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MBA Management ist keine Profession

Viele fordern, dass ausgebildete Manager hohen Berufsstandards genügen sollten, ähnlich wie Ärzte oder Juristen. Doch das ist nicht möglich. Etliche Fähigkeiten von Führungskräften lassen sich nicht an Business Schools vermitteln, sie müssen durch Erfahrung erworben werden.
aus Harvard Business manager 9/2010

In der gegenwärtigen Wirtschaftskrise müssen sich Business Schools viel Kritik gefallen lassen. Der wohl häufigste Vorwurf lautet: In den Studiengängen wird den Unternehmensleitern von morgen nicht die notwendige gesellschaftliche Verantwortung vermittelt. Die Fakultäten haben darauf mit Maßnahmen reagiert, die zu einer größeren Professionalisierung führen sollen. In der Juli-Ausgabe 2009 des Harvard Business Managers argumentiert Joel Podolny, früherer Dekan der Yale School of Management: "Eine Tätigkeit darf sich erst dann als Berufsstand, als Profession, bezeichnen, wenn für die Menschen, die sie ausüben, einige Verhaltensregeln und Ideale gelten - etwa ein unparteiischer Berater zu sein, keinen Schaden anzurichten oder dem Allgemeinwohl zu dienen. Ebenso wird eine Business School erst dann professionell, wenn sie ihren Absolventen derartige Ideale vermittelt."

Podolny sympathisiert in seinem Beitrag mit den Professoren Rakesh Khurana und Nitin Nohria von der Harvard Business School (HBS). Diese plädierten im Harvard Business Manager vom Januar 2009 dafür, das Management in die Riege der Professionen aufzunehmen: "Für echte Professionen wie zum Beispiel Ärzte gilt ein Verhaltenskodex. Die Bedeutung und die Konsequenzen dieses Kodex werden den Mitgliedern des entsprechenden Berufsstands im Rahmen der Ausbildung vermittelt." Dennoch hätten Manager, so die Autoren, im Gegensatz zu Ärzten und Anwälten keine "universellen und durchsetzbaren Standesregeln zu befolgen".

Diese Forderungen nach einer Professionalisierung sind alles andere als neu. In der ersten Ausgabe der "Harvard Business Review" (HBR) aus dem Jahr 1922 schrieb HBS-Professor John Gurney Callan: "Das Führen eines Unternehmens kann (...) als Profession bezeichnet werden, und es ist davon auszugehen, dass wir viel Zeit in die Überlegungen zur Ausbildung der Unternehmensleiter der nächsten Generation stecken werden."

A. Lawrence Lowell, der Präsident der Harvard University, ging in seinem für die HBR verfassten Beitrag "The Profession of Business" ("Unternehmensführung als Profession"; geänderte Fassung seiner Rede vor neuen Studenten der HBS) aus dem Jahr 1923 sogar noch weiter. Aus seiner Sicht wurde die Harvard Business School gegründet, um Management als eigenständige Profession zu etablieren.

Ich meine aber, dass das Management kein eigener Berufsstand ist und auch niemals sein wird. Daher lassen sich Business Schools auch nicht mit anderen Einrichtungen vergleichen, an denen etwa Ärzte oder Juristen ausgebildet werden. Darüber hinaus führt dieser Weg der Managerausbildung zu unangemessenen Analysen und falschen Vorschriften. Trotzdem sind professionelle Standards und ethische Grundsätze wünschenswert, und der Status als Profession gilt sicher als attraktiv. Werfen wir zuerst einen Blick auf die Bedeutung des Begriffs.

Was ist eine Profession?

