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Gefährliche Trugschlüsse und notwendige Konsequenzen Management der Unternehmenskultur

In den Buchhandlungen stapeln sich dickleibige Wälzer mit Titeln wie "Vom Geist und Stil des Hauses". Auch Berater machen in Sachen Unternehmenskultur glänzende Geschäfte. Doch nur wenigen Firmen gelingt es, im Betrieb Werte und Normen zu schaffen, die das Umsetzen der angestrebten Ziele und den Erfolg auf dem Markt fördern. Zu zahlreich sind die Mißverständnisse, denen das Management dabei unterliegt: "Kultur" läßt sich nicht an der glanzvollen Erscheinung, an Bürooder Fabrikpalästen ablesen. Auch knorrige Gründerpatriarchen, markige Werbeslogans oder Regeln für "kultiviertes" Verhalten sind keine Garantien für gute Unternehmenskultur. Solche Äußerlichkeiten haben wenig Einfluß auf die Denk- und Arbeitsweise der Mitarbeiter. Ihr Verhalten wird von größtenteils unbewußten Grundannahmen über ihr Unternehmen, dessen Umfeld und das Wesen des Menschen, seiner Handlungen und seiner Beziehungen zu anderen Personen gesteuert. Diese verborgenen Ansichten werden jedoch selten zum Ausdruck gebracht oder diskutiert. Das Management braucht daher zur Analyse der vorhandenen Stärken und Schwächen und zur Definition der gewünschten Unternehmenskultur den Rat externer Experten. Doch auf dem Beratermarkt wimmelt es von dubiosen Gurus, die alles zu wissen vorgeben und wenig zu sagen haben, von Fragebogenfetischisten, die nur die sichtbaren Phänomene streifen, jedoch nicht zu den tieferen Einflußfaktoren vorstoßen, von "Firmenpsychiatern", die bloß an spektakulären Fallstudien interessiert sind, aber kaum etwas zum wirksamen Verknüpfen der Strategie, Identität und Kultur eines Unternehmens beitragen können. Der Verfasser gibt Tips für ein erfolgversprechendes "Kulturmanagement".
Von Christian Scholz
aus Harvard Business manager 1/1988

PROF. DR. CHRISTIAN SCHOLZ ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes. Sein neuestes Buch, "Strategisches Management ? Ein integrativer Ansatz", erschien Mitte 1987 im de Gruyter Verlag (Berlin).

Die Kultur eines Unternehmens drückt die Erfahrungen von Managern und Mitarbeitern mit historisch überlieferten Erfolgsmustern oder durch Tradition entstandenen Normen und Werten aus. Sie beschreibt also, was die Mitglieder des Unternehmens als einmalig und markant für ihre Firma ansehen. Die Kultur ist das implizite Bewußtsein eines Unternehmens, das sich aus dem Verhalten der Organisationsmitglieder ergibt und das umgekehrt als kollektive Programmierung deren Verhalten steuert (siehe Abbildung 1).

Auf der einen Seite ergibt sich die Unternehmenskultur aus dem Verhalten der Organisationsmitglieder. Dieser Spiegel erfaßt aber nicht alle Verhaltensweisen, sondern selektiv nur solche, die von der dominierenden Mehrheit der Unternehmensmitglieder für charakteristisch gehalten werden.

Andererseits beeinflußt die Unternehmenskultur das Verhalten der Organisationsmitglieder: Ist sie stark ausgeprägt, orientiert sich individuelles Verhalten fast zwangsläufig an dem, was die Mitarbeiter selbst als "spezifische Kultur" ihres Unternehmens empfinden.

Leicht erkennbare Kulturträger eines Unternehmens sind exponierte Personen, die ? sofern sie die Kultur verkörpern ? zu "Helden" stilisiert werden. Darüber hinaus wird die Unternehmenskultur durch viele andere kulturtragende Elemente geprägt. Sie lassen sich auf drei Ebenen lokalisieren (siehe Schein 1984):

* Auf der obersten, sichtbaren und somit unmittelbar beobachtbaren Ebene zeigt sich die Kultur eines Unternehmens in künstlich geschaffenen Komponenten (Artefakten) wie Gebäuden und Raumausstattungen. So kann die Architektur eines Verwaltungsgebäudes Rückschlüsse auf die Unternehmenskultur zulassen. Ebenfalls leicht erkennbar sind Rituale und Zeremonien.

* Auf der zweiten Ebene liegen die Werte der Organisationsmitglieder. Sie steuern (mehr noch als Artefakte) das Verhalten der Beschäftigten. Bei angenommenen Werten, wie sie oft in Unternehmens- oder Führungsgrundsätzen postuliert werden, ist der Einfluß auf das Verhalten geringer als bei internalisierten Werten, die dauerhaft verhaltenssteuernd wirken. * Die dritte und tiefste Ebene der Unternehmenskultur sind die Grundannahmen der Organisationsmitglieder: Sie beinhalten kaum noch diskutierte Annahmen über die Umwelt, die Realität sowie über das Wesen des Menschen, seine Handlungen und seine Beziehungen zu anderen Personen. Diese Annahmen haben als Kernstück der Unternehmenskultur den größten Einfluß auf das Verhalten der Mitarbeiter, lassen sich aber nur schwer ermitteln, da sie häufig im Unterbewußtsein liegen (siehe Abbildung 2).

