zufallsverfahren auszuwählen. Ist das Ihr Ernst?

Das mag Ihnen radikal vorkommen. Aber tatsächlich handelt es sich um ein altbewährtes Konzept. Im antiken Griechenland wählten Städte ihre Anführer per Losentscheid aus, ebenso die Republik Venedig. Vieles weist darauf hin, dass dies auch für Unternehmen sinnvoll wäre. Studien haben gezeigt, dass Zufallsmechanismen in der Politik und auf den Finanzmärkten bessere Ergebnisse erzielen. Ein derartiges Vorgehen wird auch als fairer wahrgenommen, es kann Korruption verhindern und zu mehr Stabilität führen.

Unternehmen sollten zudem bedenken: Wer hochrangige Führungskräfte über die Bewertung von Leistung bestimmt, schafft Interessenkonflikte. Es kommt zu politischen Spielen. Die Bewerber arbeiten gegeneinander, um hervorzustechen, und schaden so dem Unternehmen. Ein Losentscheid macht dies überflüssig. Weil die Manager auf der höchsten Ebene ohnehin alle gleich gut qualifiziert sind, kann dies tatsächlich die beste Wahl sein.

Heißt das, Unternehmen sollten Ihre CEOs fortan auslosen?

Es hängt davon ab. Ich sage nicht, dass Unternehmen über ihre Chefs immer per Los entscheiden sollen. Sinnvoll ist dies, wenn Leistung mehr von Glück als von Können abhängt. Meiner Meinung nach ist dies in den meisten Konzernen der Fall. Die Kompetenzunterschiede zwischen den Topmanagern sind gering, aber zwischen den Unternehmen bestehen große Leistungsunterschiede. Das heißt, dass wahrscheinlich andere Faktoren für die Unterschiede verantwortlich sind als die Fähigkeiten der Führungskräfte, zum Beispiel Glück.

Moment mal– meinen Sie, dass all die erfolgreichen CEOs globaler Konzerne einfach nur Glück hatten?

Wir haben eine romantische Vorstellung von Anführern und denken, dass das Wohl der gesamten Gruppe, des gesamten Unternehmens oder gar der Nation von ihnen abhängt. Das tut es nicht. Forschungen zeigen, dass die Ernennung von CEOs den Erfolg von Unternehmen viel weniger beeinflusst, als die Finanzmärkte anfangs glauben. Topmanager können einfach nicht so viel ausrichten, wie wir es gern hätten.

Ein verwandtes Beispiel sind die empirischen Untersuchungen in den 90er Jahren im Strategiebereich. Damals ging es darum herauszufinden, welcher Anteil der Unterschiede beim Unternehmenserfolg sich durch die Firma und ihr Management und welcher sich durch die Branche erklären ließ. Meist zeigte sich, dass sich mindestens 50 Prozent der Unterschiede weder auf den einen noch den anderen Faktor zurückführen ließ. Das legt nahe, dass Manager erfolgreicher Unternehmen schlicht zur richtigen Zeit am richtigen Ort waren.

Das sehen diese Manager sicher anders. Die Verlosung von Stellen würde einen Aufschrei hervorrufen.

Im Grunde müssen Sie zwei Arten von Kosten vergleichen. Einmal würden die Motivation und das Engagement der besten Leute sinken, weil sie sich unfair behandelt fühlen. Das müssen Sie mit den vorhin beschriebenen Nachteilen der traditionellen Auswahl vergleichen, die dem Unternehmen Schaden zufügen. Wenn dieser geringer ist als der Schaden durch den Motivationsverlust, dann wäre es eine rationale Wahl, weiterzumachen wie bisher und die glücklichen Manager zu befördern. Ist das Gegenteil der Fall, sollte aber der Losentscheid die Norm sein. Denn Manager, die zuvor einfach nur Glück hatten, können durch ihr großes Ego und ihre mangelnden Fähigkeiten ein Unternehmen im Alleingang zerstören. Im Finanzwesen hat sich das sehr deutlich gezeigt. Denken Sie nur daran, wie ein einziger aggressiver Händler wie Nick Leeson, der ein Top-Performer war, die Barings Bank zugrunde gerichtet hat.

Wie bestimmt man diese Kosten?

