Zur Ausgabe
Artikel 16 / 22
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Fallstudie Keine Panik!

Unmittelbar neben dem Hochhaus von Kaspa Financial Services ist ein schrecklicher Terroranschlag geschehen. Soll das Unternehmen seine Räumlichkeiten für die Versorgung der Opfer zur Verfügung stellen? Binnen Minuten muss der Leiter des Unternehmens eine schwierige Entscheidung treffen.
aus Harvard Business manager 5/2010

Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

Wie jeden Dienstagmorgen leitete Gerald Smarten, CEO von Kaspa Financial Services, das Meeting des Leitungsausschusses im gläsernen Konferenzraum, der den Blick nach Osten über die Massachusetts Bay freigab. Das Managementteam brütete über den komplexen Details, die mit dem Kauf von Huadong verbunden waren, einer Investmentfirma mit Sitz in Shanghai. Smarten schaute auf die Uhr: Es war bereits 8.10 Uhr, und sie mussten noch drei weitere Punkte auf der Agenda behandeln.

"Ich traue einfach ihrer Einschätzung der Vermögenswerte nicht", meinte Sarah Hicks, die Finanzchefin von Kaspa. "Wir müssen noch einmal in den Unterlagen ..." Sie hielt mitten im Satz inne, weil das Gebäude erbebte und ein dumpfes Grollen nach oben drang. Sie und ihre Kollegen sahen einander erschrocken an und stürzten dann fast gleichzeitig an die Fenster. Rauch stieg aus dem U-Bahn-Schacht auf, der gegenüber von Bostons geschichtsträchtiger South Station lag. Der Verkehr war zum Stillstand gekommen, und Menschen strömten in Scharen auf die Straße.

"Oh mein Gott!", rief Ben Lee, der Leiter der Rechtsabteilung des Unternehmens. "Da ist ein Feuer." "Oder Schlimmeres", sagte Gerald Smarten leise.

Erst vor einem Monat hatte er an einem stadtweiten Treffen teilgenommen, das vom Bürgermeister einberufen worden war, um über Einsatzpläne im Katastrophenfall zu sprechen. Damals hatte alles so abstrakt geklungen. Experten hatten über Hurrikans, grippale Pandemien und sogar Bombenattentate auf U-Bahnen referiert.

Niemand schien wirklich zu glauben, dass Boston zu den bevorzugten Zielen von Terroristen gehörte. Und so hatten die Notfallrouten bei Schnee und Maßnahmen zur Eindämmung der Schweinegrippe die Tagesordnung beherrscht, während sich der Bürgermeister vor allem besorgt über einen möglichen Anschlag auf die am Meer liegenden Speicheranlagen für Flüssigerdgas gezeigt hatte. Ein Attentäter in einem Schnellboot konnte das Geschäftsviertel in Schutt und Asche legen, hatte er gewarnt. Jetzt gingen Smarten wieder die Bilder durch den Kopf, die er von den Bombenanschlägen in Madrid und London gesehen hatte. Er versuchte, sie zu verdrängen. "Ein Feuer oder ein Unfall. Ich bin sicher, dass Sie recht haben, Ben."

Hinter ihm hantierte Sal Persano, der leitende Vizepräsident Marketing, mit der Fernbedienung für den Fernseher des Konferenzraums. Er drückte scheinbar wahllos auf irgendwelche Knöpfe, wobei es ihm lediglich gelang, eine Videokonferenz mit dem Londoner Büro der Firma herzustellen.

Sarah Hicks war inzwischen vom Fenster zurückgetreten und hämmerte aufgeregt auf die Tastatur ihres Laptops ein. "CNN berichtet bisher nur von einem Unfall", teilte sie den anderen mit. "Noch keine Details." Sie konzentrierte sich wieder auf den Bildschirm und durchsuchte das Internet weiter nach Informationen. Eine Kakofonie aus Klingeltönen wetteiferte im Konferenzraum mit den Sirenen der Notfallwagen unten auf der Straße.