Die kulturtragenden Komponenten der oberen Ebene spielen demnach eine doppelte Rolle: Zum einen läßt sich an ihnen die Unternehmenskultur ablesen. Wird beispielsweise in einem Unternehmen die Geschichte eines fast schon bis zur Selbstaufopferung auf Kundenwünsche eingehenden Verkäufers als typisch für das betreffende Unternehmen kolportiert, so kann das einen ersten Hinweis auf die Unternehmenskultur liefern (Indikatorfunktion). Zum anderen zeigt diese Geschichte den Organisationsmitgliedern, worin richtiges Verhalten besteht (Vorbildfunktion).

Artefakte als kulturtragende Komponenten können ? leichter als Werte ? künstlich geschaffen werden. Dies gilt insbesondere für Belohnungszeremonien, die gewünschtes Verhalten in den Vordergrund rücken, ohne dabei zwangsläufig Spiegel der aktuellen Unternehmenskultur zu sein.

Bedeutung der Unternehmenskultur

Die Bestseller von Peters/Waterman und Deal/Kennedy sprechen eine klare Sprache: "Die richtige Unternehmenskultur ist ein wichtiger Erfolgsgarant, wenn nicht sogar der zentrale!"

Die "richtige" Kultur zeichnet sich nach Peters/ Waterman (1983) durch folgende Merkmale aus: * Primat des Handelns, * Nähe zum Kunden, * Freiraum für Unternehmertum, * Produktivität durch Menschen, * sichtbar gelebtes Wertesystem, * Ausrichtung auf das angestammte Geschäft, * einfacher/flexibler Aufbau, * kombiniert straff-lockere Führung.

Diese Kulturmerkmale können in allen Unternehmen als Erfolgsfaktoren gelten. Die daraus von Peters und Waterman abgeleiteten Gestaltungsempfehlungen sind allerdings wenig operabel. Deal/Kennedy (1982) gehen differenzierter vor: Sie unterscheiden als situative Variablen das Unternehmensrisiko sowie die Feedbackzeit zwischen Aktionen und Erfolg. In Abhängigkeit von den Ausprägungen dieser beiden Dimensionen ergeben sich vier unterschiedliche Typen der Unternehmenskultur (siehe Abbildung 3).

TRUGSCHLUSS 1

Eine starke Unternehmenskultur garantiert Erfolg.

Daß die richtige Unternehmenskultur keineswegs ein Erfolgsgarant ist, wird auch ohne größere empirische Untersuchung sichtbar: Die ehemalige Arbed-Saarstahl (jetzt Saarstahl Völklingen GmbH) oder die Howaldtswerke-Deutsche Werft AG sind prägnante Beispiele für Firmen, die trotz einer starken Unternehmenskultur als wenig erfolgreich einzustufen sind.

In der ersten Euphorie wurde das Konzept der Unternehmenskultur mit der Hoffnung auf einfache Durchführung und sicheren Erfolg verbunden. Beide Annahmen haben sich als falsch erwiesen. Dies macht eine systematische Auseinandersetzung mit der Kultur eines Unternehmens erforderlich, die * individuell vorgeht und spezifische Eigenheiten des jeweiligen Unternehmens berücksichtigt, * ganzheitlich eine integrative Perspektive sucht, * proaktiv auf zukünftige Erfordernisse des Marktes abstellt und

* systematisch die vielfältigen Facetten der jeweiligen Kultur betrachtet.

Die Konsequenz: ein explizites und bewußtes Management der Unternehmenskultur, das mit dem Bestimmen der Ist-Kultur beginnen muß.

Bestimmen der Ist-Kultur

TRUGSCHLUSS 2:

Die Kultur eines Unternehmens läßt sich an seiner\ äußeren Erscheinung ablesen.

Ein unbeteiligter Außenstehender wird sich vorrangig an der sichtbaren Ebene der Artefakte orientieren (Abbildung 3). Ein solches Vorgehen ist nicht unproblematisch. Es besteht die Gefahr, daß den Artefakten größere Bedeutung beigemessen wird, als ihnen tatsächlich zukommt. Kulturmanifestationen sind also allenfalls erste Ansatzpunkte, um der Kultur eines Unternehmens näher zu kommen. Der erste Eindruck, den ein Außenstehender von der Kultur eines Unternehmens hat, ergibt sich bereits aus der äußeren Struktur der Gebäude. Sachbezogenheit, Extravaganz oder Unauffälligkeit sind derartige Charakteristika, die sich an Äußerlichkeiten ablesen lassen:

* BMW stellte in unmittelbarer Nähe zu den olympischen Sportstätten 1972 in München ein neues Verwaltungsgebäude fertig. Bereits die Bauweise signalisierte Innovationsbereitschaft: So wurden die Einzelgeschosse sukzessive am Boden erstellt und an den tragenden Pfeilern nach oben geschoben. Das Produkt von BMW wird zudem durch die Form des Gebäudes symbolisiert, das aus vier zylinderartigen Säulen besteht. Das äußere High-Tech-Image setzt sich auch im Gebäudeinneren fort und symbolisiert für jeden sichtbar BMW-Unternehmenskultur.