Sie müssen sich genau die Erfolgsbilanz anschauen – je mehr Daten Sie haben, desto besser. Doch meine Untersuchungen zeigen, dass wir uns auch dann von Vorurteilen leiten lassen. Vor allem sollten wir uns vor dem Recency-Effekt hüten: Wir messen den jüngsten Erfolgen mehr Wert bei als der Gesamtbilanz. Kompetente Fondsmanager etwa sollten über ein Jahrzehnt hinweg durchschnittliche Ergebnisse erzielen. Aber wir suchen immer nach dem Manager des Jahres. Magazine und Finanzinstitute konzentrieren sich auf aktuelle Daten, wie die Bilanz des vergangenen Quartals oder Jahres. Sie zählen, wie oft jemand in den Medien erwähnt wurde. Das sind ziemlich unzuverlässige Indikatoren. Fondsmanager wissen das. Darum gehen sie hohe Risiken ein, weil sie es nur so an die Spitze der Rangliste schaffen können. Abnormale Ergebnisse resultieren per Definition aus abnormalem Verhalten. Daraus ist die Finanzkrise entstanden.

Die Leistung von Fondsmanagern lässt sich einfach messen. Wie können andere Branchen vorgehen?

Es gibt eine empirische Herangehensweise, die Sie nutzen können: Messen Sie die Leistungsabhängigkeit oder Autokorrelation. Wenn auf außergewöhnliche Leistungen weitere außergewöhnliche Leistungen folgen – statt Werte, die sich wieder dem Durchschnitt annähern –, dann ist eine makellose Erfolgsbilanz ein Anzeichen für außergewöhnliches Glück. Der Manager oder das Unternehmen hatte anfangs vielleicht Glück, das von einer "Erfolg bringt Erfolg"-Dynamik mit der Zeit vergrößert wurde. Diese Schlussfolgerung widerspricht der Intuition – wir glauben, dass eine anhaltende überdurchschnittliche Leistung ein Indikator für überlegene Managementfähigkeiten ist. Aber meine Forschung zeigt, dass wir diese weniger der Person als vielmehr der Situation zuschreiben sollten, in der sie sich gerade befindet.

Sind nicht trotzdem Auswahlkriterien für Manager sinnvoll, etwa ein MBA-Abschluss oder Branchenerfahrung?

Wir brauchen noch weitere Studien, um dazu eine Aussage treffen zu können. Mein erster Ratschlag wäre wohl kontraintuitiv: Sie sollten Ihre Beförderungskriterien nicht transparent machen. Solange die Leute die Regeln kennen, werden sie nach Wegen suchen, das System zu überlisten. Vielleicht wäre es sinnvoll, einen Headhunter zu beauftragen. Die Manager, die er aussucht, kennen nicht die Strategie, die Ihrer Entscheidung zugrundeliegt.

Wenn Ihre Annahmen stimmen, dann sind hohe Erfolgsprämien für Topmanager nicht gerechtfertigt. Sind Sie dafür, Boni abzuschaffen?

Auch das hängt von der Situation ab. Wenn Sie die erfolgreichen Ausreißer belohnen, kann dies zu Fehlanreizen führen, Lernen beeinträchtigen und zum Betrügen ermutigen. Die Manager des früheren Energiekonzerns Enron hatten anfangs viel Glück. Doch die Belohnung und die Aufmerksamkeit schmeichelten ihrem Ego derart, dass sie betrügen mussten, um weiter Erfolg zu haben. Wenn sich die Umstände ändern und einen das Glück verlässt, lässt sich nur so der Anschein großartiger Leistungen aufrechterhalten. Ohne soziale Mechanismen wie unsere Tendenz, Überflieger zu belohnen, wären Betrügereien der Größenordnung wie bei Enron und anderen Unternehmen wohl kaum möglich.

Grundsätzlich sollten die Boni im Management geringer sein. Vor allem sollte die Lücke zwischen der Belohnung für den Besten und der für den Zweitbesten kleiner ausfallen. Manager bekommen oft Geld für glückliche Umstände, über die sie keine Kontrolle haben, wie unerwartete Wechselkursschwankungen, und sie erhalten meist mehr, als ihre Leistung rechtfertigt.

Wie belegen Sie Ihre Hypothesen?

