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Ein Vorschlag, die Vielfalt der unternehmerischen Aktivität in den Griff zu bekommen Management by simplification

Zweck dieses Beitrages ist nicht, die lange Reihe der Managementsysteme durch eine weitere Variante zu ergänzen. "Management by simplification" will kein Führungskonzept besonderer Art ins Leben rufen, sondern zu einer Denkweise des Managements anregen, die erlaubt, die Vielfältigkeit der unternehmerischen Aktivität auf einfache Weise in den Griff zu bekommen. "Management by simplification'' ist eine Aufforderung zum Umdenken, ein Mittel gegen die Verkomplizierung einfacher wirtschaftlicher Vorgänge, gegen die Vertheoretisierung der unternehmerischen Praxis, gegen die Verakademisierung von Problemen, zu deren erfolgreichen Lösung vor allem wirtschaftliches Denken und gesunder Menschenverstand notwendig sind. Weil eine Vielfalt von Problemen wirtschaftlicher und technischer Natur zur Lösung drängt, ist eine möglichst einfache organisatorische Erfassung der gegebenen Fakten und Zusammenhänge anzustreben, damit der Führungsüberblick erleichtert und eine optimale Verwirklichung der Unternehmensziele ermöglicht wird. Das Konzept "Management by simplification" besteht im wesentlichen in einer Besinnung auf die wirtschaftlichen Grundfunktionen des Unternehmens und setzt sich zum Ziel, diesen mitten im Markt stehenden Organismus möglichst flexibel ins wirtschaftliche und gesellschaftliche Geschehen einzugliedern. Gleichzeitig soll durch die strukturelle Vereinfachung und klare Gestaltung der Organisation ein konstruktives Zusammenwirken aller Mitarbeiter in einem von Kompetenzkonflikten freien und daher entspannten Arbeitsklima angestrebt werden.
aus Harvard Business manager 4/1980

DR. WALTER HEUSSER ist Delegierter des Verwaltungsrates der Haco AG in Gümligen (Schweiz)

