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Leitfaden für Projektmanagement Das Geheimnis erfolgreicher Projekte

Unternehmen setzen immer mehr Arbeit in Form von Projekten um. Häufig geht das schief, weil herkömmliche Methoden vor allem Bürokratie verursachen. Manager sollten sich auf die zwölf wichtigsten Faktoren konzentrieren. Ein Leitfaden.
aus Harvard Business manager 10/2018
Foto: Daniel Grizelj / Digital Vision / Getty Images

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Konventionelle Organisationsmodelle sind unter Druck geraten. Automatisierung, Roboter und künstliche Intelligenz übernehmen immer mehr Arbeiten, die bisher Menschen vorbehalten waren; einige Tätigkeitsfelder sind bereits verschwunden oder haben sich völlig verändert. In diesem neuen Umfeld werden Veränderungen vor allem im Rahmen von Projekten umgesetzt. Diese universelle Arbeitsmethode hat sich nicht nur als die motivierendste und am stärksten auf den Menschen ausgerichtete erwiesen, sie hat auch den größten Mehrwert für unseren Planeten geschaffen. Und was noch wichtiger ist: Sie kann nicht von Robotern, künstlicher Intelligenz oder anderen technischen Neuerungen übernommen werden.

Projekte sind der neue Wertschöpfungsstandard; ohne sie bleibt kaum ein Unternehmen im Geschäft. Die sogenannte Gig Economy ist ebenso projektgetrieben wie die agilen Methoden, die inzwischen überall zu finden sind. Mit anderen Worten: Wir erleben gerade den Aufstieg der Projektwirtschaft. Schon heute spielen Projekte in der deutschen Wirtschaft eine tragende Rolle. Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement und die EBS Universität für Wirtschaft und Recht kamen 2015 in einer Studie zu dem Ergebnis, dass im Jahr 2013 bereits 34,7 Prozent des Umsatzes und der Tätigkeiten deutscher Unternehmen auf Projekten basierten. Zwischen 2009 und 2013 war dieser Wert um 20 Prozent gestiegen. Für das Jahr 2018 prognostizierte die Studie für die deutsche Wirtschaft bereits einen Projektanteil von 40 Prozent.

Diese Zahlen passen zu den Trends in anderen Ländern. In meinen eigenen Prognosen gehe ich davon aus, dass Topmanager im Jahr 2025 mindestens 60 Prozent ihrer Zeit darauf verwenden, Projekte auszuwählen, zu priorisieren und deren Umsetzung voranzutreiben. Schon bald werden wir alle zu Projektmanagern werden; dabei fehlen vielen von uns die nötigen Fachkenntnisse in dieser Disziplin. Auch daran könnte es liegen, dass in Deutschland und im Ausland private wie staatliche Organisationen Schwierigkeiten haben, Projekte erfolgreich abzuschließen und mit ihren oft enorm hohen Investitionen die gewünschte Rendite zu erzielen.

Enttäuschte Erwartungen

Es ist schwer zu sagen, wie viel Geld Unternehmen jedes Jahr verschwenden, weil Projektverantwortliche schlechte Entscheidungen treffen, nicht über die nötigen Kompetenzen verfügen oder nicht verstehen, wie wichtig gutes Projektmanagement ist. Zahlreiche Studien haben versucht, die dadurch entstandene Wertvernichtung zu beziffern, und erschreckende Zahlen zutage gefördert.

  • Der "Pulse of the Profession" von 2018, eine Umfrage des Project Management Institute (PMI), zeigt, dass Organisationen weltweit durch schlechte Projektmanagementpraktiken alle 20 Sekunden rund eine Million US-Dollar verschwenden. Aufs Jahr gerechnet sind das knapp zwei Billionen Dollar; das entspricht in etwa dem Bruttoinlandsprodukt von Brasilien.

  • Eine 2011 veröffentlichte Studie, die 1471 IT-Projekte analysierte, ergab, dass die Istkosten im Durchschnitt 27 Prozent über den Sollkosten lagen, dass aber jedes sechste Projekt im Schnitt 200 Prozent über dem Kostenziel und nahezu 70 Prozent über dem zeitlichen Ziel lag.

