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Produktion Das transparente Unternehmen

Unternehmen sollten ihre internen Abläufe nicht länger verstecken, sondern sich öffnen und Prozesse sichtbar machen. Wenn Kunden und Mitarbeiter miteinander in Kontakt treten, wächst die Zufriedenheit auf beiden Seiten.
aus Harvard Business manager 6/2019
"Gläsernen Manufaktur" von Volkswagen in Dresden

"Gläsernen Manufaktur" von Volkswagen in Dresden

Foto: Arno Burgi / picture alliance / dpa

Barclays führte im Juni 1967 feierlich die ersten Geldautomaten ein. Die Maschinen waren beim Geldauszahlen billiger und effizienter als Bankangestellte. Außerdem konnten die Kunden rund um die Uhr Geld abheben – völlig unabhängig von den Öffnungszeiten der Bank. Alle schienen davon zu profitieren, und so verbreiteten sich Geldautomaten schnell rund um den Globus. Heute sind Abhebungen am Automaten dreimal wahrscheinlicher als am Schalter.

Einen Haken hat die Sache aber: Wenn Kunden häufiger am Automaten Geld abheben statt bei Mitarbeitern, sinkt ihre allgemeine Zufriedenheit mit der Bank. Kunden, die die Arbeit, die für sie erledigt wird, nicht sehen können, vermuten einen geringeren Aufwand und bringen der Dienstleistung weniger Wertschätzung entgegen. Dabei erledigen Geldautomaten komplexe Aufgaben: Sie gewährleisten eine zuverlässige Identifizierung der Kunden, suchen ihre Kontodetails heraus, führen die Transaktion präzise durch und schützen dabei auch noch die persönlichen Daten. Anders als im Dialog mit einem Schalterangestellten setzen Kunden all dies als selbstverständlich voraus, wenn sie vor einem Metallkasten stehen mit "In Bearbeitung" im Display.

Die Automatisierung hat in den vergangenen Jahren enorme Effizienzsteigerungen ermöglicht, sie hat Kunden aber auch von den operativen Abläufen getrennt. Heerscharen von Robotern und kilometerlange automatisierte Förderbänder sorgen dafür, dass das Heraussuchen, Verpacken und Versenden einer typischen Amazon-Lieferung weniger als eine Minute menschliche Arbeit erfordert. Maschinen und Menschen führen hier einen sorgfältig choreografierten Tanz auf, den nie ein Kunde zu Gesicht bekommt. Google  betreibt mehr als eine Million Server, um mehr als eine Billion Suchanfragen pro Jahr zu beantworten; die Informationen werden in Sekundenbruchteilen bereitgestellt, ohne dass die Nutzer eine Ahnung von dem riesigen Apparat bekommen, der dahintersteckt. Und wenn die Technologie keine Barriere zwischen Kunden und operativen Abläufen errichtet, tun es die Manager.

Kompakt

Das Dilemma
Je mehr Kundenkontakt ein Unternehmen hat, desto weniger effizient sind die Abläufe; so lautet die gängige Lehrmeinung. Doch wenn Kunden von den betrieblichen Prozessen abgeschnitten sind, ist es auch weniger wahrscheinlich, dass sie die Arbeit schätzen. Sie stufen den Wert des Produkts oder der Leistung niedriger ein.

Die Lösung
Manager sollten es mit operativer Transparenz versuchen - mit dem bewussten Gewähren von Einblicken ins Unternehmen und aus dem Unternehmen heraus, damit die Kunden den Mehrwert, der für sie geschaffen wird, besser verstehen und zu schätzen wissen.

Die Vorteile
Wenn die Kunden wissen, welche Arbeit für sie erledigt wird, sind sie zufriedener, zahlungsbereiter und treuer. Zudem kann die Mitarbeiterzufriedenheit steigen, wenn die Beschäftigten sehen, was sie für ihre Kunden bewirken. Manager sollten sich allerdings vor Situationen hüten, in denen Transparenz schaden kann.

In Krankenhäusern kommen bis zu 70 Prozent der klinischen Diagnosen aus der Pathologie, aber die Spezialisten, die dort arbeiten, sitzen oft in ihren Laboren versteckt im Keller oder in anderen Gebäuden. An den Starts und Landungen von Passagierflugzeugen sind Hunderte von Menschen beteiligt, aber die Fluggäste sehen eigentlich nur die Kabinenbesatzung. Denken Sie an all die Menschen, die in Büros, Küchen, Lagerhäusern und Fabriken Arbeit von unschätzbarem Wert erbringen, aber nie von Kunden wahrgenommen werden.

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Dieses Managementdilemma erforsche ich jetzt schon seit einem Jahrzehnt. Lange Zeit hieß es, Kundenkontakt schade der Effizienz. In den 60ern bezeichnete ein Wissenschaftler Kunden gar als "störende Umwelteinflüsse". Wenn Kunden durch physische Entfernungen, Zeit oder Technologie von den internen Prozessen getrennt werden, so lautete das Argument, können Unternehmen effizienter arbeiten und einen höheren Mehrwert für die Verbraucher schaffen. Meine Untersuchungen zeigen aber, dass auch das Gegenteil eintreten kann. Wenn Kunden vom eigentlichen Betrieb des Unternehmens nichts mitbekommen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie den Mehrwert, der für sie geschaffen wird, nicht richtig verstehen und schätzen. Dadurch sinken mit der Zeit Zufriedenheit, Zahlungsbereitschaft, Vertrauen und Treue zum Unternehmen. Auch die Mitarbeiter leiden darunter, wenn sie abgeschottet werden, denn sie verlieren dadurch die Motivation und die Freude, die sie erleben, wenn sie im Leben von Kunden etwas bewirken. Außerdem fehlt ihnen die Möglichkeit, aus der Interaktion mit Kunden zu lernen und sich zu verbessern.

Eine Lösung, die meine Kollegen und ich untersucht haben, ist operative Transparenz – das bewusste Gewähren von Einblicken in das Unternehmen und aus dem Unternehmen heraus, damit Kunden und Mitarbeiter die Wertschöpfung verstehen und schätzen. Um zu klären, wann und wo solche Einblicke sinnvoll sind, müssen Manager herausfinden, wann und wie Kunden und Mitarbeiter an einem Einblick in die operativen Abläufe interessiert sind – und wann es besser ist, wenn die Arbeit hinter geschlossenen Türen abläuft.

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