* Nixdorf will mit seinen Gebäuden Sachlichkeit, Funktionalität und Wirtschaftlichkeit ausdrücken. Viele Bauten basieren auf einem Grundraster von 1,80 Meter mal 1,80 Meter, gleichermaßen auf Fassade, Innenausbau, Möbelausstattung und Technik angewandt. Die Rasterbauweise reduziert Betriebs- und Architektenkosten und ermöglicht eine flexiblere Raumnutzung.

* Die Bayerische Hypotheken- und Wechselbank hatte lange Zeit das Image einer "Brauerei plus angehängter Bauernbank". Die neue Strategie des Geldinstituts wurde vom Bau eines 500 Millionen Mark teuren imposanten Gebäudes im Münchner Arabella-Park begleitet. Bereits beim Anblick dieser Fassaden sollen Besucher den Gedanken an eine verstaubte Bauernbank vergessen lernen.

TRUGSCHLUSS 3: Eine exponierte Person ist immer Träger der Unternehmenskultur.

Eine weitere Kulturmanifestation sind Heldenfiguren. Sie spiegeln Verhaltensweisen wider, die von den Organisationsmitgliedern als charakteristisch für das Unternehmen angesehen werden. Im Gegensatz zu Amerika, wo Heldenfiguren relativ häufig auftauchen und aus allen Altersgruppen stammen können, gibt es in deutschen Unternehmen offenbar nur relativ wenige solcher Vorbilder. Sie stammen überwiegend aus der Gründerzeit der Unternehmen: * Robert Bosch verkörperte durch seineSozialmaßnahmen kurz nach der Jahrhundertwende den Grundgedanken der Partnerschaft von Unternehmensleitung und Arbeitnehmern. Auch heute noch artikuliert sich die Firmenkultur in einem "stillen Sozialpakt", der selbst bei umstrittenen Themen hilfreich ist. * Ludwig Bölkow zeichnet mitverantwortlich für den in Ottobrunn angesiedelten Teil von MBB. Bölkows zentrales Ziel war die Suche nach technischen Spitzenleistungen (zunächst unabhängig von einer potentiellen Vermarktung), verbunden mit einer breiten sozialen Absicherung der Techniker, die damit ihr Hobby zum Beruf machen konnten.

* Heinz Nixdorf ist für das Ausüben einer Heldenrolle nicht nur durch seinen beruflichen Werdegang und Lebensweg prädestiniert, sondern auch durch seine wegweisenden Perspektiven und das vollkommen auf ihn zugeschnittene Unternehmen.

Eine weitere Möglichkeit, um das Phänomen Unternehmenskultur näher zu ergründen, liefern firmenspezifische Slogans wie: "Das beste oder nichts" (Daimler Benz); "Jede Entscheidung über jeden Betrag in fünf Minuten" (Commerzbank-Chef Walter Seipp); "Pünktlich, zuverlässig, sicher" (Lufthansa); "Wir überwinden Distanzen" (Standard Elektrik Lorenz); "Vorsprung durch Technik" (Audi); "Das grüne Band der Sympathie" (Dresdner Bank).

Diese in der Literatur häufig referierten Paradebeispiele für deutsche Unternehmenskultur geben durchaus Anlaß zu kritischen Anmerkungen: So erfüllt Heinz Nixdorf durchaus alle Merkmale, die üblicherweise für einen "Helden" in der Literatur gefordert werden. Liest man allerdings Interviews seines Nachfolgers, so scheint es zumindest denkbar, daß die Funktion von Heinz Nixdorf als (interne!) Heldenfigur bewußt reduziert und auf den Firmennamen begrenzt wurde.

TRUGSCHLUSS 4

Unternehmensidentität und Unternehmenskultur sind\ dasselbe.

Charakteristisches Merkmal der Unternehmenskultur ist ihre Orientierung nach innen: Anders als die Unternehmensidentität (Corporate Identity), die ausschließlich auf Kunden, Lieferanten oder Kreditgeber wirken soll, hat die Unternehmenskultur (Corporate Culture) verhaltenssteuernden Einfluß auf die Unternehmensmitglieder. Besonders bei Gebäuden, Produkten und Logos muß daher deutlich zwischen Außen- und Innenwirkung unterschieden werden.

TRUGSCHLUSS 5:

Werbeslogans können als Kulturslogans eingesetzt\ werden.

Ähnliches gilt für die Slogans: "Das grüne Band der Sympathie" dient sicherlich extern als sinnvoller Werbeslogan. Ob er allerdings tatsächlich die Unternehmenskultur widerspiegelt, hängt davon ab, inwieweit er das Verhalten der Mitarbeiter untereinander prägt (Mitarbeiterschulung, Personalführung).

TRUGSCHLUSS 6:

Die Mitglieder eines Unternehmens können dessen

Kultur zutreffend beurteilen.

Unabhängig davon, ob eine systematische Analyse der Unternehmenskultur erfolgt, haben die Beschäftigten häufig eine relativ klare Auffassung über die Kultur ihres Unternehmens. Sie muß allerdings nicht immer und in jedem Fall der wirklichen Kultur entsprechen.