Die Personalleiterin Joan Kaczmarek trat neben den am Fenster stehenden Smarten. "Es ist Hauptverkehrszeit", sagte sie. "Vermutlich sind unsere Leute da unten. Ich werde veranlassen, dass in allen Abteilungen die Anwesenden durchgezählt werden. Was wollen Sie sonst noch unternehmen?"

Smarten drehte sich um, ohne ihr zu antworten, da es Persano gelungen war, einen Nachrichtensender auf den großen Plasmaschirm am anderen Ende des Raums zu schalten. Die Kameras zeigten ihnen die Einzelheiten, die sie 20 Stockwerke höher nicht erkennen konnten: Viele Menschen, die aus dem U-Bahn-Schacht herauskamen, rangen nach Luft und bluteten. Einige Worte aus dem Mund des Reporters übertönten das Durcheinander: "Anschlag", "chemisch", "Todesopfer". Aber bisher war noch nichts bestätigt worden.

Smarten bemerkte, dass Dana Rossi, die Leiterin der Investmentabteilung, die in einer Ecke des Raums saß, ihren Blackberry mit der einen Hand ans Ohr hielt und sich mit einem Finger das andere Ohr zuhielt. Er wusste, dass Rossi mit der Handelsabteilung zwei Stockwerke tiefer telefonierte. An den Märkten verbreiteten sich Nachrichten schneller als in den Medien - vor allem schlechte Nachrichten. Wenn das hier ein einfacher U-Bahn-Unfall war, würden die Märkte keine Ausschläge zeigen. Falls jedoch die Futures deutlich nach unten gingen, würde das darauf hinweisen, dass es sich hier um etwas Größeres handelte. Rossi beantwortete Smartens Blick mit einem Schulterzucken.

Er wandte sich Joan Kaczmarek zu. "Wo ist Schlesinger? Holen Sie ihn sofort hierher", ordnete er an.

Harvard-Fallstudien

Im Jahr 1920 führte die Harvard Business School die Case-Study-Methode ein. Dabei beschäftigen sich die Studenten mit konkreten Problemen aus dem Alltag von Unternehmen.

Fallstudien gehören heute weltweit zum Standard in der Managerausbildung.

In jedem Heft präsentieren wir unseren Lesern einen fiktionalisierten Fall und Lösungsvorschläge von Experten.

Wie auf ein Stichwort kam Paul Schlesinger in diesem Moment leicht außer Atem in den Raum gestürmt. Alle verstummten, um zu hören, was ihr Sicherheitschef zu sagen hatte.

"Ich habe gerade mit meinem Kontaktmann bei der Polizei telefoniert. Es war eine Bombe. Bisher gibt es keinen Hinweis auf Chemikalien oder radioaktives Material. Es hat sehr viele Verletzte und Tote gegeben. Auch an der North Station hat sich eine Explosion ereignet", berichtete er. "Es ist ein koordinierter Anschlag. Das ist bislang alles, was er mir sagen kann."

"Nehmen wir eine Räumung vor?", fragte Kaczmarek und blickte auf Hicks' Computerschirm, auf dem ein Reporter zu sehen war, der eine weinende Frau mit staubbedecktem Gesicht interviewte. Gleichzeitige Anschläge auf die beiden Zentralbahnhöfe der Stadt zur Hauptverkehrszeit konnten Hunderte von Opfern bedeuten.

"Sie wollen, dass wir erst einmal abwarten", antwortete Schlesinger. "Da draußen gibt es schon genug Chaos."

Smarten erinnerte sich an die Abschlussworte des Bürgermeisters bei dem Treffen wegen der Gefahrenabwehrpläne. "Die Stadt kann nicht alles tun", hatte er gesagt. "Jeder von Ihnen wird eine wichtige Rolle spielen müssen." Zu jenem Zeitpunkt hatte das banal geklungen. Jetzt, angesichts der sterbenden Menschen da draußen, bekamen die Worte eine neue Bedeutung.

"Mr. Schlesinger, fragen Sie Ihren Kontaktmann, wie wir helfen können. In der Zwischenzeit werden wir hier alles ordnen. Die Personaler führen eine Zählung durch. Informieren Sie uns darüber." Smarten hatte das Gefühl, die Kontrolle zurückzugewinnen.

