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Leistungsbewertungen Die dunkle Seite der Boni

Vergleichende Leistungsbewertungen können dazu führen, dass Mitarbeiter gegeneinander arbeiten, um selbst am besten abzuschneiden. Forscher haben einfache Gegenmaßnahmen entwickelt.
aus Harvard Business manager 3/2019
Foto: UpperCut Images / Getty Images

Viele von uns lieben Wettbewerb – und gewinnen mögen wir sogar noch mehr. Wettbewerb treibt uns unseren Zielen entgegen und motiviert uns zu besseren Leistungen. Glorreiche Siege können unsere Moral stärken. Gewinnen lässt bei uns die Hormone Testosteron und Dopamin ansteigen und führt dazu, dass wir selbstbewusster und risikofreudiger sind – und erhöht damit unsere Chancen auf weitere Erfolge.

Gleichzeitig kann uns der Drang zu gewinnen auch dazu verleiten, moralisch nicht so genau abzuwägen. Das kann in verschiedenen Bereichen problematisch sein: Kollegen mit stark ausgeprägtem Konkurrenzdenken, Manager, die nur ihre Quartalsergebnisse im Blick haben, oder Parteien, die mit Spendengeldern Wählerstimmen gewinnen wollen. Allen gemein ist, dass es nur wenige Chancen auf Erfolg gibt – vielleicht sogar nur eine einzige – bei gleichzeitig hohem Risiko für unsere Finanzen, Karriere oder Ansehen.

Angetrieben wird dieser extreme Wettbewerb häufig dadurch, dass unsere Leistung nicht absolut, sondern im Vergleich zu anderen bewertet wird. Mitarbeiter werden abhängig von ihrer Leistung in Kategorien eingestuft, auch Stack Ranking oder Rangordnung genannt. Die besten 20 Prozent werden beispielsweise als Topperformer eingestuft, am unteren Ende stehen die 10 Prozent, die entlassen werden sollen.

Ähnlich werden auch Studenten in MBA-Programmen beurteilt, in einer Kurve wird ihre Leistung in Vergleich zueinander gesetzt und entsprechend benotet, ohne das Gesamtergebnis des Einzelnen zu betrachten.

Verzerrte Beurteilung

Unsere Studien, in der Zeitschrift "Human Resource Management" veröffentlicht, ergaben, dass Leistungsbeurteilungen, die auf Vergleichen mit Kollegen beruhen, zu unethischem Verhalten führen können.

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In einer Untersuchung baten wir 164 MBA-Studenten, ein hypothetisches (auf einem echten Fall basierendes) Szenario über einen Investmentbanker zu lesen, der vor einem moralischen Dilemma stand. Sie sollten abschätzen, mit welcher Wahrscheinlichkeit sich der Banker zu unethischem Verhalten hinreißen lassen würde. Den Studenten wurden per Zufallsauswahl drei unterschiedliche Verfahren zugewiesen, wie sich das Gehalt des Bankers berechnete: ein festes Gehalt ohne Bonus, ein festes Gehalt mit leistungsabhängigem Bonus und ein festes Gehalt mit einem Bonus, der sich im Leistungsvergleich zu seinen Kollegen berechnete. Unsere Ergebnisse zeigten, dass die Studenten mit relativer Bezahlung eher davon ausgingen, dass der Banker sich unethisch verhalten würde.

In einer anderen Studie haben wir untersucht, wie ethisch oder unethisch sich Menschen verhalten, wenn sie ihre Leistung selbst beurteilen sollen. Über die Plattform Amazon Mechanical Turk (auf der Crowdworker kleine Jobs erledigen – Anm. d. Red.) haben wir 160 US-Bürger zu einem IQ-Test mit zehn Fragen eingeladen. Sie sollten ihre Antworten selbst verifizieren und die Ergebnisse an uns übermitteln.

"Wir brauchen keinen Wettbewerb"

Bärbel Ostertag ist Head of Global Total Rewards bei SAP und zuständig für das Vergütungssystem des Konzerns. Im Interview spricht sie darüber, warum das Softwareunternehmen Leistungsbewertungen und Wettbewerb unter Mitarbeitern abgeschafft hat.

