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Vordenker-Serie: Herminia Ibarra Die Karriere-Expertin

Ein guter Netzwerker zeichnet sich nicht dadurch aus, dass er ein besonders dickes Adressbuch hat, betont Herminia Ibarra. In der Pflege von Beziehungen steckt zielgerichtete Arbeit. Wer meint, er kommt bei seiner Karriereentwicklung ohne sie aus, irrt.
aus Harvard Business manager 9/2011

Werk und Wirkung

"Ich habe keine Zeit für Small Talk, ich hetze so schon von einem Meeting zum anderen." Solche Äußerungen sind häufig von Managern zu hören, wenn es darum geht, sich jenseits konkreter Projektbesprechungen informell auszutauschen. Sie bevorzugen es, durch Leistung und Inhalte zu überzeugen. Dass dies allerdings zu kurz gedacht ist, weiß die Insead-Professorin Herminia Ibarra. Wer Karriere machen will, braucht ein Netzwerk, das ihn unterstützt und herausfordert.

Profil

Traumberuf Professorin

Schon als Herminia Ibarra 13 Jahre alt war, wollte sie Professorin werden. Ihr Weg war entsprechend geradlinig: Die gebürtige Kubanerin schloss ihr Psychologiestudium 1982 an der Universität in Miami mit Summa cum laude ab, sattelte zudem einen Master und eine Doktorarbeit in Yale drauf, die sie 1989 abschloss.

Von Amerika nach Europa

Ibarra wechselte als Professorin an die Harvard Business School, ab 2002 lehrte und forschte sie an der Insead Business School in Frankreich. Sie war dort Fakultätsleiterin des Insead-Leadership-Programms. Seit 2017 ist sie Professorin an der London Business School. Neben ihrer Lehre für zahlreiche berät Ibarra auch Unternehmen und tritt als Speakerin auf. Zudem ist sie Koautorin eines World-Economic-Forum-Reports.

"What you know is who you know", bringt sie es auf den Punkt. "Netzwerken ist eine der offensichtlichsten und zugleich am meisten gefürchteten Herausforderungen, die Führungskräfte bei ihrer Entwicklung in Angriff nehmen müssen."

Beziehungspflege

In zahlreichen Studien hat die Professorin für Organisationsverhalten untersucht, wie wichtig Beziehungspflege für Führungskräfte ist. Auch in ihrem 2003 veröffentlichten Buch "Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career" beschäftigt sie sich mit dem Thema. Die gebürtige Kubanerin, die lange in den USA gelebt hat, gilt als Expertin für Karriere und Führungskräfteentwicklung.

Viele Manager halten bereits ein gut gefülltes Adressbuch für Netzwerken. Ein Irrtum, sagt Ibarra. Hinter dem Aufbau und der Pflege von Beziehungen steckt zielgerichtete Arbeit. Es ist wichtig, den persönlichen Austausch zu suchen - und zwar nicht nur dann, wenn man selbst Hilfe benötigt, sondern vor allem, wenn man Unterstützung anbieten kann.

Networking ist keine Investition, die sich sofort auszahlt; sie trägt erst mittel- bis langfristig Früchte. Wer sich geschickt anstellt, kann dann eine reiche Ernte einfahren: Netzwerker sind erfolgreicher im Job, weil sie besser informiert sind, weil sie neue Ideen bekommen und weil sie lernen, auch jene zu überzeugen, die nicht zum eigenen Team gehören. Sie werden schneller befördert, und sie verdienen mehr, weil sie ihren Marktwert kennen. Außerdem schaffen sie sich ein Sicherheitsnetz für den Fall, dass sie ohne Job dastehen.

Drei Strategien

In ihren Studien hat die Psychologin herausgefunden, dass es drei Arten von Networking gibt: die operative, die persönliche und die strategische Beziehungspflege.

Operatives Netzwerken hilft dabei, interne Verantwortlichkeiten zu bewältigen. Es umfasst direkt Untergebene und Vorgesetzte sowie interne Entscheidungsträger, die ein Projekt blockieren oder unterstützen könnten. Auch Kunden und Zulieferer gehören dazu. Diese Art des Netzwerkens hilft dabei, die unmittelbaren Aufgaben zu erledigen.

Persönliches Networking beflügelt die eigene Entwicklung. Durch Alumni-Gruppen, Berufsverbände und Klubs gewinnen Manager neue Perspektiven, die sie voranbringen. Auch Coaching oder Mentoring gehören dazu.

Um einen wirklichen Karriereschritt zu machen, ist strategisches Networking notwendig. Gemeint sind damit Kontakte, die Antworten auf Fragen jenseits vorgegebener Ziele bieten. Strategisches Networking bindet Führungskräfte in ein Geflecht von Kontakten und Informationsquellen ein.

Als Gesamtheit haben sie die Durchsetzungskraft, persönliche Ziele und Ziele der Organisation zu erreichen. Kennzeichnend ist eine gewisse Hebelwirkung. Gemeint ist, wenn etwa ein Manager sich dafür einsetzt, einen Verbündeten auf eine gleichrangige Position zu hieven. Strategische Beziehungspflege ist nicht einfach, denn sie verschlingt viel Zeit und Energie. Doch wer langfristig erfolgreich sein will, kommt ohne sie nicht aus.

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Best Practice

Deutsche Bank Das Finanzinstitut verlor weibliche Managing Directors an die Konkurrenz, nicht etwa weil ihnen dort eine ideale Work-Life-Balance geboten wurde, sondern bessere Jobs. Daraufhin führte die Bank ein Förderprogramm ein, das zum Ziel hatte, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen. Geschäftsführer wurden zu Mentoren. Bald darauf besetzte ein Drittel der Mentees eine höhere Position, bei einem weiteren Drittel erkannte man deutliches Potenzial.

Unilever Der Konzern wählte einflussreiche Mentoren mit Erfahrung in Bereichen aus, in denen ihre Mentees Lücken aufwiesen - unabhängig davon, in welchen Erdteilen beide lebten. So leiteten nicht praktische Erwägungen die Auswahl, sondern der Wille, Nachwuchskräfte auf eine Karriere im Konzern ideal vorzubereiten.

Ziele und Visionen

Managerinnen Herminia Ibarra besetzt drei große Themen: Leadership Transition, also der Wandel des Managers zur Führungskraft, Women Leading Change, also die Rolle der Frau in Entscheiderpositionen, sowie Working Identity, was so viel wie die Neuentdeckung der eigenen Karriere bedeutet.

Insbesondere mit "Women Leading Change" hat Ibarra sich schon früh auf ein Thema spezialisiert, das heute stark diskutiert wird. Sie tritt häufig vor großem Auditorium auf - etwa beim World Economic Forum in Davos - und stellt ihre neuesten Untersuchungen vor. Dazu gehört, dass Frauen noch immer schlechter bezahlt werden als Männer in vergleichbaren Positionen und dass 72 Prozent der 600 größten Unternehmen in 20 Ländern noch nicht einmal versuchen, Gehaltsdiskriminierung aufzudecken.

Eine andere Studie besagt, dass mehr talentierte Frauen als Männer durch Mentoring gefördert werden, dass sie aber dennoch nicht in wichtige Positionen aufrücken. Ibarras Erklärung: Männer erhalten ein sogenanntes Sponsoring (Mentoren protegieren ihre Schützlinge), Frauen dagegen ein klassisches Mentoring durch weniger einflussreiche Manager.

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