Auf eine Wiedergabe von Fällen, in denen Unternehmensmitglieder nicht in der Lage waren, ihre eigene Kultur objektiv und realitätsnah zu erfassen, soll hier verzichtet werden. Entscheidend ist die Tatsache, daß gerade in Deutschland die Unternehmenskultur häufig an Objekten abgelesen wird, die tatsächlich nur begrenzt kulturtragende Elemente sind. Dies gilt besonders für Betriebsklima, Beteiligungsmodelle, Image und Unternehmensgrundsätze.

TRUGSCHLUSS 7:

Unternehmenskultur besteht in kultiviertem Verhalten.

Ein weiteres interessantes Merkmal vieler deutscher Unternehmen ist das Streben nach Kultur im klassischen Sinn. Dazu zählt neben dem Pflegen und Fördern von Kunst auch Kultiviertheit (siehe Zürn 1985). Der Versuch, Unternehmenskultur an einer wie auch immer definierten "Kultiviertheit" zu messen, ist äußerst problematisch. So reflektieren Bekleidungsvorschriften oder Geschäftsessen in einem förmlichen Rahmen nicht in jedem Fall eine "gute" Unternehmenskultur: In manchen Fällen kann gerade der Verzicht auf explizite Bekleidungsvorschriften (etwa bei Hewlett-Packard) oder ein informelles gemeinsames Mittagessen wichtiger Bestandteil einer sinnvollen Unternehmenskultur sein.

TRUGSCHLUSS 8:

Die Diagnose der Unternehmenskultur ist eine ausschließlich\ externe oder interne Aufgabe.

Die Artefakte, die oberste Schicht der Unternehmenskultur, ist einem Außenstehenden oft eher zugänglich als Mitarbeitern, die Besonderheiten an Gebäuden oder

Ritualen kaum Bedeutung zumessen (siehe Abbildung 4). Die Beschäftigten nehmen dagegen vor allem die Kulturmanifestationen in der linken Spalte von Abbildung 4 wahr. Dazu gehören (bei allen Einschränkungen) insbesondere Unternehmens- und Führungsgrundsätze.

Aus diesem Grund ist es unumgänglich, daß Berater von außen und Unternehmensmitglieder gemeinsam die Kulturdiagnose durchführen: Bei der interpretativen Synthese ermittelt ein externer Analytiker die Bedeutung, die bestimmte Kulturmanifestationen für die Mitarbeiter haben. Denn das Erscheinungsbild eines bestimmten Gebäudes kann beispielsweise vom Architekten und seinem künstlerischen Selbstverständnis abhängen. Ausschlaggebend für die Firmenkultur sind daher nur solche Fälle, in denen das Gebäude tatsächlich bewußt oder unbewußt auf die Kultur des Unternehmens abgestimmt wurde.

Ein weiteres Hilfsmittel, um die Analyse der Unternehmenskultur zu steuern und Ergebnisse festzuhalten, ist das Kulturprofil (Scholz 1987). Dieses Instrumentarium läßt sich (vereinfacht) wie folgt darstellen: Ziel ist ein standardisiertes Meßdesign. Es basiert auf einer Erfassung der Unternehmenskultur nach Stärke (quantitativ) und nach Art (qualitativ).

Die beste Möglichkeit, die Kulturstärke zu bestimmen, besteht darin, die Intensität der zugrundeliegenden Werte und Einstellungen zu erheben. Da dieses Vorgehen aufwendig und unsicher ist, bietet es sich an, auf Indikatoren der Unternehmenskultur abzustellen. Dies sind im wesentlichen drei Gruppen: * Geschichten sind potentielle Spiegel einer Unternehmenskultur. Sie spielen eine verhaltensprägende Rolle, wenn sich aktuelles und zukünftiges Verhalten an ihren Pointen orientiert.

* Symbolik liegt in vielen organisierten oder gewachsenen Handlungsmechanismen. Das gilt für Zeremonien genauso wie für Mittel zum Standardisieren der Kommunikation.

* Clans sind Personengruppen in einer Organisation, die einen wichtigen Einfluß auf die Unternehmenskultur haben. Existiert mindestens ein ausgeprägter Clan in einem Unternehmen, so erhöht dies die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten einer starken Unternehmenskultur.

Für die in drei Gruppen eingeteilten neun Indikatoren der Kulturstärke werden je 10 bis 15 Prüffragen gestellt, aus denen die Beurteilungen abgeleitet und in einen Erhebungsbogen eingetragen werden. Abbildung 5 zeigt zusammenfassend die entsprechenden semantischen Differentiale. Markierungen rechts lassen auf eine stärkere Unternehmenskultur schließen als Markierungen auf der linken Seite. Das Ergebnis ist ein aggregierter Wert (Mediän), der die Stärke der Unternehmenskultur ausdrückt.

Zum Bestimmen der Kulturart gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten. Die auch in Deutschland wohl bekannteste Klassifikation von Kulturarten stammt von Deal/Kennedy (1982) und wurde bereits in Abbildung 3 dargestellt. Diese Klassifikation zielt ausschließlich auf die externe Dimension, indem sie das Unternehmen in Beziehung zu seinem Markt setzt. Eine Variante zur Berücksichtigung der internen Dimension ergibt sich aus dem Ansatz der Verfügungsrechte (Jones 1983), bei dem zwischen produktions-, hierarchie- und professionalitätsgeprägter Kultur unterschieden wird. Hinsichtlich der Entwicklung eines Unternehmens unterscheidet Ansoff (1979) zeitinduzierte Stadien, die von "statisch-stabil" bis "kreativ" reichen und die in unserer Erhebung die dritte Dimension bilden. Zusätzlich wird nach einem Ansatz von Kobi und Wüthrich (1986) die Werteorientierung der Unternehmen ermittelt und als vierte Dimension integriert. Hier werden dann Werte wie Kunden- oder Mitarbeiterorientierung erfaßt. Eine Zusammenfassung dieser vier Dimensionen bringt Abbildung 5.