Der Begriff "Profession" ist auf bestimmte Berufsstände beschränkt: auf Personen, deren Rat wir suchen und deren Dienste wir in Anspruch nehmen, weil sie über ganz besondere Kompetenzen verfügen. Ein Arzt kann etwa eine Behandlung bei einer Krankheit empfehlen, und ein Anwalt kann Klienten zu den richtigen rechtlichen Schritten raten. Wir selbst können hier keine Beurteilung vornehmen. Häufig sind wir auch nicht in der Lage, die Qualität der Ratschläge einzuschätzen. So sagte Nobelpreisträger Kenneth Arrow über die Ärzteschaft: "Dem Patienten ist der Wert der Informationen häufig nicht klar. Wenn er über genügend Wissen verfügte, dass er den Wert der Informationen selbst ermessen könnte, dann würde er auch die Informationen selbst kennen. Informationen - hier in Form von qualifizierter Gesundheitsversorgung - sind genau das, was die meisten Ärzte (und Vertreter anderer Professionen) anbieten."

Zwar verfügen selbstverständlich auch die Anbieter anderer Waren und Dienstleistungen, die nicht einer etablierten Profession angehören, über spezielles Wissen. So können wir weder einen Computer zusammenbauen noch einen reibungslosen Zugbetrieb organisieren. Aber wir können in diesen Fällen beurteilen, ob unsere Anforderungen erfüllt werden: Wir wissen, ob ein PC funktioniert, und wir merken, wenn der Zug Verspätung hat. Der Unterschied liegt darin, dass wir dem Rat eines Juristen folgen und dessen Qualität nicht einmal nach Abschluss des Falls beurteilen können. Auch bei guter Rechtsberatung kann der Prozess verloren gehen. Umgekehrt bedeutet eine schlechte Rechtsberatung nicht, dass ein Erfolg vor Gericht ausgeschlossen ist. Bei anderer Beratung wäre der Erfolg beziehungsweise die Niederlage möglicherweise deutlicher ausgefallen. Da nur der Vertreter der entsprechenden Profession über das Know-how eines Experten verfügt, können wir das nicht beurteilen. Hier gibt es also Wissensunterschiede.

In einigen Fällen sind diese eher gering. Wenn wir uns in einer fremden Stadt ins Taxi setzen, erhalten wir eine Dienstleistung, die von den speziellen Ortskenntnissen des Fahrers abhängt. Am Ziel können wir jedoch Ortskundige fragen, ob die Strecke wirklich die kürzeste war. So lässt sich der Wissensunterschied verringern. Aber an wen können wir uns wenden, um die Qualität einer Rechtsberatung zu beurteilen? Wir könnten einen anderen Juristen um eine zweite Meinung bitten. Der müsste sich allerdings genauso in das Thema einarbeiten wie der erste, und damit würden wir praktisch zwei Personen mit der Arbeit von einer beschäftigen. Darüber hinaus wüssten wir bei zwei unterschiedlichen Meinungen nicht, welche die bessere ist.

In der Praxis sorgt der Jurist implizit dafür, dass wir uns auf die Rechtsberatung verlassen. Echte Professionen sind durch einen solchen permanenten Wissensunterschied gekennzeichnet. Es bleibt uns nichts anderes übrig, als den Vertretern der Professionen, mit denen wir zu tun haben, zu vertrauen. Trotzdem wenden wir uns nur an diese Personen, wenn eine bestimmte Qualität der Dienstleistungen gewährleistet ist. Hier kommen Kammern und Verbände ins Spiel, die als regelnde Kraft fungieren. So stärken sie das Vertrauen der Verbraucher in ihre Berater und machen einen Markt für professionelle Services erst möglich.

Damit ein solcher Verband in einem bestimmten Bereich funktionieren kann, muss es in diesem ganz klar umrissenen Bereich einen genauen Wissenskanon geben. Es muss etwa eindeutig zu klären sein, ob es sich um ein medizinisches oder um ein juristisches Problem handelt. Darüber hinaus muss weitestgehend Konsens darüber herrschen, worin dieses Wissen bestehen soll: Wenn sich Ärzte nicht über die Funktionen des menschlichen Körpers und Rechtsanwälte nicht über die Kategorisierung eines Vertrags einigen können, liegt kein genauer Wissenskanon vor. Die Bereichsgrenzen und ein Konsens entwickeln sich mit der Zeit weiter, können aber jederzeit neu definiert werden. Nur dann sind formale Schulungen und Zertifizierungen möglich. Ein Zertifikat signalisiert den Verbrauchern Kompetenz, von der sie selbst profitieren.