  • Bent Flyvbjerg und Alexander Budzier von der Universität Oxford beziffern die volkswirtschaftlichen Kosten durch gescheiterte IT-Projekte in den Vereinigten Staaten auf 50 bis 150 Milliarden Dollar pro Jahr.

  • Die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers kam bei der Untersuchung von 10 640 Projekten von 200 Unternehmen unterschiedlicher Branchen weltweit zu dem Ergebnis, dass nur 2,5 Prozent der Unternehmen all ihre Projekte zum Erfolg führten.

  • Die Managementberatung McKinsey analysierte mehr als 5000 Projekte und fand heraus, dass 56 Prozent die Renditeerwartungen nicht erfüllten. 45 Prozent überschritten das Budget, und 17 Prozent waren derart grandiose Fehlschläge, dass sie sogar das Überleben des Unternehmens gefährdeten.

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Die Liste gescheiterter Großprojekte ist erschreckend und scheinbar endlos. Einige Beispiele:

  • Die US-amerikanische Stadt Boston wollte ihre Hauptverkehrsader in einen über 5,6 Kilometer langen Tunnel unter die Erde verlegen. Das Bauvorhaben, das 1982 begann und unter dem Titel "The Big Dig" bekannt wurde, hatte alle Bestandteile für einen ordentlichen Skandal: eine Vervielfachung der Kosten, Festnahmen und sogar einen Todesfall. Ursprünglich sollte das Projekt 1998 abgeschlossen sein und 2,8 Milliarden Dollar kosten. Tatsächlich fertig war es dann 2007, und gekostet hat es 14,8 Milliarden Dollar.

  • Der Flughafen Berlin Brandenburg wurde als "Europas modernster Flughafen" angekündigt. Das zuerst genannte Eröffnungsdatum war der 30. Oktober 2011. Sieben Jahre nach diesem Zeitpunkt ist der Airport noch immer nicht in Betrieb und eine Fertigstellung nicht in Sicht. Das Projekt ist inzwischen eine 7,3 Milliarden Euro schwere Blamage für die Hauptstadt.

  • Die Elbphilharmonie Hamburg sollte einmal 77 Millionen Euro kosten und 2010 eröffnet werden. 2017 war das Konzerthaus endlich fertig, die Kosten hatten sich mit 789 Millionen Euro mehr als verzehnfacht. Das Projekt erlangte schon während der Bauphase einen zweifelhaften Ruhm durch Konflikte, Gerichtsprozesse und einen von der Hamburgischen Bürgerschaft eigens eingerichteten parlamentarischen Untersuchungsausschuss.

  • Die United States Air Force wollte mit einer Enterprise-Resource-Planning-Software erreichen, dass ihre unterschiedlichen technischen Systeme reibungslos zusammenarbeiten. Stattdessen wurde das Projekt nach sieben Jahren und einer Milliarde Dollar an versunkenen Kosten Ende 2012 eingestellt.

  • Die deutsche Bundesregierung rief die "Energiewende" aus, um die Energieversorgung des Landes von fossilen Brennstoffen und Atomenergie auf erneuerbare Quellen umzustellen. Doch tatsächlich sind die Treibhausgasemissionen seit Ende des vergangenen Jahrzehnts nicht mehr gesunken. Dafür steigen die Kosten des Energiewendeprojekts für Haushalte weiter an. Sie werden sich einer Studie zufolge bis 2050 auf mehr als 1,5 Billion Euro summieren.

Diese Liste ließe sich fast beliebig fortsetzen. Und dabei reden wir nur über die Kostenüberschreitungen. Noch schwerer ist es, die entgangenen Erträge durch massive Verzögerungen und schlechtes Projektmanagement zu beziffern – von der Frage, ob die Renditeerwartungen erfüllt wurden, ganz zu schweigen.

Tatsache ist: Das Risiko, dass Projekte scheitern, ist riesig, und Organisationen aller Art könnten die Welt ein Stückchen besser machen, wenn sie moderne Projektmanagementmethoden einsetzten. Das bestätigen Erfolgsprojekte wie das iPhone, die Fußballweltmeisterschaft 2006 in Deutschland, die Gründung von Airbus , der Ausbau des Panamakanals, die Boeing  777, die Hongkong-Zhuhai-Macao-Brücke oder die Allianz  von Renault  und Nissan . Was haben diese Organisationen gemeinsam? Warum war ihr Projektmanagement erfolgreich? Was können wir von ihnen lernen, um dafür zu sorgen, dass auch andere Projekte erfolgreich sind und Billionen Euro zu unserer Volkswirtschaft beitragen?