Nicht zwingend muß entlang jeder Dimension nur eine einzige Ausprägung vorliegen: Im Regelfall sind Mischformen pro Dimension vorhanden, weshalb man hier ein ? allerdings nicht aggregierbares ? Profil der Kulturart bestimmen kann. Die Profilerstellung darf jedoch nicht in ein bloßes Auszählen von bestimmten Phänomenen ausarten. Für jedes Merkmal im Kulturprofil sind daher eine Vielzahl von Submerkmalen zu erheben, deren Bedeutung zu erfassen sowie auf ihre innere Konsistenz zu prüfen. Nur unter diesen Voraussetzungen darf ein Unternehmenskulturprofil als sinnvolles Bild des Betriebs gesehen werden.

Erklären der Ist-Kultur

TRUGSCHLUSS 9:

Bestimmen der Ist-Kultur bedeutet Verstehen der\ Ist-Kultur.

Bestimmen der Ist-Kultur impliziert nicht Verstehen der Ist-Kultur. Das wirkt sich besonders fatal aus, wenn Änderungen der Unternehmenskultur erwogen werden. Aus diesem Grund muß analysiert werden, warum sich eine bestimmte Unternehmenskultur eingestellt hat und welches die Faktoren waren, die auf die Entwicklung dieser Kultur Einfluß hatten.

TRUGSCHLUSS 10:

Unternehmenskultur ist ein statisches Phänomen.

Die Ursachen von Kulturstärke können nur unternehmensindividuell analysiert werden. Abbildung 6 liefert ? basierend auf den Erfahrungen einiger Praxisprojekte ? einen Rahmen für diese Analyse:

Die Kultur beeinflußt natürlich den Erfolg eines Unternehmens (1). Ab einer gewissen Stärke wirkt dieser Faktor allerdings nicht mehr. Umgekehrt beeinflußt auch der Erfolg die Kultur (2): Erfolgreichen Firmen fällt es grundsätzlich leichter, eine starke Unternehmenskultur aufzubauen. Ab einer von Fall zu Fall unterschiedlichen Grenze wirkt jedoch der Erfolg tendenziell

negativ auf die Kultur. Der Glaube an die eigene Kraft und Unbesiegbarkeit kann zu einem selbstgerechten, oberflächlichen Umgang mit auftretenden Problemen führen; Flexibilität und Leistungsbereitschaft gehen zurück.

Erfolg ist Voraussetzung für das Überleben eines Unternehmens (3). Sein Alter (4) hat wiederum einen Einfluß auf die Stärke der Unternehmenskultur: Es dauert zwangsläufig mehrere Jahre, bis ein Unternehmen eine stabile Kultur aufbauen kann. Empirische Untersuchungen deuten darauf hin, daß die Grenze ungefähr bei sieben Jahren liegen dürfte. Umgekehrt treten nach ungefähr 30 Jahren "Alterserscheinungen" auf ? zu dem Zeitpunkt, wo die Gründergeneration ausscheidet.

Erfolg fördert Wachstum (5). Die Unternehmensgröße wiederum ist ein entscheidender Faktor für Unternehmenskultur (6): Befunde aus einigen Projekten lassen darauf schließen, daß relativ kleine Firmen (unter 1000 Beschäftigte) ebenso wie relativ große Unternehmen (über 20 000 Beschäftigte) tendenziell eher eine starke Kultur entwickeln als Betriebe mittlerer Größe.

Zusätzlich kommen noch diverse andere Einflüsse zum Tragen (7). Ein wichtiger Faktor für die Kultur eines Unternehmens ist seine Strategie (siehe Trugschluß 12).

Wegen der Vielzahl von Einflußfaktoren darf das Management keine unmittelbare kausale Beziehung zwischen Unternehmenskultur und -erfolg unterstellen. Gefährlich kann es auch werden, lediglich ein statisches Bild der Unternehmenskultur zu zeichnen. Wie Abbildung 6 deutlich macht, ist Unternehmenskultur ein firmenindividuelles dynamisches Konstrukt aus einer Vielzahl sich gegenseitig beeinflussender Faktoren.

TRUGSCHLUSS 11:

Das Gesamtunternehmen hat eine homogene Kultur.

In Großunternehmen kann man nicht von einer einheitlichen Kultur ausgehen. Vielmehr bilden sich vom jeweiligen Kontext beeinflußte Kultureinheiten heraus: * Vertikale Subkulturen bilden sich bei organisatorischer oder räumlicher Trennung der Unternehmensbereiche, vor allem bei Spartenorganisationen. * Horizontale Subkulturen entstehen quer über einzelne Spartenkulturen. So haben Mitarbeiter des Controlling in einem Unternehmen häufig eigene kulturelle Werte.