Viele Menschen vertrauen Verbänden und Kammern. Im Grunde genommen gehen sie einen Vertrag mit der Gesellschaft ein. Sie kontrollieren die Mitglieder durch Prüfungen und Zertifizierungen in den einzelnen Professionen, sorgen durch fortwährende Schulungen und die Umsetzung ethischer Standards für Qualität und können bei Verstößen auch Mitglieder ausschließen. Die Gesellschaft erhält im Gegenzug für das entgegengebrachte Vertrauen eine professionelle Qualität, die ansonsten nicht zu gewährleisten wäre. Auf diese Weise funktioniert das Modell bei Juristen und Medizinern ebenso wie in anderen Professionen, etwa bei Wirtschaftsprüfern, Architekten und Ingenieuren.

Wie ich im Folgenden zeige, gibt es im Bereich des Managements weder klare Abgrenzungen gegenüber anderen Disziplinen noch einen Konsens über den erforderlichen Wissenskanon. Kein Verband und keine Kammer üben Kontrollaufgaben aus. Es bestehen keine formalen Zugangsvoraussetzungen, es werden keine ethischen Standards durchgesetzt, und es gibt keine Zertifizierungen oder Mechanismen, mit denen Sanktionen bis hin zum Betätigungsverbot verhängt werden können. Kurz gesagt: Management ist keine Profession. Diese Feststellung gilt nicht nur aktuell, sondern generell. Sämtliche Theorien, die von der Möglichkeit einer Professionalisierung des Managements ausgehen, unterliegen einem zentralen Ausgangsirrtum.

Was dem Management fehlt

Man könnte fragen, ob sich nicht auch für Manager ein Wissenskanon vereinbaren ließe, wie er beispielsweise bei Ärzten über die Zulassung entscheidet. Schließlich handelt es sich beim MBA um eine allgemeine Managementqualifikation, über deren Lerninhalte weitgehend Konsens herrscht. Es wird allgemein anerkannt, dass niemand ohne Ausbildung und Zertifizierung als Arzt praktizieren darf. Sollte die Gesellschaft nicht ebenso vor Unternehmenslenkern ohne Zertifikat geschützt werden? Gibt es darüber hinaus nicht mehrere Organisationen wie das Graduate Management Admission Council und die Association to Advance Collegiate Schools of Business, deren Rolle der eines Verbands oder einer Kammer ähnelt? Und was spricht dagegen, verpflichtende ethische Standards einzuführen?

Es ist eine Sache, ob ein allgemeiner Wissenskanon für die Ausbildung von Managern gefunden wer-den kann. Dieser könnte als Grundlage für die Kontrolle von Ausbildungen und Abschlüssen an die zuständigen Kammern und Verbände delegiert wer-den. Damit wäre die Betrachtung aber auf das Problem beschränkt, ob sich die Ausbildungsstätten für Manager auf einen gemeinsamen MBA-Lehrplan einigen können. Die tatsächliche Frage dagegen lautet, ob die an diesen Stätten vermittelten Inhalte die Lernenden dazu befähigen, Managementaufgaben zu übernehmen - so wie ein Doktor der Medizin als Arzt praktizieren dürfte. Wie ich im Folgenden ausführen werde, lautet die Antwort auf diese Frage "Nein". Aus diesem Grund kann Management nicht als Profession betrachtet werden.

Schauen wir uns einen Vertrag zwischen Unternehmen an. Dessen einfachste Form ist ein Dokument, das ein juristischer Experte detailliert und präzise formuliert. Hier wird eine Vereinbarung in allen Einzelheiten festgehalten. Es wird zudem beschrieben, was geschieht, wenn bestimmte Ereignisse eintreten. Der Vertrag ist das Ergebnis einer professionellen Dienstleistung. Manager nehmen auch die Dienste anderer Experten, wie etwa Wirtschaftsprüfer (bei Revisionen) und technische Berater (beispielsweise bei Investitionsprojekten), in Anspruch. Bei sämtlichen Transaktionen sind die speziellen Kenntnisse von Vertretern verschiedener Professionen erforderlich. Aus der Sicht dieser Berufsgruppen entsteht dabei ein Output, aus Sicht der Manager ein Input.