Ein einfaches System

Seit mehr als 20 Jahren leite ich Projekte und bringe Topmanagern Projektmanagement bei. Traditionelle Methoden wurden von Praktikern für Praktiker entwickelt. Sie drehen sich um standardisierte Prozesse, Tools und Vorlagen, um im Voraus festlegen zu können, was ein Projekt hervorbringen soll. Die Annahme lautet: Wenn jeder Aspekt dokumentiert wird, lässt sich das Vorhaben besser steuern. Dadurch produzieren Projektmanager Berge von Unterlagen. Man kann den Eindruck gewinnen, sie erfüllten in erster Linie eine verwaltende Rolle ohne großen Mehrwert und seien meilenweit von der eigentlichen Arbeit entfernt. Die wirtschaftliche Logik eines Projekts, der Business Case und das Realisieren der Vorteile für die Organisation bleiben bei den am weitesten verbreiteten Methoden oft außen vor.

Das muss nicht sein. Ich habe in meinen Studien und in meiner praktischen Arbeit die Erfahrung gemacht, dass bei jedem Projekt die gleichen Erfolgsfaktoren gelten, ganz egal welche Branche, welches Unternehmen (gewinnorientiert oder gemeinnützig) oder welcher Sektor (öffentlich oder privat). Wenn sich die Verantwortlichen auf diese Faktoren konzentrieren und die Techniken anwenden, die dahinterstehen, ist der Projekterfolg nahezu garantiert.

Als Trainer habe ich mit Hunderten Führungskräften gearbeitet, die die fachlichen Aspekte der Disziplin Projektmanagement nicht verstanden oder erst gar kein Interesse daran hatten. Artefakte, Strukturpläne, Leistungsbeschreibungen, Budgetkosten, frühestmögliche Fertigstellung, Änderungsprotokolle und Ähnliches sind Projektmanagementbegriffe und –instrumente, die für den normalen Beschäftigten zu spezifisch sind. Führungskräfte fragen bei den Elementen, die über den Erfolg eines Projekts entscheiden, nach dem Wie und dem Warum. Ich will bewusst weg von den Fachbegriffen, denn ich möchte, dass jeder mein Projektmanagementsystem anwenden kann. Deshalb schlage ich eine Vereinfachung von komplexen und fachspezifischen Dingen vor.

Das System besteht aus zwölf Faktoren, die über den Erfolg eines Projekts entscheiden. Der erste und der letzte Faktor fallen in den Aufgabenbereich der Unternehmensführung. Sie haben eine herausragende Bedeutung. Die anderen zehn Faktoren fallen in den Aufgabenbereich des Projektmanagers – sie bilden die Grundlagen des Projektmanagements. Sich allerdings nur in einigen dieser Bereiche hervorzutun oder zu verbessern reicht nicht. Organisationen müssen an allen Punkten gleichzeitig arbeiten, wenn sie Erfolg haben wollen.

Führungskräfte können dieses System einsetzen, um zu bewerten, wie gut ein strategisches Projekt zu Beginn definiert wurde und mit welcher Wahrscheinlichkeit es ein Erfolg wird; sie können es aber auch bei der Umsetzung nutzen. Es lässt sich auf Programme, strategische Initiativen und jede andere Aktivität anwenden, die als Projekt angesehen werden kann.

Faktor 1: Zuständigkeiten festlegen

Viele Projekte beginnen ohne klare Festlegung, wer als Executive Sponsor die Gesamtverantwortung trägt. Da sich Großprojekte häufig über mehrere Abteilungen, Geschäftsbereiche und Länder erstrecken, wird die Zuständigkeit oft "geteilt": Viele Topmanager fühlen sich verantwortlich, aber keiner muss tatsächlich Rechenschaft ablegen. Die Rolle des Executive Sponsors wird nicht zweckmäßig besetzt, sondern gilt als symbolisch; in erster Linie geht es ums Prestige: "Je mehr Projekte ich verantworte, desto mehr Einfluss habe ich." Das ist ein weitverbreiteter Fehler, der Projekte systematisch scheitern lässt.

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