* Lokale Subkulturen bilden sich dagegen an Schnittstellen von horizontalen mit vertikalen Subkulturen, wenn weder die eine noch die andere Subkultur dominieren kann.

Sind horizontale, vertikale oder lokale Subkulturen lediglich Ausdruck spezifischer Arbeitsaufgaben, so kann Kompatibilität zur Gesamtkultur bestehen. Dysfunktionalitäten sind dagegen bei gegenläufigen Inhalten interagierender Subkulturen programmiert. Auch ausländische Tochtergesellschaften haben landesspezifische Firmenkulturen, die auf die Kultur der Konzernmutter einwirken.

Festlegen der Soll-Kultur

TRUGSCHLÜSSE:

Unternehmenskultur und Strategie sind identisch.

Der Versuch, aus der Unternehmensstrategie eine sinnvolle Soll-Kultur abzuleiten, birgt ebenfalls eine Vielzahl von Gefahren: So genügt es nicht, in Analogie zu einer auf beste Qualität ausgerichteten Strategie eine Unternehmenskultur (Qualitätsbewußtsein) zu postulieren. Vielmehr ist es erforderlich, in Abhängigkeit von der Unternehmensstrategie eine Soll-Kultur festzulegen, die das gesamte Spektrum der unternehmenskulturellen Phänomene und Artefakte berücksichtigt. Kostenbewußtsein als Wert und die verschwenderische Gestaltung eines neuen Verwaltungsgebäudes als (unbeabsichtigtes) Artefakt passen dabei genauso wenig zusammen wie Dynamik als Grundwert und die Bestellung einer Führungskraft aus einem als bürokratisch verschrieenen Unternehmen.

TRUGSCHLÜSSE:

Die Ist-Kultur paßt sich spontan der Soll-Kultur an.

Besondere Probleme treten bei einem Wechsel der Strategie auf: Eine grundlegende strategische Neuorientierung muß, Konsequenzen für die Soll-Kultur des Unternehmens haben. Erweitert ein Unternehmen seinen Aufgabenbereich von der Autoherstellung auf Elektronik oder Flugzeugbau, dann darf es nicht davon ausgehen, die erforderliche neue Kultur werde sich spontan aus der bestehenden entwickeln. Eine derartige "Selbstheilung" der Unternehmenskultur ist keineswegs zwingend. Vor allem aber erzeugt eine Evolution der Unternehmenskultur im Trial-and-Error-Verfahren Reibungsverluste und nimmt erheblich Zeit in Anspruch. Unternehmen, die bei einem Strategiewechsel keine Analyse von Ist- und Soll-Kultur vornehmen, übersehen, daß eine ausgeprägte Unternehmenskultur durchaus eine Barriere gegen den Vollzug der neuen Strategie bilden kann.

Das gilt auch für den Strategiewechsel einzelner Geschäftseinheiten, insbesondere wenn sie einen anderen Platz in der Portfoliomatrix zugewiesen bekommen oder im Produktlebenszyklus vorrücken: Die Situation "Star" erfordert zwangsläufig eine in Teilaspekten andere Unternehmenskultur als die Situation "Dog". Auch die Einführung neuer Informationstechnologien (Bürokommunikation) oder rechnerintegrierter Fertigungsverfahren (CIM) setzt eine spezifische Unternehmenskultur voraus. Andererseits beeinflussen Einführung und Einsatz solcher Verfahren die Ist-Kultur.

Die Unternehmenskultur spielt eine wichtige Rolle bei der Realisation strategischer Stimmigkeit im Unternehmen. Das muß auch seinen Niederschlag in der Definition der Soll-Kultur finden. Im einzelnen ergeben sich folgende Beziehungen zwischen Kultur, Stimmigkeit und Erfolg:

* Eine starke Unternehmenskultur fördert stimmiges Handeln der Organisationsmitglieder. * Hohe Stimmigkeit im Unternehmen wirkt positiv auf die Unternehmenskultur, da ein stimmiges Verhalten eher in eine Kultur aufnehmbar ist. * Strategische Stimmigkeit ist Voraussetzung für den Unternehmenserfolg, da Reibungsverluste und Konflikte vermieden werden.

* Umgekehrt beeinflußt auch der Erfolg die Stimmigkeit, da erfolgreiche Verhaltensmuster als Leitbild dienen und sich schneller internalisieren lassen. * Eine starke Kultur hat einen positiven Einfluß auf den Erfolg. Das gilt vor allem für Kulturen, die Marktnähe oder Innovationsfreudigkeit unterstützen. * Schließlich fördert Erfolg auch die Bildung prägnanter Kulturen. Es kann daher durchaus sinnvoll sein, eine Soll- Kultur als Ziel zu fixieren, die nur zum Teil strategischen Gesichtspunkten gerecht wird, die aber keine radikale Änderung der Ist-Kultur bedeutet.

Beeinflussen der Ist-Kultur

Entspricht die Ist-Kultur qualitativ der Soll-Kultur und ist ein Strategiewechsel in absehbarer Zeit nicht zu erwarten, dann stellt sich die Frage: Wie kann die Ist- Kultur verstärkt werden?

TRUGSCHLUSS 14:

Aus einer guten Unternehmenskultur folgt kein

Handlungsbedarf.