Manager sind dafür verantwortlich, diese Inputs zusammenzubringen. Juristen kümmern sich ausschließlich um rechtliche Aspekte. Die Interessenschwerpunkte von Managern können sich von einem Tag auf den anderen verschieben, und das lässt sich nur schwer voraussagen. Im Allgemeinen heißt das: Vertreter von Professionen sind Experten, während Manager in allen Fachgebieten ein wenig zu Hause sind, aber in keinem so richtig. Das ist das genaue Gegenteil dessen, was andere Berufsstände ausmacht.

Die Argumentation lässt sich noch erweitern. Eine Juristin fertigt einen Vertrag an und stellt ihre Arbeitszeit in Rechnung. Damit ist ihre Aufgabe abgeschlossen. Selbst wenn sie regelmäßig für einen bestimmten Kunden arbeitet, besteht ihr Beitrag immer in einzelnen, speziellen Inputs. Die Messgröße ist hier die in Rechnung gestellte Summe. Der Manager dagegen muss sämtliche Inputs zu einem Gesamtbild zusammenfügen, das dem Unternehmen nutzt. Diese exakt abgrenzbaren Einzeltätigkeiten fallen zu unterschiedlichen Phasen eines Produktlebenszyklus an. Und zu jedem möglichen Zeitpunkt stellen sich diese Zyklen unterschiedlich dar.

Kurzum: Der Job von Managern ist nie ganz erledigt. Ihre Leistung ist systembedingt nur schwer zu messen und lässt sich in ihrer Wirkung nicht eindeutig bestimmen. Der Unterschied zwischen der Welt der Juristen und der Welt der Manager lässt sich vielleicht damit vergleichen, welchen Wert eine einzelne Transaktion im Vergleich zum Unternehmenswert als Ganzes hat. Als Ergebnis mit einem bestimmten finanziellen Wert ist eine Transaktion ein relativ objektives Kriterium. Der Aktienkurs eines Unternehmens ist dagegen subjektiv. Er hängt von Annahmen über zahlreiche Einzelfaktoren ab und ist im Wesentlichen ein Versuch, die Zukunft möglichst genau einzuschätzen.

Dazu passt gut, dass sich im Bereich des Managements keine übergreifenden Verbände nach dem Muster von Anwalts- oder Ärztekammern gebildet haben. Schauen wir uns einen weiteren Vergleich mit der Medizin an: Personen ohne entsprechende Qualifikationen können wohl kaum erfolgreich eine Gehirnoperation durchführen. Doch werden bei Weitem nicht alle erfolgreichen Unternehmen von Mitarbeitern mit MBA-Abschluss geführt. Es ist undenkbar, dass in unserer Gesellschaft eine unqualifizierte Person auch nur versuchen könnte, eine solche Gehirn-OP vorzunehmen. Niemand hingegen würde ernsthaft einen MBA als Voraussetzung für den Einstieg in das Management eines Unternehmens fordern. Wir können selbstverständlich betriebswirtschaftliche Inhalte vermitteln, einschließlich der Zertifizierung in Form von MBAs und anderen Abschlüssen. Damit kann sicherlich auch die Qualität der Managementleistungen erhöht werden. Der Unterschied zwischen einer Managementausbildung und einer Ausbildung für eine Profession könnte jedoch größer kaum sein: Sie kann die Leistung des Einzelnen fördern, aber durch sie werden keine Kenntnisse zertifiziert. Kurz gesagt: Die Rolle der Manager ist per Definition allgemein, variabel und nicht definierbar.