"Er sagte, sie würden möglicherweise gern unsere Lobby und unsere Cafeteria benutzen", ergänzte Schlesinger.

"Sie können über alle unsere Lebensmittel frei verfügen", sagte Smarten. "Wir werden die Ersthelfer und die Opfer unterstützen."

"Tatsächlich denken sie daran, unsere Räume als Sammelstelle für Verletzte und vorübergehend als Leichenschauhaus zu verwenden", gestand Schlesinger leicht stammelnd. "Er wird mich in ein paar Minuten wieder anrufen."

Smarten bemerkte die aschgrauen Gesichter der anwesenden Führungskräfte. Er war sich sicher, dass er selbst auch nicht besser aussah. Er hatte Marktzusammenbrüche gemeistert. Er wusste, dass disziplinierte Händler das Rennen machten; Panik war der schlimmste Feind. Er bemühte sich demonstrativ, entsprechend zu handeln, und ließ sein Team wieder die Plätze um den Tisch einnehmen. Erwartungsvoll sah er zu Dana Rossi hin.

"Die vorbörslichen Zahlen der Wall Street weisen steil nach unten", teilte sie mit einem Seufzen mit. "Ich glaube, wir müssen so viele Aktivitäten wie möglich in die Büros in New York und Chicago verlagern - und zwar schnell."

Smarten nickte. Diese Entscheidung ließ sich leicht fällen. Sie waren sie während der Katastrophenübungen immer wieder durchgegangen. Ein Anschlag an der Wall Street konnte zum Schließen der Märkte führen, aber nicht einer in Boston. Kaspa musste seine Geschäfte weiterführen, um seinen Verpflichtungen gegenüber seinen Kunden nachzukommen. Das Büro in Boston handelte vor allem mit Fremdwährungen, und auch wenn die anderen Büros nicht über dasselbe Fachwissen verfügten, würden sie es schon schaffen. Aber sie hatten nie ein Szenario geprobt, in dem das Erdgeschoss des Kaspa Towers vorübergehend als Sammelstelle für Verletzte und Tote genutzt wurde.

"Was werden Sie der Polizei antworten, wenn Sie angerufen werden?", fragte Kaczmarek. "Wir müssen helfen, oder?" Er hörte leichte Panik in ihrer Stimme. Smarten wandte sich dem Leiter seiner Rechtsabteilung zu. "Mr. Lee, gibt es irgendwo Probleme?"

"Ich möchte nicht kaltherzig klingen", meinte der Anwalt und warf Kaczmarek einen Blick zu, "aber ich bin für den Schutz der Firma verantwortlich. Wenn wir ihnen unsere Räumlichkeiten zur Verfügung stellen, könnten wir auf vielfältige Weise haftbar gemacht werden. Wir müssten zwar durch die Gesetze für Nothelfer geschützt sein, aber wer weiß, was mit Sanitätern geschehen kann, die hier ständig Leute rein und raus transportieren? Selbst wenn jemand an den Nahrungsmitteln, die wir zur Verfügung stellen, erstickt, könnten wir dafür haftbar gemacht werden. In jedem Fall wird unsere Einrichtung ramponiert werden. Wenn sie unsere Ressourcen jedoch einfach beschlagnahmen, dann liegt, meine ich, die gesamte Verantwortung bei der Stadt. Ich werde noch die Meinung von jemandem einholen, der auf diesem Gebiet mehr Fachkenntnisse hat."

Schlesinger meldete sich zu Wort. "Soweit ich es verstanden habe, wird die Stadt uns fragen, aber nichts beschlagnahmen. Und wir werden keine Zeit für die Bitte um Haftungsverzicht haben und auch keine zweite Chance bekommen. Wir werden ziemlich schnell Ja oder Nein sagen müssen."

"Was ist, wenn sie fragen und wir Nein sagen, Mr. Lee?", fragte Smarten.

"Wir sollten eine klare Position einnehmen", antwortete der Anwalt, "juristisch gesehen".