In einer Studie haben wir ein Spiel mit fünf Millionen Teilnehmern simuliert. Die Gewinne basierten auf Können und auf der Leistung aus vorherigen Spielrunden. Wir fanden heraus, dass Erfolg nur zum Teil von den Fähigkeiten abhing. Der Höchstwert lag bei 40 Siegen in 50 Spielen, danach nahm das Können ab. Diejenigen, die jedes Spiel gewannen, hatten im Schnitt geringere Fähigkeiten. Die Ergebnisse der vorherigen Spielrunden – Gewinn oder Verlust – waren auch für den Unterschied zwischen ziemlich gut und außerordentlich gut verantwortlich. Dies weist klar darauf hin, dass Erfolg und nicht Können Erfolg hervorbringt. In einem ähnlichen Spiel zeigten wir, dass extreme Risikofreude eine Schlüsselrolle beim Erzielen extremer Erfolge einnimmt, weil außergewöhnliche Leistung nicht durch außergewöhnliches Können allein entstehen kann.

Das Problem ist, dass wir uns selbst dann, wenn wir um diese Faktoren wissen, immer noch entscheiden, sie zu ignorieren. In einer aktuellen Studie brachten wir den Teilnehmern zunächst bei, dass starke Leistungen nur bis zu einem gewissen Punkt mit besseren Fähigkeiten einhergehen. Wir schilderten ihnen verschiedene Szenarien, in denen die erfolgreichsten Personen geringere Fähigkeiten hatten als die Zweitbesten. 92 Prozent der Teilnehmer identifizierten daraufhin korrekt die Person mit den größten Fähigkeiten. Danach mussten sie ihr Wissen in einer Aufgabe anwenden, bei der sie jemanden einstellen sollten. Es gab zwei Kandidaten: einen glücklichen Überflieger und einen nicht ganz so außergewöhnlichen, aber qualifizierteren Bewerber. Nur 23 Prozent unserer Probanden sagten, sie würden dem Zweitbesten den Job geben. Wenn wir die Fähigkeiten nicht kennen, leiten wir Können von Leistung ab – und damit von Glück. Selbst wenn wir dies wissen, bleiben wir auf Erfolg gepolt.

Unsere Studienteilnehmer waren Unternehmensgründer und Manager; einmal rekrutierten wir auch Probanden über Amazon Mechanical Turk. Wir hatten einen bunt gemischten Datenpool, aber die Ergebnisse blieben die gleichen. Es handelt sich hier um Verhaltensweisen, die die Evolution fest in unseren Gehirnen verankert hat.

Wie überprüfen Sie diese Erkenntnisse außerhalb des Labors?

Aktuell mache ich Feldstudien zum Thema Scheitern. Ich zeige, dass Menschen Pech als Inkompetenz missverstehen. Ich konnte belegen, dass die Formel-1-Fahrer, die am schlechtesten abgeschnitten hatten, nicht die unbegabtesten waren. Sie hatten am meisten Pech. Für ihre Misserfolge sind viele Faktoren verantwortlich, auf die sie keinen Einfluss haben.

Trotzdem sind sie diejenigen, die am schnellsten gefeuert werden. Formel-1-Teams können lernen, dass Scheitern nicht gleichbedeutend ist mit Inkompetenz. Aber wenn sie Zweifel haben, dass die wichtigen Stakeholder dies ebenfalls verstehen, ist es am sichersten, erfolglose Fahrer zu feuern. Also benehmen sie sich so, als ob sie Pech mit Inkompetenz verwechseln, obwohl sie es besser wissen.

Anders sieht es in Teams wie Ferrari oder McLaren aus, die einen hohen Status genießen. Diesen Effekt beschreibe ich als "Das Glück ist mit den Unsensiblen". Damit meine ich etwa Akteure mit viel Macht. Sie kaufen mit einer größeren Wahrscheinlichkeit günstig ein. Sie stellen etwa gescheiterte, aber tatsächlich fähige Manager ein, die von allen anderen übergangen werden. Familienunternehmen profitieren davon, weil sie keine Star-CEOs anwerben müssen, um ihren Stakeholdern zu gefallen. Ein Beispiel ist Tony Hayward, der Ex-Chef des Ölkonzerns BP. Er wurde entlassen, ist aber ein ziemlich fähiger Ingenieur. Inzwischen hat ihn das Rohstoffunternehmen Glencore angeheuert.

War Hayward nicht verantwortlich für das PR-Desaster nach der Explosion der Bohrinsel "Deepwater Horizon" im Golf von Mexiko?

Er hat nach der Ölpest viele dumme Sachen gesagt, aber die Krise hatte keinen direkten Bezug zu irgendetwas, das er getan hätte. Hayward ist ein guter Ingenieur, er hat Beziehungen, und jetzt ist auch sein Ego kleiner – was nebenbei ein Problem vieler CEOs löst: Obwohl ihnen riesige Fehler unterlaufen, haben sie zu viel Vertrauen in ihre Entscheidungen. Ich würde vermuten, dass Hayward jetzt etwas objektiver ist, und er ist sicher günstiger als andere. Für Glencore ist es wahrscheinlich ein gutes Geschäft.