Aufgabe der Business Schools

Die inhärenten Unterschiede zwischen Professionen einerseits und Management andererseits wirken sich direkt auf die jeweilige Ausbildung aus. In der Medizin oder Jurisprudenz können sich Studenten den Wissenskanon aneignen, den sie für die Berufspraxis benötigen. Dabei gibt es drei Phasen: die Zulassung, bei der die Bewerber auf ihre intellektuellen Fähigkeiten und ihre Eignung geprüft werden, die Lehrphase, in der das Wissen zu den verschiedenen Themenbereichen vermittelt wird, und die Abschlussprüfung, die zur Zertifizierung führt. Diese drei Phasen gibt es auch bei der Managerausbildung. Diese Gemeinsamkeit ist jedoch nur oberflächlich. Falls die Besonderheiten, die für die Professionen gelten, dazu führen, dass die grundlegenden Unterschiede nicht erkannt werden, kommt es unweigerlich zu Konstruktionsfehlern im Ausbildungsmodell der Business Schools.

Zulassung

Die Ausbildung für die einzelnen Professionen besteht darin, Studenten mit wenigen oder gar keinen Vorkenntnissen bis zur Qualifizierung zu begleiten. Die MBA-Ausbildung steht jedoch oft nicht an erster Stelle. Das heißt, die Studenten haben bereits Praxiserfahrung. Im Rahmen eines MBA-Studiengangs können sich die Teilnehmer häufig über die Erfahrungen am Arbeitsplatz austauschen, Konzepte entwickeln, die Fähigkeit zur Kooperation stärken und neue Karrierechancen erarbeiten. Es wäre eine eklatante Fehleinschätzung der Art und des Zwecks des Studiums, wenn - wie dies in den meisten Professionen der Fall ist - nur Studenten mit wenig oder gar keiner praktischen Erfahrung zugelassen würden.

Ein zweiter Unterschied besteht darin, dass sich die Kurse für die verschiedenen Professionen ausnahmslos auf Einzelpersonen konzentrieren, während eine hochwertige MBA-Ausbildung entscheidend von der Gruppe der Studenten abhängt. Die einzelnen Studenten können nur abhängig von den anderen Kursteilnehmern effektiv bewertet werden.

Angenommen, Sie möchten ein Seminar zum Thema Internationales Management halten. Es dürfte Konsens darüber bestehen, dass es in diesem Fach nicht nur darum geht, Fakten auswendig zu lernen. Vielmehr gewährt es detaillierte Einblicke in die Praxis und vermittelt Erkenntnisse, mit denen jeder Studierende seine Fähigkeiten als globaler Manager verbessern kann. Eine Voraussetzung für das Lernen ist daher eine gemischte Gruppe. Das sollte schon bei der Zulassung berücksichtigt werden.

Insbesondere beim MBA-Studium in den USA ist dies ein großes Problem. Die Kurse an einer der renommierteren Universitäten in den USA setzen sich in der Regel etwa wie folgt zusammen: 70 Prozent US-amerikanische Studenten, 20 Prozent internationale Studenten mit engen Verbindungen in die USA und 10 Prozent "Außenstehende". Internationales Business wird im Unterricht in Form von Fallstudien vermittelt. Hierbei diskutieren die Studenten Themen wie die Handelsbeziehungen mit China, kulturübergreifendes Management in Osteuropa und die Verlagerung der Produktion nach Indien. Dieser Prozess ist - das ist bedauerlich, aber unvermeidlich - oberflächlich. Die Annahme, dass US-amerikanische Studenten, deren Erfahrungshorizont im Wesentlichen auf die Vereinigten Staaten beschränkt ist, durch theoretische Diskussionen einen genaueren Einblick in den Themenkomplex Auslandsgeschäfte erhalten, ist auch bei talentierten Personen höchst unrealistisch - selbst bei guten Lehrbüchern und Professoren.

Da in einem MBA-Studium die Leistung eines Studenten immer auch vom Lernerfolg der anderen abhängt, dürfte der stärkste Kurs derjenige mit der überzeugendsten Kombination aus Einzelpersonen sein. Das sehen auch zahlreiche Absolventen so. Jacklyn Sing, ehemalige Studentin der MIT Sloan School of Management, erklärt: "Einige Kurse waren für die spätere Arbeit hilfreich, es bleibt aber wenig Konkretes zurück. Was in Erinnerung bleibt, sind die Personen, die diesen Studiengang zu einem einmaligen Erlebnis gemacht haben."

