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CEO-Nachfolge Einstieg leicht gemacht

Einen geeigneten Nachfolger für den scheidenden CEO zu finden ist keine leichte Sache. Und doch nur ein Teil des Jobs. Mindestens genauso wichtig ist, der neuen Spitzenkraft beim Start ins Unternehmen zu helfen.
aus Harvard Business manager 2/2017
Foto: George Byrne

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Die Stimmung im Board war bestens. Monatelang hatten die Directors des milliardenschweren Industrie- und Konsumgüterkonzerns nach einem Nachfolger für ihren langjährigen Chief Executive Officer (CEO) gesucht. Nachdem sie mehrere Kandidaten in Betracht gezogen und deren Eignung diskutiert hatten, fiel die Entscheidung am Ende einhellig. Der externe Kandidat – nennen wir ihn Harry – verfügte über eine wirklich beeindruckende Erfolgsbilanz: Bei einem multinationalen Konzern, der als Schmiede erstklassiger Unternehmenschefs bekannt war, hatte er ein wichtiges Geschäftsfeld geführt und dessen Umsätze im Rekordtempo gesteigert. In den Vorstellungsgesprächen zeigte er sich höflich und selbstsicher. Er stellte kluge Fragen zur Unternehmensstrategie und riss Themen an, über die man im Board bis dahin noch nicht nachgedacht hatte. Darüber hinaus waren seine Referenzen erstklassig.

Zur Freude der Directors nahm Harry, der sich zeitgleich für zwei andere CEO-Posten beworben hatte, ihr Angebot an – nicht zuletzt weil er überzeugt war, dass ihm das Unternehmen die größte Autonomie und die weitreichendsten Entwicklungsmöglichkeiten bot. Der Board gab seine Ernennung auf der Jahreshauptversammlung im April bekannt. Kurze Zeit später schied der bisherige CEO aus, und Harry übernahm den Spitzenjob. Die Directors gratulierten sich zu ihrem Erfolg. Ihre wichtigste Aufgabe – einen geeigneten Nachfolger zu finden – war geregelt. Der Haken aber war: Tatsächlich hatten sie gar nichts geregelt.

Weder der Board noch der scheidende CEO noch der Leiter der Personalabteilung hatten Harry auf seine neue Aufgabe vorbereitet. Sie hatten ihm nicht erklärt, wie das Prozedere bei Entscheidungen abläuft, wie Innovationen entwickelt und umgesetzt werden oder wer den größten Einfluss im Unternehmen hat. Kein Wunder also, dass dem neuen Konzernchef in den ersten Wochen die Orientierung fehlte.

Er war auf sich allein gestellt, als es darum ging, sich mit seinen künftigen Mitarbeitern vertraut zu machen und die politische Dynamik im Führungsstab kennenzulernen. Deshalb ahnte er nicht, dass der Finanzchef bitter enttäuscht war, weil er keine Chance erhalten hatte, sich um den vakanten CEO-Posten zu bewerben. Er wusste auch nicht, dass der Finanzmann darüber hinaus als hinterhältig und machthungrig galt. Und sosehr Harry sich auch bemühte, die Unternehmenskultur zu erfassen: Er verstand nicht, wie tief das Prinzip der Kostenkontrolle und der Widerstand gegen Veränderung im Unternehmen verwurzelt waren.

Zudem engagierte sich der Board auch nach Harrys Amtsantritt nicht, um ihn zu unterstützen. In den drei Monaten bis zur ersten Boardsitzung Ende Juni nahm sich keiner der Directors die Zeit, den neuen CEO zum Gespräch zu treffen. Und auch Harry behielt seine Eindrücke für sich und unternahm nichts, um mit den Boardmitgliedern in Kontakt zu treten. "Einige von uns dachten, er sei so gut, dass wir ihm keine Hilfe sein würden", berichtet einer der Directors. "Deshalb kamen wir zu dem Schluss, dass wir ihm nicht im Weg stehen sollten."