Veränderungen in der Kulturstärke sind weder spektakulär noch im Hinblick auf ihre Erfolgsimplikationen leicht zu belegen. Trotzdem liegt hier eine nicht zu unterschätzende Chance für das Unternehmen, strategische Stimmigkeit zu schaffen, gerade weil Kulturverstärkung (zum Beispiel durch Schaffen von kulturbetonenden Artefakten) wesentlich einfacher ist als Kulturänderung.

Zum Verändern der Unternehmenskultur gibt es eine Vielzahl möglicher Einzelmaßnahmen, soetwa: * Bewußt vorgelebtes neues Wertesystem des Topmanagements,

* Schaffen neuer Artefakte, beispielsweise neuer Slogans oder Rituale,

* Vermitteln der Kulturinhalte durch Seminare und Workshops,

* symbolische Aktionen wie Entlassungen in der Führungsspitze und/oder Beförderung von Personen mit kulturkonformen Werten,

* Anwerben von kulturkonformen Mitarbeitern aus anderen Unternehmen, die die angestrebte Soll-Kultur bereits haben.

Alle diese Maßnahmen können Kulturveränderungen unterstützen: So bewirkte zum Beispiel die Besetzung der Spitze der Deutschen Bundesbahn mit dem ehemaligen IBM-Manager Reiner Gohlke zum einen den Import von neuen Werten, zum anderen hatte diese Aktion Symbolcharakter.

TRUGSCHLUSS 15:

Kulturänderung ist eine operative Einzelmaßnahme.

Notwendig ist es allerdings, ein Gesamtpaket aus verschiedenen, auf den Einzelfall abgestimmten Maßnahmen zu entwickeln und in entsprechender Form zu realisieren. Für die systematische Umsetzung bietet sich ? in Analogie zur Organisationsentwicklung ? der Ansatz des geplanten kulturellen Wandels an. Er besteht (vereinfacht) aus drei Phasen, in denen situationsgerecht mehrere Einzelmaßnahmen aufeinander abgestimmt werden:

* In der Auftauphase wird das Unternehmen auf die Kulturänderung vorbereitet. Das kann mit einem Kulturschock (Auswechseln einer großen Zahl von Führungskräften) oder aber mit dem Bewußtmachen einer ernsten Unternehmenskrise (AEG 1979) erreicht werden. Die Auftauphase kann mit gezielt erzeugter Angst eingeleitet werden; in anderen Fällen mag gerade eine angstfreie, vertrauensvolle Atmosphäre die Vorbereitung erleichtern. Welcher Ansatz zu wählen ist, hängt vom Einzelfall ab.

* In der anschließenden Veränderungsphase wird ein Wechsel des Wertesystems im Unternehmen, gegebenenfalls auch der Grundannahmen angestrebt (siehe Abbildungen 2 und 4).

* Schließlich ist das neue Wertesystem auch im Unternehmen zu verankern. Spätestens in dieser Stabilisierungsphase ist wieder eine angstfreie Grundatmosphäre im Unternehmen herzustellen.

Dieser Ansatz erfüllt drei zentrale Bedingungen für den Kulturwandel:

* Das Promotorenmodell mit Fachpromotor und Machtpromotor wird realisiert. Als Machtpromotor fungiert die Unternehmensleitung, die die Änderung der Unternehmenskultur initiiert. Ein externer Berater oder Aktionsforscher liefert als sogenannter Change Agent und Fachpromotor das entsprechende Knowhow.

* In die drei Phasen werden sämtliche Mitarbeiter einbezogen, und es wird darauf geachtet, daß neue Kulturwerte vom Topmanagement konkretisiert und vorgelebt werden.

* Der Zeitaspekt der Änderung wird beachtet. Das Verändern und Stabilisieren neuer Werte kann nicht durch einen Quick-Fix-Ansatz erreicht werden, sondern nur durch ein dezidiertes, einzelfallabhängiges Procedere.

Mögliche Nutzenüberlegungen dürfen nicht dazu verführen, die Unternehmenskultur ständig aktuellen Gegebenheiten oder kurzfristigen Modeströmungen anzupassen. Mehrere Einschränkungen relativieren nämlich den Nutzen einer derartigen Kulturmanipulation:

Zum einen existiert die Gefahr, eine falsche Soll- Kultur zu wählen, die sich nicht zur erforderlichen Stärke entwickeln kann. Ein Beispiel dafür war der Versuch, die japanische Unternehmenskultur in Europa und Amerika einzuführen.

Zum anderen widerspricht es dem Gedanken der Unternehmenskultur, diese ständig zu ändern: Da jede Kultur Zeit zum Wachsen braucht, kann im Einzelfall eine starke, aber suboptimale Kultur einer genau abgestimmten, aber letztlich nur schwachen Unternehmenskultur vorzuziehen sein. In jedem Fall bedeutet sowohl die Durchführung wie auch der Verzicht auf bewußtes Kulturmanagement, eine Vielzahl von ernstzunehmenden Gefahren für das Unternehmen einzugehen.

Kulturmanagement

TRUGSCHLUSS 16:

Kulturmanagement kann mit internen Ressourcen\ betrieben werden.

Wie oben ausgeführt, können interne Personen im Regelfall ihre eigene Unternehmenskultur nur schwer erfassen. Da obendrein Kulturverstärkung oder -änderung nicht zum Tagesgeschäft eines Unternehmens zählen, fehlt die notwendige Erfahrung im Umgang mit der breiten Palette von Kulturmaßnahmen.

