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Purpose Erfolgreich sein und Gutes tun

Der Druck auf Unternehmen, ihrer sozialen Verantwortung gerecht zu werden, wächst. Halbherzige CSR-Initiativen reichen nicht mehr aus. Doch gesellschaftliche und wirtschaftliche Ziele müssen sich nicht ausschließen. Sie können sich sogar ergänzen. Eine Untersuchung zeigt, worauf es dabei ankommt.
aus Harvard Business manager 2/2020
Foto: JAN RICHARD HEINICKE

Unternehmen stehen zunehmend unter Druck: Immer lauter wird der Ruf, ihre einseitige Gewinnorientierung aufzugeben und Mitarbeiter, Kunden, Gesellschaft und Umwelt stärker in den zu Blick nehmen. Halbherzige Corporate-Social-Responsibility-Initiativen genügen nicht mehr. Und der Druck kommt aus verschiedenen Richtungen: durch die steigende und nicht länger hinnehmbare gesellschaftliche Ungleichheit, die sich immer deutlicher abzeichnenden Folgen des Klimawandels sowie die Erkenntnis der Anleger, dass sich kurzfristiges Renditestreben und nachhaltiges Wirtschaften nicht immer vertragen. Vielen Managern wird klar: Wenn ihre Unternehmen auf Dauer Erfolg haben wollen, müssen sie nicht nur finanzielle Ergebnisse, sondern auch soziale Ziele erreichen.

Wie lässt sich beides in Einklang bringen? Die DNA eines Unternehmens, bei dem seit je Gewinnmaximierung an erster Stelle steht, lässt sich nicht so einfach verändern. Letztlich braucht es ein anderes Geschäftsmodell. Es überrascht nicht, dass Unternehmen mit Blick auf die Rendite ihre sozialen Ziele schnell wieder aufgeben. Das belegen zahlreiche Studien.

Doch es gibt Unternehmen, die es anders machen. So stellte der US-amerikanische Hersteller von Outdoorbekleidung Patagonia seine Gewinnorientierung zurück, um sich stärker um das Gemeinwohl zu kümmern. Bei anderen Unternehmen stehen soziale Ziele von Anfang an im Vordergrund, doch auch sie müssen Geld verdienen. Die Grameen Bank, die Mikrokredite an Menschen in Bangladesch vergibt und dafür den Friedensnobelpreis erhielt, ist ein gutes Beispiel. Seit zehn Jahren gehen wir der Frage nach, was den Erfolg sozial orientierter Unternehmen ausmacht. Die Ergebnisse unserer umfangreichen qualitativen Studien und quantitativen Analysen könnten auch für klassische Unternehmen interessant sein, denen beides am Herzen liegt: Gewinn und Gemeinwohl. Sie verfolgen sozusagen einen doppelten Purpose.

Wir haben herausgefunden, dass Unternehmen, die beide Ziele erfolgreich miteinander vereinen – sogenannte hybride Organisationen –, den Hebel an vier Stellen ansetzen: Sie definieren neben finanziellen auch soziale Ziele und messen, ob sie diese auch erreichen. Sie schaffen eine Struktur, die soziale und gewinnorientierte Aktivitäten gleichermaßen fördert. Sie suchen Mitarbeiter, die beiden Zielen verpflichtet sind, und binden sie ein. Und sie etablieren eine Führung, die in der Lage ist, beides zu vereinen. Mit diesen Hebeln können Unternehmen eine hybride Kultur entwickeln und pflegen. Und Manager bekommen Werkzeuge an die Hand, mit denen sie potenziellen Zielkonflikten erfolgreich begegnen können.

Ziele definieren und den Erfolg messen

Unternehmen, die sich einem doppelten Purpose verschreiben, müssen sowohl finanzielle als auch soziale Ziele definieren und den Grad ihrer Zielerreichung messen.

Ziele definieren

Gut gesteckte Ziele sind ein zentrales Managementwerkzeug. Sie zeigen auf, was wichtig ist, was gut funktioniert und wo Verbesserungsbedarf besteht. Diese Ziele müssen über ein reines "Schön wäre, wenn" hinausgehen, um Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Investoren und den Regulierungsbehörden die doppelte Zielsetzung zu verdeutlichen. Herumexperimentieren ist erlaubt, wenn es darum geht, das richtige Vorgehen für die Zieldefinition zu finden.

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Grameen Veolia Water ist dies zum Beispiel gelungen, indem es seine Aktivitäten immer wieder neu an den formulierten Zielen ausgerichtet hat. Das Unternehmen, das den Menschen in Bangladesch Zugang zu sauberem Trinkwasser ermöglicht, entstand 2008 aus einem Joint Venture der Grameen Bank und des Wasserversorgers Veolia. Veolia arbeitete normalerweise im Auftrag lokaler Regierungen. Als das Unternehmen jedoch feststellte, dass sich die Behörden in Bangladesch damals nicht um die Trinkwasserversorgung in den ländlichen Gebieten kümmerten, beschloss es, die Sache selbst in die Hand zu nehmen, und tat sich mit der Grameen Bank zusammen. Die Partner legten zu Beginn zwei Ziele fest: langfristig sauberes und bezahlbares Trinkwasser für die Bewohner der Dörfer Goalmari und Padua bereitzustellen sowie den Geschäftsbetrieb allein durch den Verkauf von Trinkwasser sicherzustellen. So wollte man sich von finanziellen Zuschüssen unabhängig machen.

Es entstand jedoch ein Zielkonflikt. Als die Verantwortlichen feststellten, dass es schwierig werden würde, durch den Verkauf günstigen Wassers an arme ländliche Haushalte überhaupt die Kosten zu decken, entwickelten sie ein weiteres Angebot, das zusätzlichen Umsatz bringen sollte: abgefülltes Wasser an Schulen und Unternehmen in den nahe gelegenen Städten zu verkaufen. Zu diesem Zeitpunkt wäre es ein Leichtes gewesen, sich nur noch auf das neue, gewinnbringende Marktsegment zu konzentrieren. Die Unternehmensführung geriet jedoch nichts ins Wanken. Das klar definierte soziale Ziel erinnerte sie daran, dass die Wasserverkäufe in den Städten nur dazu dienten, die Verkäufe in den ländlichen Gebieten zu unterstützen. Am Ende machten erstere 50 Prozent des Umsatzes von Grameen Veolia Water aus, sodass das Unternehmen sein soziales Ziel weiterverfolgen konnte.

Es gibt kein Patentrezept, wie Unternehmen beim Festlegen sozialer Ziele vorgehen sollten. Aus unseren Studien können wir jedoch zwei Faustregeln ableiten. Erstens: Betreiben Sie Feldforschung. Unternehmenslenker legen Ziele häufig fest, ohne die sozialen Bedürfnisse der Menschen vor Ort wirklich zu kennen oder zu verstehen, wie diese zum Entstehen der Probleme beigetragen haben. Ähnlich wie Unternehmen Marktforschung betreiben, um Gewinnchancen zu identifizieren, sollten sie auch diese gesellschaftlichen Bedürfnisse erkunden. Dabei gilt es, sowohl mit den Menschen zu sprechen, denen das Angebot schließlich zugutekommen soll, als auch mit anderen Interessengruppen und Experten.

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