Diese Ansicht dürfte jedem Absolventen oder Mitarbeiter einer Business School bekannt vorkommen. Es wäre alarmierend, wenn ein Arzt mit der Zeit sein Faktenwissen verlieren wür-de. Bei Absolventen von MBA-Studiengängen ist dies nicht der Fall. Denn in der Managerausbildung geht es ja nicht darum, einen festen Wissenskanon zu vermitteln.

Der Studiengang

Im Folgenden zeige ich ein Ergebnis aus einer förmlichen Prüfung des MBA-Studiengangs an der London Business School: "Wir fragten Unternehmensleiter nach den Fähigkeiten, die sie sich vom zukünftigen Managementpersonal wünschten. Auf dieser äußerst umfassenden Liste sind Sachwissen und technisches Know-how so gut wie gar nicht vertreten. Es besteht viel eher ein Bedarf an Managern, die durchdacht handeln, ein größeres Problembewusstsein mitbringen, sensibel, flexibel und anpassungsfähig sind sowie das Potenzial zu großen internationalen Führungspersönlichkeiten haben." Die London Business School bezeichnet diese Anforderungen übrigens als Attribute und nicht als Kompetenzen. Es handelt sich per Definition also um "weiche" Themen, die sich kaum explizit bestimmen lassen. Derartige Fähigkeiten lassen sich vielleicht im Rahmen eines MBA-Studiums erlernen. Doch die Frage, ob sie auch gelehrt werden können - wie das an einer Bildungseinrichtung für Professionen zu erwarten ist -, steht auf einem anderen Blatt.

Eine Umfrage unter rund 600 Absolventen des MBA-Studiengangs an der University of Cambridge (siehe Kasten Seite 100) ergab Folgendes: Für die Absolventen ist der Wert ihres Lernumfelds von größerer Bedeutung für ihre berufliche Laufbahn als der eigentliche Lehrplan. Am nützlichsten waren für sie die Erkenntnisse, die sie außerhalb des Unterrichts im Hörsaal gesammelt hatten. An zweiter Stelle wurden Beratungsprojekte in Unternehmen genannt, die nicht zum offiziellen Stoff gehören, aber eine Komponente des Lernens in kleinen Gruppen darstellen. Innerhalb des eigentlichen Lehrplans wurden insbesondere "weichere" Themen wie Strategie und Führungskompetenz am höchsten bewertet. Das Lernumfeld kann also wichtiger sein als die Lerninhalte selbst.

Dies bedeutet nicht, dass Sachgebiete uninteressant sind. Wir müssen bei der Managerausbildung allerdings weiter schauen. Alle Unternehmen müssen in den einzelnen Sachgebieten effektiv funktionieren, doch das ist nicht die Aufgabe des Geschäftsführers. Dieser muss sich in diesen Bereichen auskennen, und das schafft er, indem er sich die Lehrbuchinhalte aneignet und sie in den Kursen diskutiert. Es wäre jedoch ein Fehler zu glauben, dass die MBA-Ausbildung damit abgeschlossen wäre. Der Geschäftsführer muss auch verschiedene Sachthemen, Personengruppen und Umstände integrieren können und dann die richtigen Entscheidungen treffen.

Diese Fähigkeit zur Integration macht gute Manager aus. Sie bildet den Kern dessen, was eine Managerausbildung von einer Ausbildung für bestimmte Professionen unterscheidet. Wie den Studenten diese Fähigkeit am besten vermittelt werden kann, wird von jeher kontrovers diskutiert. Die Schwierigkeit ist teilweise strukturell bedingt. Die Angehörigen einer Fakultät sind meistens Spezialisten auf einem Sachgebiet, denen in der Regel das Know-how dafür fehlt, andere Sachgebiete zu unterrichten oder auch nur Verknüpfungen herzustellen. Fallstudien, die üblicherweise aus der Perspektive einzelner Sachgebiete verfasst werden, verstärken diese Beschränkung zu-sätzlich. Die Yale School of Management hat hier mit einem Lehrplan, der auf dem gemeinsamen Unterricht integrierter Kurse basiert, eine Vorreiterrolle übernommen. Dieses ausgesprochen ambitionierte Modell dürfte jedoch wenig Anklang in anderen Bildungseinrichtungen finden.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin zu erkennen, dass Integration nicht gelehrt, aber gelernt werden kann. Sie findet in den Köpfen der Studenten statt und nicht irgendwo im Lehrplan. Die Studenten selbst sind es, die die verschiedenen Elemente des Studiengangs miteinander verbinden. Daher müssen sich die MBA-Klassen vornehmlich als Lernumfelder verstehen, in denen Einzelpersonen Fähigkeiten entwickeln - und nicht ausschließlich als Lehrstätten, die Sachwissen und technisches Know-how vermitteln.