Externe Berater für das Kulturmanagement hinzuzuziehen, ist freilich auch nicht ganz unproblematisch. Denn die meisten Consultants haben von ihrer Aufgabe eine Auffassung, die nicht den Bedürfnissen des Unternehmens entgegenkommt:

* Die "Mystiker" vermitteln den Eindruck von Allwissenheit. Sie und nur sie seien, meinen diese Leute, in der Lage, die Kultur eines Unternehmens richtig zu analysieren und zu beeinflussen. Ihr "Wissen" scheint so esoterisch zu sein, daß es sich weder in Publikationen noch in akademischen Veranstaltungen weitergeben läßt.

* Die "Reporter" konzentrieren sich darauf, auf der phänomenologischen Ebene einige Aspekte der Organisationskultur zu erfassen und zu beschreiben. Eine in die Tiefe gehende Analyse unterbleibt. * Die "Psychiater für Unternehmenskultur"\legen egen das Schwergewicht auf eine fallspezifische Analyse des Kulturträgers. Ihnen geht es weniger um eine strategiegerechte Anpassung der Unternehmenskultur als vielmehr darum, die markanten Wesenszüge der Kultur des Unternehmens zu ereü.n**dTechn D "niker ver ügen über ein umfangreiches und standiertrsiepezialinsiahnstrumentarium zur Kulturanalyse. Typisch hierfür sind Freebö*gn. D Die Wissenschaftler alt "Akfioorsr vereiedb inden Forschung mit Beratung und verfügen üblicherweise über ein breites Spektrum an Ansätzen zur Kulturdiagnosevund -Veränderung.

Wie für die anderen Fragen aus dem Bereich der Unternehmenskultur gibt es auch für die Wahl der externen Kulturberater keine eindeutige und in allen Situationen richtige Antwort. Es hängt vielmehr von den konkreten Erfordernissen im Einzelfall und der gerade laufenden Phase des Kulturmanagements ab.

Abbildung 7 bringt einen Überblick über die verschiedenen Phasen des Kulturmanagements: * Zunächst muß es einen Auslöser für die Beschäftigung mit Kulturmanagement geben (Schritt 1) . Das kann eine Krise im Unternehmen sein oder die Ansicht von Führungskräften, daß Unternehmenskultur ein vielversprechender Weg ist. * Schritt 2 besteht darin, das übrige Topmanagement zu überzeugen. Das betrifft alle Mitglieder der oberen Führungsebene, da die Kultur sich auf das gesamte Unternehmen erstreckt.

* In Schritt 3 muß das mittlere Management überzeugt werden. Denn diese Führungskräfte werden später die Analyse- und die Gestaltungsphase mittragen. Diese Aufgabe hat das Topmanagement zu übernehmen. Externe Berater beziehungsweise Wissenschaftler können hier allenfalls als Referenzpersonen dienen. *Schritt 4 ist die Untersuchung der aktuellen Unternehmenskultur durch den Change Agent. Das betrifft das Beurteilen sichtbarer Phänomene, die Analyse von Insiderinformationen und die interpretative Synthese. *Schritt 5 ist das Festlegen der anzustrebenden Soll- Kultur.

* Schritt 6 besteht aus dem Vergleich von Ist und Soll. * Spätestens bei Schritt 6 ist die Auftauphase einzuleiten. Hier folgt als Schritt 7 die Veränderung beziehungsweise Verstärkung der Ist-Kultur. * Schritt 8 umfaßt die Maßnahmen zum Stabilisieren der Unternehmenskultur.

Parallel dazu laufen Kontrollphasen, in denen die Realisierung der einzelnen Schritte des Kulturmanagements geprüft wird. Zu diesem Zweck sind Kontrollpunkte vorgesehen.

Ergebnis

Die Firmenkultur ist zweifelsohne eines (von mehreren) strategischen Potentialen des Unternehmens und kann ? in Abstimmung mit der Unternehmensstrategie ? zum Sichern oder Steigern des Unternehmenserfolges beitragen.

Die scheinbare Einfachheit dieses Konzeptes führt (ausgelegt als Problemlosigkeit) leicht zu Dilettantismus in der Umsetzung oder aber (ausgelegt als Trivialität) zum Verzicht auf ernsthafte Auseinandersetzung und auf Management der Unternehmenskultur.

Literatur

H.I. Ansoff: Strategie Management, London/Basingstoke (1979). T.E. Deal/A.A. Kennedy: Corporate Cultures, Reading/Massachusetts (1982).

G.R.Jones:Transaction Costs, Property Rights and Organizational Culture: An Exchange Perspective, in: Administrative Science Quarterly 28 (1983).

J.-M. Kobi/H.-A. Wüthrich: Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten, Landsberg/Lech (1986).

TJ. Peters/R. H. Waterman: Auf der Suche nach Spitzenleistungen, Landsberg/Lech (1983).

E.H. Schein: Coming to a New Awareness of Organizational Culture, in: Sloan Management Review 25 (1984).

Chr. Scholz: Strategisches Management ? Ein integrativer Ansatz, Berlin/New York (1987). P. Zürn: Vom Geist und Stil des Hauses, Landsberg/Lech 1985.

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