Harvard Business manager: Seit 2013 gibt es bei SAP in Deutschland keine standardisierten Leistungsbewertungen mehr - warum?

Bärbel Ostertag: Wir schauen uns sehr genau an, auch in der aktuellen Forschung, was Mitarbeiter antreibt. Sie legen heute mehr Wert darauf, dass ihre Bezahlung transparent und fair ist – und das Anreizsystem möglichst flexibel. Dementsprechend haben wir unser Vergütungssystem angepasst.

Gibt es also gar keine Performance-Ratings mehr?

Nicht in der klassischen Form, in der jeder eine individuelle Beurteilung bekommen hat und sich im Vergleich zu Kollegen einordnen konnte. Statt der Jahresendgespräche haben wir regelmäßigere und zukunftsorientiertere Gespräche zur persönlichen Entwicklung eingeführt, den SAP Talk.

Fehlen die Vergleiche nicht?

Meiner Meinung nach brauchen wir keine strikte Vergleichbarkeit und keinen Wettbewerb unter Mitarbeitern. Die Abschaffung wurde durchweg positiv aufgenommen. Das haben wir in Mitarbeiterbefragungen und auch auf den gängigen Onlineportalen zur Arbeitgeberbewertung beobachtet. Ich sehe schon die Notwendigkeit, herausragende Leistungen auch individuell anzuerkennen. Ein System, das alle gleich entlohnt, unabhängig von der Leistung, würde nicht gut ankommen.

Wie machen Sie das, wenn Sie keine Noten zur Orientierung haben?

Wir haben unser Bonussystem angepasst. Bis 2013 richtete sich die Höhe des Bonus klassisch nach der individuellen Benotung eines Mitarbeiters. Heute können Mitarbeiter in Deutschland zwischen zwei Varianten wählen. In der einen Option ist das Unternehmensergebnis entscheidend. Zusätzlich gibt es Auszeichnungen für persönliche Erfolge, die wir Spot Awards nennen. In der zweiten Variante geht es zwar auch um das Unternehmensziel, aber die individuelle Leistung steht im Vordergrund. 97 Prozent der Mitarbeiter haben sich für die erste Variante entschieden. Spot Awards werden nach Bedarf vergeben. Mitarbeiter, zum Beispiel Entwickler, werden damit ausgezeichnet, wenn sie ein Projekt erfolgreich abgeschlossen haben. Der Erfolg wird nicht mehr nur alle zwölf Monate gemessen, sondern viel schneller.

Schürt man damit nicht Wettbewerb zwischen Mitarbeitern?

Das würde ich nicht so sehen. An erster Stelle haben ja alle ein Interesse daran, dass das Unternehmen als Ganzes erfolgreich ist. Die Kollegen zielen nicht nur darauf ab, dass sie selbst oder ihr Bereich besonders gut dastehen.

Und das klappt ohne Kontrolle der Leistung des Einzelnen?

Wir haben schon das Risiko gesehen, dass sich ohne Leistungsbewertungen jemand einfach zurücklehnen könnte. Deshalb haben wir uns Alternativen überlegt, wie wir weiterhin leistungsgerecht bezahlen können, vor allem durch einen Strauß an Awards und Auszeichnungen. Wir haben aber seit der Umstellung beobachtet: Die Leistungen sind nicht abgefallen, nur weil es keine Schulnoten mehr gibt.

Auch bei dieser Untersuchung wurde den Teilnehmern per Zufallsauswahl eins von drei Bezahlungsmodellen zugewiesen: eine fixe Bezahlung von zehn Cent unabhängig von ihrer Leistung, eine fixe Bezahlung mit Bonuszahlung pro richtiger Antwort oder eine fixe Bezahlung, bei der nur die Besten einen Bonus erhielten. Die Ergebnisse haben uns überrascht. Die Gruppen unterschieden sich hinsichtlich der Leistung kaum, und die meisten Teilnehmer übertrieben bei ihren Ergebnissen. Aber am häufigsten und auch am meisten schummelten die Teilnehmer der dritten Gruppe, in der nur die besten einen Bonus erhielten. Jeder einzelne Teilnehmer in dieser Gruppe hatte sich selbst besser gemacht. Kurz gesagt, der Konkurrenzdruck und der Vergleich mit anderen förderten Regelverstöße.

