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Gefährliche Trugschlüsse und notwendige Konsequenzen Management der Unternehmenskultur

In den Buchhandlungen stapeln sich dickleibige Wälzer mit Titeln wie "Vom Geist und Stil des Hauses". Auch Berater machen in Sachen Unternehmenskultur glänzende Geschäfte. Doch nur wenigen Firmen gelingt es, im Betrieb Werte und Normen zu schaffen, die das Umsetzen der angestrebten Ziele und den Erfolg auf dem Markt fördern. Zu zahlreich sind die Mißverständnisse, denen das Management dabei unterliegt: "Kultur" läßt sich nicht an der glanzvollen Erscheinung, an Bürooder Fabrikpalästen ablesen. Auch knorrige Gründerpatriarchen, markige Werbeslogans oder Regeln für "kultiviertes" Verhalten sind keine Garantien für gute Unternehmenskultur. Solche Äußerlichkeiten haben wenig Einfluß auf die Denk- und Arbeitsweise der Mitarbeiter. Ihr Verhalten wird von größtenteils unbewußten Grundannahmen über ihr Unternehmen, dessen Umfeld und das Wesen des Menschen, seiner Handlungen und seiner Beziehungen zu anderen Personen gesteuert. Diese verborgenen Ansichten werden jedoch selten zum Ausdruck gebracht oder diskutiert. Das Management braucht daher zur Analyse der vorhandenen Stärken und Schwächen und zur Definition der gewünschten Unternehmenskultur den Rat externer Experten. Doch auf dem Beratermarkt wimmelt es von dubiosen Gurus, die alles zu wissen vorgeben und wenig zu sagen haben, von Fragebogenfetischisten, die nur die sichtbaren Phänomene streifen, jedoch nicht zu den tieferen Einflußfaktoren vorstoßen, von "Firmenpsychiatern", die bloß an spektakulären Fallstudien interessiert sind, aber kaum etwas zum wirksamen Verknüpfen der Strategie, Identität und Kultur eines Unternehmens beitragen können. Der Verfasser gibt Tips für ein erfolgversprechendes "Kulturmanagement".
Von Christian Scholz
aus Harvard Business manager 1/1988
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