Vor allen Dingen sollte die Manager-ausbildung ein Beispiel für gelungene Zusammenarbeit sein. Im MBA-Studiengang der University of Oxford etwa besteht ein Kurs aus etwa 240 Studenten, die jeweils rund sechs Jahre Berufserfahrung haben und aus knapp 50 Ländern und nahezu allen Wirtschaftsbereichen stammen. Hier sind also an die 1500 Jahre Berufserfahrung versammelt. Aus pädagogischer Sicht muss die Möglichkeit, diese Erfahrungsschätze auszutauschen, genutzt werden. Hierfür ist ein Umfeld erforderlich, in dem die Studenten aktiv zusammenarbeiten und voneinander lernen können.

Dieser Austausch bringt deutlich mehr als das Knüpfen von Netzwerken, das ja als großer Vorteil von MBA-Studiengängen gilt. Networking ist auch in anderen Professionen wichtig, und auch Ärzte und Juristen halten gern Kontakt zu alten Studienfreunden. In einem kollaborativen Lernumfeld sind andere Personen allerdings mehr als nur Kollegen und Freunde. Sie bilden einen klaren und wichtigen Teil der Lernerfahrung. Daraus folgt, dass MBA-Inhalte nicht nur über das Internet vermittelt werden können, weil diese Online-Lösung ein Lehrsystem und keine Lernumgebung ist. So gesteht Dick Schmalensee, ehemaliger Dekan der MIT Sloan School of Management, ein: "Wir versuchen, die Qualität unserer Leistungen zu optimieren, und haben nicht den Eindruck, dass wir dies über das Medium Internet erreichen." In dieser Aussage steckt die Einsicht, dass es in der Managerausbildung um mehr geht, als sich nur Inhalte aus Lehrbüchern anzueignen.

Darüber hinaus greifen hier auch keine 08/15-Lösungen. Die meisten MBA-Studenten haben bereits Berufserfahrung. Jeder von ihnen verfolgt eine einzigartige Methode, die auf einer individuellen Grundlage beruht. Jeder nutzt den Studiengang auf seine eigene Weise, konzentriert sich auf andere Themen und schlägt eine eigene Karriere ein. Ein wichtiger Punkt ist das unterschiedliche Lernen in den einzelnen Phasen der studentischen Laufbahn. Ein jüngerer Student kann vielleicht mit den Verantwortlichkeiten und Aufgaben des Vorstands nicht viel anfangen, benötigt aber 15 oder 20 Jahre später genau dieses Wissen. Mit anderen Worten: Die Managerausbildung erfolgt am besten in einzelnen über die Jahre verteilten Etappen statt komplett zu Beginn des Berufslebens.

In dieser Hinsicht ist das Modell der Insead Business School exemplarisch. Der von Insead ins Leben gerufene MBA-Studiengang dauert ein Jahr. Er ist unter anderem deswegen so erfolgreich, weil sich einige der Vorteile, die das Umfeld einer Business School mit sich bringt, bereits innerhalb die-ses Jahres einstellen. Danach werden vor allem technisches Know-how und Sachwissen vermittelt. Um den Kontakt zum Lernumfeld nicht zu verlie-ren, organisiert Insead zudem eines der größten Ausbildungsprogramme für Führungskräfte weltweit. Das Institut ist also ein Partner für lebenslanges Lernen und bei Weitem kein Einwegzertifizierer. Und genau um dieses lebenslange Lernen sollte es bei einer Managerausbildung gehen.