Wie können Manager ausnutzen, dass andere den Einfluss von Glück unterschätzen?

Ein Beispiel findet sich im Buch "Moneyball", das den Erfolg des Baseballteams Oakland Athletics erklärt. Es verkaufte seine Starspieler und bediente sich statistischer Methoden, um die besten günstigen, unbekannten und alles andere als außergewöhnlichen Spieler zu identifizieren und einzustellen. Es nutzte so aus, dass die Konkurrenten die Bedeutung von Glück unterschätzten oder, in diesem Fall, die "Regression zur Mitte". Der Begriff beschreibt, dass großartige Leistungen mit besonderen Fähigkeiten, aber auch mit besonders viel Glück zusammenhängen. Da sich der Faktor Glück nicht beeinflussen lässt, hält es nicht an. Daher wird auf eine großartige Leistung eine weniger großartige folgen, die sich dem Durchschnitt annähert.

Wenn Sie Ihren Star zum Verkauf anbieten, können Sie dies ausnutzen, weil Sie ihn über Wert loswerden. Andere werden davon ausgehen, dass er sein außergewöhnliches Leistungsniveau aufrechterhalten wird; Sie aber wissen, dass dies unwahrscheinlich ist. Sie profitieren also von der Diskrepanz zwischen den übertriebenen Erwartungen Ihrer Konkurrenten und dem intrinsischen Wert der Person. Der Schlüssel liegt darin, Ihre Strategie auf die Wahrnehmungsverzerrungen anderer auszurichten – wenn diese systematisch und vorhersehbar Fehler machen und Sie daraus einen Vorteil schlagen.

Können Sie ein Beispiel geben?

Wenn Manager etwas verändern wollen, orientieren sie sich oft an den erfolgreichsten Unternehmen ihrer Branche. Sie beauftragen dann Berater, um deren Best Practices in der eigenen Organisation umzusetzen. Aber nach meiner Theorie lässt sich der Erfolg der Benchmark-Unternehmen auf anfängliches Glück und die folgenden "Erfolg bringt Erfolg"-Mechanismen zurückführen. Ihr Erfolg hat also nicht unbedingt etwas mit ihrem Verhalten zu tun. Man könnte sogar argumentieren, dass es ein Fehler wäre, genau das Gleiche zu tun. Eine Implikation wäre: Vermeiden Sie es, sich nach Best-Practice-Methoden zu richten. Sie werden nicht den gleichen Erfolg erzielen können. Untersuchungen haben ergeben, dass alle sieben Jahre eine neue Managementmode auftaucht, der alle hinterherrennen. Lassen Sie sich nicht davon mitreißen; Sie verschwenden nur Zeit und Geld.

Was wäre die Alternative?

Distanzieren Sie sich anfangs von jeder neuen Managementmode. Aber am Ende des Zyklus, wenn die meisten Unternehmen sich schon etwas Neuem zuwenden, dann sollten Sie zugreifen und sie implementieren. Zu dem Zeitpunkt suchen die Berater, die sich darauf spezialisiert haben, verzweifelt nach Kunden. Sie werden bereit sein, für einen geringeren Preis zu arbeiten. Außerdem haben sie dann die nötige Erfahrung gesammelt, um die Methode an die Umstände in Ihrer Branche anzupassen. Beim Benchmarking mit anderen Unternehmen ist dies ein wirklich wichtiger Faktor.

Best Practices sind nicht komplett nutzlos. Aber Sie müssen zuerst wissen, wie sich die zugrunde liegenden Konzepte in vielen, vielen unterschiedlichen Umfeldern ausgewirkt haben. Erst dann können Sie beurteilen, was funktioniert und was nicht.

Der Harvard Business Manager hat Lars Rebien Sørensen, den Chef des dänischen Pharmaherstellers Novo Nordisk, zum besten CEO der Welt gekürt. Er führt seinen Erfolg auf Glück zurück. Hat er recht?

Sogar ohne mir den Fall anzuschauen, würde ich mir das Urteil erlauben: Damit liegt er wohl richtig.

Dieser Artikel erschien erstmals in der Juli-Ausgabe 2016 des Harvard Business managers.

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