Als Harry auf der ersten Boardsitzung eine neue, aggressive Geschäftsstrategie vorstellte, in deren Rahmen zwei Geschäftsbereiche zusammengelegt und eine Akquisition mithilfe von Fremdkapital finanziert werden sollten, waren die Directors irritiert. Sie hatten den neuen CEO zwar angeworben, um das Wachstum zu beschleunigen, aber mit einem evolutionären, schrittweisen Prozess gerechnet. An eine kostspielige Umgliederung hatten sie nicht gedacht. Sie stellten sich quer – sehr zur Enttäuschung des neuen Mannes an der Spitze. Der verbitterte Finanzchef nutzte die Stimmung auf seine Weise: In den folgenden Monaten setzte er alles daran, das Vertrauen des Führungsteams in Harry zu untergraben. 15 Monate nach seinem Amtsantritt zwangen die Boardmitglieder ihren zunächst gefeierten Neuzugang zum Rücktritt. Die Börse nahm die Meldung nicht gut auf – der Aktienkurs des Konzerns fiel beinahe ins Bodenlose.

Kompakt

Das Problem

Glaubt man den unterschiedlichen Schätzungen von Fachleuten, gibt jeder dritte neue Unternehmenschef innerhalb der ersten 18 Monate nach Amtsantritt den Job wieder auf. Manche Experten gehen sogar davon aus, dass die Hälfte aller Neubesetzungen in dieser Zeit scheitert. Und zwar unabhängig davon, ob der neue CEO aus dem Unternehmen kommt oder von außerhalb berufen wurde.

Die Gründe

Vor allem Neuzugänge von außen missinterpretieren die politischen Strukturen oder über - schätzen die Bereitschaft im Unternehmen, alte Verhaltensweisen abzulegen. Gleichzeitig verkennen der Board und andere Entschei - dungsträger die Komplexität eines Führungs - wechsels oder formulieren nur eindimensionale Erwartungen an den neuen Chef.

Die Lösung

Ein gut begleiteter Führungswechsel beginnt bereits, wenn der Kandidat seine Berufung annimmt - und läuft auch nach dem Amts antritt über mehrere Monate weiter. Im Idealfall helfen sowohl der scheidende CEO als auch der Personalleiter und der Board dem neuen Mann oder der neuen Frau an der Spitze dabei, die Kultur und Politik im Unternehmen zu verstehen

Geteilte Verantwortung

Ob ein neuer CEO von außen kommt oder aus dem Unternehmen selbst – die folgende Statistik sollte er oder sie kennen: Schätzungen zufolge muss ein Drittel der neuen Unternehmenschefs den Chefsessel bereits innerhalb der ersten 18 Monate wieder verlassen. Manche Experten gehen sogar davon aus, dass rund die Hälfte aller neuen CEOs ihren Posten nach dieser Zeit räumen müssen. Einige der Ausfälle lassen sich auf schlechte strategische Entscheidungen des neuen Unternehmensleiters zurückführen, andere auf eine falsche Entscheidung des Boards. Offenbar überschätzen Directors die Fähigkeiten und Potenziale eines Kandidaten nur allzu oft. Oder sie entscheiden sich für einen Spitzenmanager, dessen Kompetenzen nicht zur Aufgabe passen. Manchmal ist der neue Unternehmenschef ganz offensichtlich selbst für eine missratene Stabübergabe verantwortlich, manchmal trifft den Board die Schuld. Ein genauerer Blick zeigt jedoch, dass die Dinge häufig komplizierter sind: Wenn eine Nachfolge nicht gelingt, stehen fast immer beide Seiten in der Verantwortung.

Unabhängig davon, ob sie als CEO einsteigen oder zunächst eine Position in der zweiten Reihe übernehmen – viele der hoch qualifizierten Newcomer machen dieselben Fehler:

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