"Ethisch betrachtet, könnte das etwas anderes sein", überlegte Smarten laut. "Wie fühlen Sie sich - wie fühlen wir uns -, wenn jemand stirbt, weil wir nicht wollten, dass Blut auf unsere teuren italienischen Möbel tropft?"

"Wie fühlen Sie sich, wenn unser Name und Logo für immer in jeder Nachrichtensendung, in jedem YouTube-Video und in jedem Wikipedia-Artikel über diesen Bombenanschlag erscheint?", konterte Persano.

"Die Investoren werden es uns möglicherweise positiv anrechnen, dass wir in einer so schweren Krise vorgetreten sind und geholfen haben - oder aber sie verzichten lieber darauf, einem Unternehmen ihr Geld anzuvertrauen, dessen Name eng mit einem terroristischen Anschlag verbunden ist."

Er sah die im Raum Anwesenden der Reihe nach an, um ihre Reaktion einzuschätzen, und fuhr dann fort: "Niemand wird es erfahren, wenn wir ablehnen. Und selbst wenn es jemand herausfinden würde, ließen sich handfeste geschäftliche Gründe für ein Nein anführen. Joan, Sie müssen an die Auswirkungen auf die Leute denken, die hier arbeiten und die vielleicht auch künftig hier arbeiten wollen. Niemand wird jeden Tag durch ein Leichenschauhaus gehen wollen."

Joan Kaczmarek blickte von ihrem PDA auf. "Sie werden sich aber auch nicht sonderlich wohl bei einer Firma fühlen, die sich in einer Krise nicht weiter um ihre Mitarbeiter und die Gemeinschaft kümmert. Heute Morgen werden 23 unserer Mitarbeiter vermisst. Wenn die Polizei und die Rettungskräfte unsere Räume benötigen, dann bin ich dafür, dass wir sie ihnen geben und auch sonst alles in unseren Kräften Stehende tun, um zu helfen", sagte sie mit Nachdruck.

"In London sind die Kurse um 22 Prozent gefallen, und es ist kein Ende in Sicht", schaltete sich Hicks ein. "Ich hasse es, eiskalt zu sein, aber Mr. Persano hat nicht ganz unrecht. Wir müssen an unsere Aktionäre denken. Wir wollen human sein, ja, aber wir dürfen auch die langfristigen Interessen der Firma und unserer Investoren nicht aus den Augen verlieren. Hier in der Gegend gibt es zahlreiche Gebäude, die die Helfer nutzen können. Unsere Lobby könnte für Tage mit Beschlag belegt werden, und danach wird weiß Gott niemand mehr die Cafeteria benutzen wollen. Und wenn wir auch nur ein Geschäft für einen unserer Großkunden verpassen ..."

"3 der 23 Vermissten arbeiten für Sie, entgegnete Kaczmarek knapp.

Smarten stand am Fenster. Durch den Rauch wirkte es, als herrsche an diesem Morgen besonders dichter Nebel. Sein Gefühl drängte ihn, die Türen zu öffnen, aber gleichzeitig sagte ihm sein Verstand, dass dies nicht sein Haus war. Es war das Büro seiner Firma, die einen verantwortungsvollen Umgang mit ihren Vermögenswerten verlangte.

Schlesingers Telefon läutete. Es war 8.19 Uhr. Es hatte nur neun Minuten gedauert, bis die Anfrage kam.

Soll Gerald Smarten die Hilfe von Kaspa anbieten?

Unsere Experten antworten.

(jdunne@sandleroneill.com) ist geschäftsführender Direktor der Investmentbank Sandler O'Neill & Partners. Am 11. September 2001 verlor das Unternehmen bei den Anschlägen auf das World Trade Center 68 seiner 171 Partner und Mitarbeiter.

Als Chef einer Firma, die am 11. September 2001 tragische persönliche Verluste erlitten hat, weiß ich um die Komplexität von Entscheidungen, die unter extremem Druck gefällt werden müssen. Emotionale und pragmatische Sichtweisen der unterschiedlichen Beteiligten stehen dabei im Widerstreit. Aber jede hat ihre Berechtigung; es steht eine Menge auf dem Spiel.