Bewertung

Bei Technik- und Sachfragen ist eine Bewertung weder problematisch noch umstritten. Es ist problemlos möglich und vollkommen angemessen, dass Kompetenzen bei Finanzen oder Buchhaltungsfragen bewertet werden und dass ein studentischer Wettbewerb um die besten Noten entsteht. Wir haben jedoch auch festgestellt, dass eine Managerausbildung mehr ist als die Vermittlung eines klar definierten Wissenskanons. Im Wesentlichen geht es auch um "weichere", nicht klar definierbare Attribute und Erfahrungen, die im zwischenmenschlichen Bereich eine große Rolle spielen. Es überrascht kaum, dass ein herkömmliches Benotungssystem diese Fähigkeiten von Absolventen nicht zuverlässig abbildet.

Die Studenten in diesen weniger eindeutigen Segmenten zu beurteilen ist in zweifacher Hinsicht problematisch. Zum einen ist eine Beurteilung schwierig und erscheint bisweilen willkürlich. Zum anderen besteht auch die Gefahr, dass sie kontraproduktiv wirkt und ein Lernumfeld zerstört.

Wenn eine Business School ein von Wettbewerb geprägtes Umfeld ist, in dem der Mythos weiterlebt, dass die besten Führungspersönlichkeiten auch die besten Noten erhalten, dann kommt es zwangsläufig zu dysfunktionalem Verhalten. Warum zum Beispiel sollten die Studenten gemeinsam lernen und zusammenarbeiten, wenn damit die Konkurrenz bessere Noten bekommt? Warum sich um Eigenschaften wie Führungs- und Sozialkompetenz kümmern, wenn ausschließlich die Einzelleistung in bestimmten Sachfächern bewertet wird? Warum in das Lernumfeld eintauchen, wenn die intensive Beschäftigung mit Lehrbüchern bessere Noten verspricht? Wie können Business Schools die Vielfalt der bisherigen Erfahrungen der Studenten sowie die Lernchancen nutzen, wenn es letztlich immer nur darum geht, die Leistung im Rahmen eines homogenen Bewertungssystems zu benoten?

Beurteilungen sind wichtig bei technischem Know-how und Sachwissen. Damit die Managerausbildung jedoch weiter unterscheidbar bleibt, dürfen diese Beurteilungen nicht zu sehr in den Mittelpunkt rücken. Die Studenten sollen zu einem breiten Lernumfeld beitragen und davon profitieren können. Das Studium soll ihnen Möglichkeiten eröffnen und keine Ranglistenplatzierungen verschaffen.

Fazit

Business Schools müssen den Lockrufen hin zu einer Profession widerstehen. Sachwissen und technisches Know-how sind wichtige Komponenten von MBA-Lehrplänen, aber sie sind nicht die substanziellen Voraussetzungen für Führungskompetenz im Unternehmen. Sie sind auch nicht die Punkte, für die Institutionen wie Harvard oder Stanford bekannt sind. An Business Schools findet keine reine Zertifizierung von Managern statt, die anschließend in das Berufsleben einsteigen können. Genauso wenig regeln sie das Verhalten der Manager nach dem Vorbild einer bestimmten beruflichen Praxis. Vielmehr stellen sie ein Lernumfeld bereit, in dem geschäftliche Erfahrungen konsolidiert, ausgetauscht und aufgebaut werden. Darüber hinaus fördern sie die persönliche Entwicklung und geben Managern das richtige Instrumentarium für die verschiedenen Arbeitsumfelder an die Hand. Business Schools sind keine Bildungseinrichtungen für Vertreter von Professionen. Sie sind die Brutkästen für die Unternehmenschefs der Zukunft.

RICHARD BARKER

ist Professor an der Judge Business School der Universität Cambridge. Dort leitete er auch von 2003 bis 2008 den MBA-Studiengang.

© 2010 Harvard Business School Publishing

Produktnummer 201009092, siehe Seite 104

Richard Barker
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