Organisationen experimentieren mit verschiedenen Modellen zur Leistungsbewertung und wägen Vor- und Nachteile von Methoden ab, die auf Vergleichen mit anderen basieren. In den letzten Jahren hat Yahoo  diese zum Beispiel vermehrt eingesetzt, während Microsoft  davon Abstand nahm. Eines ist aber klar: Vergleichsmodelle sind immer noch weitverbreitet. Wie können sie weiterentwickelt werden, um ethische Verstöße zu verhindern?

Wir schlagen einige einfache Veränderungen vor und nennen dies logische Reflexion: Weisen Sie Menschen auf die positiven und negativen Folgen ihrer Entscheidungen hin. In einer unserer Studien waren Teilnehmer, die vor ihrer Entscheidung kurz über die Auswirkungen nachdachten und diese aufschrieben, seltener zu unethischem Verhalten bereit.

Über die Plattform Mechanical Turk luden wir erneut 184 US-Bürger zu einer Befragung zum Thema Entscheidungsfindung ein. Die Teilnehmer nahmen die Rolle eines Professors ein, der kurz vor der Evaluation seiner Arbeit stand und gerade ein Manuskript bei einem A-Journal eingereicht hatte. Die Datenanalyse für den Beitrag hatte nicht die gewünschten Ergebnisse geliefert, der Professor war versucht, die Ergebnisse zu seinen Gunsten zu fälschen.

Die Teilnehmer sollten nun einschätzen, mit welcher Wahrscheinlichkeit sie selbst in der Situation die Daten manipulieren würden. Einige von ihnen sollten vor ihrer Entscheidung über die Konsequenzen einer Fälschung nachdenken. Und diese Teilnehmer entschieden sich dann auch tatsächlich häufiger gegen das unethische Verhalten.

Warum macht eine solche Reflexion einen Unterschied? Die Hirnforschung zeigt uns, dass wir Menschen die meiste Zeit auf Autopilot laufen. Der Druck bei der Arbeit führt dazu, dass wir uns viel zu selten Auszeiten und Zeit zum Nachdenken gönnen. Deshalb leiten intuitive und einstudierte Routinen unser Handeln. Bei ethischen Fragestellungen kann das zu einer egozentrischen "Ich-zuerst"- Einstellung führen, die den Fokus auf unmittelbare Vorteile für uns selbst legt und langfristige Konsequenzen von ethisch fragwürdigen Entscheidungen vernachlässigt.

Für die Umsetzung raten wir Managern Folgendes:

  • Pre-Mortem: Mitarbeiter und Teams sollten regelmäßig innehalten, bevor sie wichtige Entscheidungen treffen, die ethische Fragen betreffen. Statt nachträglich Entscheidungen zu analysieren, sollten sie sich vorher Zeit nehmen, um positive und negative Konsequenzen zu berücksichtigen.

  • Ethik-Workshops: Bringen Sie Teammitglieder regelmäßig zusammen, damit sie sich über anstehende Entscheidungen austauschen können. Sie sollen dabei verschiedene Rollen einnehmen, um Konsequenzen für alle Stakeholder durchzuspielen.

  • Training für Reflexion: Ermutigen Sie Mitarbeiter zu Reflexion und Achtsamkeit. Seminare zum Thema Mindfulness können sinnvoll sein, damit Mitarbeiter sich Zeit nehmen und sich kritisch hinterfragen.

  • Ethik in die Unternehmenskultur bringen: Machen Sie bewusste Reflexion zu einem Teil Ihrer Richtlinien und Werte. Erinnerungen wie "Denken Sie nach" und "Suchen Sie nach Alternativen" können in den Büros platziert werden.

Wir glauben, dass unsere Vorschläge effektiv, ohne hohe Kosten, leicht umsetzbar und kaum umstritten sind. Unsere Studien zeigen, dass schon kleine psychologische Veränderungen einen wertvollen Beitrag zu einer ethischen Unternehmenskultur leisten können. © HBP 2019

Dieser Beitrag erschien in der März-Ausgabe 2019 des Harvard Business managers.

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