Es ist unmöglich, geschäftliche Belange wirklich von gesellschaftlichen oder ethischen zu trennen. Man muss einfach so viele Fakten wie möglich sammeln, den Rat von Menschen einholen, deren Urteil man vertraut, und dann die bestmögliche Entscheidung treffen. In diesem Fall würde ich zulassen, dass die Stadt die Lobby nutzt.

Allerdings ist solch eine Entscheidung mit Nachteilen verbunden. Die örtliche Trennung von der Zentrale hat ihren Preis - psychologisch und höchstwahrscheinlich auch finanziell. Wenn ein Investmenthaus einen Handel nicht sachgerecht ausführt, so ist das keine Kleinigkeit. Ebenso wenig, wenn die Arbeitsmoral der Mitarbeiter beeinträchtigt wird - die aber auch viel Auftrieb bekommen kann, wenn Sie eine humane Entscheidung fällen.

In meiner Firma haben wir uns zusammengeschlossen, um die Mitarbeiter, die wir verloren haben, zu ehren und ihre Hinterbliebenen zu unterstützen. Zumindest ein Partner von uns war bei jedem Begräbnis anwesend, wir führten zahllose Telefonate, besuchten die Familien unserer ums Leben gekommenen Mitarbeiter und bezahlten den Hinterbliebenen die Grundgehälter ihrer verlorenen Angehörigen für das restliche Jahr 2001 und eine großzügige Entschädigung. Wir boten den Familien an, mindestens fünf Jahre für ihre Gesundheitsvorsorge aufzukommen, und setzten damit unbeabsichtigterweise den Standard für die im World Trade Center angesiedelten Firmen. Glücklicherweise sind wir imstande, den Familien auch heute noch Unterstützung zu gewähren. Wir haben versucht, das prinzipiell Richtige zu tun.

Die mächtigen, oft anhaltend positiven Wirkungen humaner Gesten in Zeiten der Krise wiegen weitaus schwerer als die kurzfristigen Nachteile. Die Katastrophe hat alle Mitarbeiter unseres Unternehmens aufgerüttelt und enorm viel Engagement und Einfühlungsvermögen erzeugt, was uns dabei geholfen hat, diese entsetzlich finsteren Tage durchzustehen. In einer solchen Krise ethisch zu handeln wirkt sich im Übrigen höchst positiv auf die Geschäftsergebnisse aus. In unserem Fall hat es möglicherweise das gesamte Unternehmen gerettet.

Als Wertpapierhändler war ich am Beginn meiner Laufbahn - und ich bin es noch - ein "Zahlenmensch". Doch in einem Unternehmen geht es nicht nur um Geld. Wenn Kaspas Handelsfähigkeit durch seine Entscheidung, der Stadt die Türen zu öffnen, beeinträchtigt würde, würde möglicherweise eine andere Firma helfend einspringen. Wettbewerbsdynamiken verändern sich, wenn etwas derart Tragisches geschieht. Kurz nach 9/11 teilten einige unserer Konkurrenten ihre Einnahmen mit uns, die sie durch Transaktionen, an denen wir nicht beteiligt waren, erzielt hatten. Die Bank of America stellte uns kostenlos Büroräume zur Verfügung, die wir in den Anfangsmonaten nutzten, als wir darum kämpften, die Trümmer unseres Unternehmens wieder zusammenzufügen.

Ergebnisorientiert und geschäftlich professionell zu denken ist in Krisenzeiten wichtiger denn je. Aber Sie müssen sicherstellen, dass Sie alle Faktoren in Ihre Überlegungen mit einbeziehen, nicht nur die Zahlen.

© 2010 Harvard Business School Publishing

Fallstudien 

Wie gelingt digitale Transformation? Wie geht erfolgreiches Change-Management? Was ist die richtige Strategie für mein Unternehmen? Und wie bringe ich neue Teams zusammen und habe dabei Erfolg? Lernen Sie von anderen mit den Fallstudien des Harvard Business managers.

Zur Themenseite "Fallstudien"

Dieser Artikel erschien erstmals in der Mai-Ausgabe 2010 des Harvard Business managers.

Zur Ausgabe
Artikel 16 / 22
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.