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Führungskräfte als Coach "Ein Manager kann nicht alle Antworten kennen"

IBM sah sich in seiner 107-jährigen Geschichte oft mit technologischem Wandel in der Branche konfrontiert. Jason Trujillo, Director of Leadership Development, im Gespräch darüber, wie Vernetzercoachings dabei helfen, in dieser Veränderung zu bestehen.
aus Harvard Business manager 8/2018
Jason Trujillo, Director of Leadership Development bei IBM.

Jason Trujillo, Director of Leadership Development bei IBM.

Foto: Zack Garlitos

Harvard Business manager: Warum nutzen Sie gerade jetzt verstärkt das Vernetzercoaching?
Jason Trujillo: Die Kulturveränderung bei IBM  läuft parallel zur Neuerfindung unseres Unternehmens. Knapp die Hälfte unseres Umsatzes machen wir in Geschäftsfeldern, in denen wir vor sechs Jahren noch nicht einmal aktiv waren. Wir haben Design Thinking bei uns etabliert und agile Methoden, die unsere Art der Zusammenarbeit und die Art der Teamzusammensetzung nachhaltig verändert haben. Das alles verlangt mehr Vernetzercoaching von allen IBM-Mitarbeitern. Wir schaffen konsequent Möglichkeiten, damit alle Mitarbeiter diese Art des Coachings voneinander lernen.



Was sind die Vorteile des Ansatzes?
Er ist passgenauer. Zu oft denkt sich die Personalentwicklung von oben neue Mitarbeiterprogramme aus. Unser Ansatz will aufnehmen, was die Mitarbeiter selbst suchen und brauchen. Das hat auch Kosten- und Zeitvorteile. Ein Training für 370 000 Mitarbeiter anzubieten braucht viele Ressourcen und noch mehr Zeit. Von Kollegen zu lernen ist effizienter. Seit sich unser Ansatz durchgesetzt hat, konnten wir gute Netzwerkeffekte beobachten.

Wie finden Mitarbeiter denn Kollegen, die sie coachen könnten?
Wir haben dafür einen Marktplatz eingerichtet, Coach.me, eine Plattform für Coachingnachfragen und -angebote. Egal ob jemand auf der Suche nach konkretem Wissen wie einer bestimmten Programmiersprache oder nach einem Soft Skill wie gutes Feedback geben ist, auf der Plattform findet er den passenden Kollegen. Die Mitarbeiter entscheiden selbst, was sie lernen wollen.

Was bringt es mir, wenn ich einen Kollegen coache, den ich nicht kenne?
Wir haben es in unseren Katalog zur Leistungsbewertung aufgenommen, der aus fünf Kategorien besteht: Ergebnisse, Erfolg beim Kunden, Innovation, Verantwortung anderen gegenüber und Kompetenzen. Wir wollen ein Bewusstsein dafür schaffen, dass wir, indem wir uns gegenseitig helfen, alle IBM beim Wachsen helfen.

Wenn Kollegen sich gegenseitig coachen, könnten Manager sich dann nicht vor ihren Aufgaben drücken?
Manager dürfen die Verantwortung dafür nicht komplett abgeben. Als Manager bin ich immer noch für den Erfolg meiner Mitarbeiter verantwortlich. Ich muss vorleben, dass ich mich laufend weiterbilden muss, um am Ball zu bleiben. Unser CEO Ginni Rometty sagt deutlich, dass jeder bei IBM sich an die hohe Geschwindigkeit des Marktes anpassen muss. Dafür muss man gerüstet sein und sich laufend neue Fähigkeiten aneignen. Der Vernetzeransatz berücksichtigt, dass ein Manager nicht alle Antworten selbst kennen kann.

Dieser Beitrag erschien in der August-Ausgabe 2018 des Harvard Business managers.

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