Jedes Produktionsunternehmen, unabhängig von Größe und Branche, beruht auf einem wirtschaftlichen Vorgang, der sich aus drei Phasen zusammensetzt. Der Unternehmer beschafft sich Materialien irgendwelcher Art auf dem Markt, wandelt diese in bestimmte Produkte um und setzt dieselben auf dem Markt ab. Einkauf, Produktion und Verkauf sind die grundlegenden Wesensmerkmale jedes industriellen oder gewerblichen Unternehmens. Wenn man diesen einfachen wirtschaftlichen Vorgang genauer überprüft, stellt man fest, daß er zwei Komponenten enthält, eine ideelle und eine materielle. Die ideelle Komponente besteht darin, daß die Herstellung eines Produktes aus bestimmten Ausgangsmaterialien von einer Idee ausgeht, die umschreibt, welche Eigenschaften dem Erzeugnis gegeben werden müssen, damit es dem Bedürfnis des Abnehmers entspricht, also auf dem Markt Erfolg haben kann. Das materielle Element wird durch die finanziellen Mittel verkörpert, von denen die unternehmerische Tätigkeit ihren Ausgang nimmt und die den Unternehmensvorgang durchwandern, wobei am Ende ein Ertrag resultieren soll. Wir haben auf der einen Seite das Geistkapital, auf der ändern Seite das Finanzkapital. Das Ziel ihres Einsatzes sind der Unternehmenserfolg einerseits und der Unternehmensertrag andererseits. Angesichts der fundamentalen Bedeutung dieser ideellen und materiellen Komponenten für die gesamte Unternehmenstätigkeit ist es organisatorisch unausweichlich, die Betreuung der beiden Elemente je einer Führungskraft zu übertragen. Entsprechend ihrer Funktion sind sie als Produktmanagement und Finanzmanagement zu bezeichnen und vervollständigen die Organisationsstruktur des Unternehmens zu einer fünfgliedrigen Funktionseinheit. Während die drei Aktivitäten Einkauf, Produktion und Verkauf die eigentliche Abwicklung der wirtschaftlichen Aufgabe des Unternehmens umfassen, bestimmen die beiden ändern, das Produktund das Finanzmanagement, wie diese Unternehmenstätigkeit im Hinblick auf den anzustrebenden Erfolg und Ertrag im einzelnen auszuführen ist. Finanz- und Produktmanagement haben folglich einen richtungsgebenden und koordinierenden Charakter; sie stellen die Synthese der Funktionen von Einkauf, Produktion und Verkauf im Hinblick auf den anzustrebenden Erfolg und Ertrag her. Das Materialangebot auf dem Beschaffungsmarkt, der bestehende oder zu erstellende Produktionsapparat und die Bedürfnisse des Absatzmarktes sind die Elemente, die optimal berücksichtigt werden müssen, damit ein positives Endresultat der Unternehmensaktivität entsteht. Das Produkt- oder auch Sortimentsmanagement wird die anzubietenden Produkte unter diesen drei Gesichtspunkten erfolgsorientiert konzipieren, während das Finanzmanagement auf Grund der Beschaffungspreise, der Investitions- und Produktionskosten und der realisierbaren Verkaufspreise einen optimalen Rahmen festlegt, in dem sich die Unternehmenstätigkeit abwickeln muß. Dieses fünfgliedrige Funktionskonzept jeder Unternehmenstätigkeit industrieller oder gewerblicher Natur bietet für die organisatorische Struktur eine Ausgangsbasis, an welche die praktischen Bedürfnisse von Unternehmen verschiedenster Art und Größe angepaßt werden können. Die Einfachheit des Grundkonzeptes erlaubt, auch unter komplizierten Voraussetzungen eine Kompetenzordnung zu schaffen, die immer einfach und durchschaubar bleibt. Dabei sind allerdings gewisse traditionelle Formen zu vergessen, und ein grundsätzliches Umdenken auf die logische fünfgliedrige Funktionsstruktur ist notwendig. Daß neben Einkauf, Produktion und Verkauf als eigentlichen leistungsorientierten Exekutivorganen des Unternehmens im Finanz- und Produktmanagement zwei legislative Funktionsträger in Erscheinung treten, denen ein entscheidender Einfluß auf das Unternehmensgeschehen zukommt, eröffnet eine neue Managementoptik. Vor allem die Aufwertung des Produktmanagements zu einer selbständigen Basisfunktion des Unternehmens bringt eine bedeutende Verlagerung der Kompetenzen. Aber dieser Begriff des Produktmanagements als Koordinationsaufgabe hat den Vorteil, daß es bei der umfassenden Betreuung des Sortiments vom Verkauf nicht einseitig beeinflußt wird, sondern in einem neutralisierten, gesamtunternehmerischen Denken auch die Bedürfnisse und Möglichkeiten von Einkauf und Produktion voll berücksichtigen muß. Auch die eindeutige Eingliederung des Finanzmanagements in die aktive Unternehmensführung an Stelle einer oft nur registrierenden Funktion bringt den Begriff Finanzen in eine Steuerungsfunktion für Kosten und Preise und faßt damit alle für den Ertrag wichtigen Kompetenzen in einer Hand zusammen. Die Einkaufsabteilung eines Unternehmens ist nach dem fünfteiligen Organisationskonzept eine tragende Säule des Unternehmens und ist den übrigen Hauptfunktionen prinzipiell gleichwertig. Der Einkauf ist unter diesem Gesichtspunkt nicht eine Verwaltungsabteilung des Betriebes, nicht nur ein Bestellbüro der Produktion. Einkaufen ist die optimale Bereitstellung zweckgerichteter Materialien und damit Schaffung der Voraussetzungen für eine effiziente und rationelle Produktion. Die Produktionsabteilung oder der Betrieb ist das zentrale Unternehmenselement, in welchem alle Funktionen eingeschlossen sind, die mit der Herstellung der Produkte in direktem Zusammenhang stehen. Die Produktion ist verantwortlich für Menge und Qualität der Erzeugnisse und für die Einhaltung der aus dem Verkaufsbedarf sich ergebenden Termine. Die Produktion ist ebenfalls verantwortlich für die Betriebsbereitschaft, das heißt für die Beschaffung der auf die nötige Kapazität ausgerichteten Produktionsmittel und deren Unterhalt. Nicht identisch ist die Produktion mit all den Aufgaben, die gemeinhin im technischen Bereich zusammengefaßt werden. Die Aufgabe des Betriebes beschränkt sich auf die eigentliche Erzeugung von Produkten. Nicht dazu gehören folglich Forschung und Entwicklung, Pilot Plants, gegebenenfalls die Konstruktion, also alles was mit der Bereitstellung der notwendigen Verfahren, Rezepturen und der Produktionsmodelle zu tun hat. Diese Aufgaben sind vom Produktmanagement zu übernehmen, das ausgehend vom Produktkonzept sämtliche Instruktionen bereitstellt, die für eine reibungslose Erzeugung der gewünschten Güter notwendig sind. Der Verkauf umschließt alle Funktionen, die sich mit der Mengenplanung der zu produzierenden Artikel und dem Absatz der erzeugten Produkte befassen. Hierzu gehört neben den eigentlichen Verkaufsaufgaben die Werbung und Verkaufsförderung. In den Verkaufsbereich einzubeziehen ist die Marktforschung, vor allem die Abklärung der Absatzwege sowie die Ergründung des Verbraucherverhaltens und der Kundenbedürfnisse. Das Produkt- oder Sortimentsmanagement, wie es unter dem Gesichtspunkt der fünfteiligen Unternehmensstruktur zu verstehen ist, stellt einen selbständigen, vor allem vom Verkauf unabhängigen Bereich dar und umfaßt diejenigen Funktionsträger, die für die Bereitstellung und Aufrechterhaltung eines marktgeeigneten Produkteangebotes verantwortlich sind, wobei die Voraussetzungen der Produktion und die Gegebenheiten der Materialbeschaffung voll berücksichtigt werden. Das Produktmanagement wird also danach trachten, die von der Beschaffungsseite zur Verfügung stehenden Möglichkeiten für die Verbesserung bestehender und die Entwicklung neuer Produkte auszuschöpfen. Es hat weiter die in der Produktion zur Verfügung stehenden Fabrikationsverfahren und Kapazitäten zu berücksichtigen und außerdem nach neuen Technologien Ausschau zu halten. Schließlich sind die Erfahrungen und Anregungen aus dem Verkaufsbereich auszuwerten. Aus der Koordination all dieser Faktoren entsteht ein Produktund Sortimentskonzept, das zwar verkaufsgeeignet aber nicht einseitig absatzorientiert ist. Gleichzeitig besteht Gewähr, daß eine allzu produktionsorientierte konservative Sortimentspolitik vermieden wird. Und schließlich wird die Gefahr ausgeschaltet, daß von der Beschaffungspolitik her eine Bremswirkung auf eine gesunde Sortimentsentwicklung ausgeht. So verstanden ist das Produktmanagement die für die Koordination der unternehmensinternen Voraussetzungen mit dem Markterfordernissen voll verantwortliche Führungskraft, auf Grund welcher der Produkterfolg und damit der Unternehmenserfolg sichergestellt wird. In diese Verantwortung eingeschlossen ist auch der Fortschritt, der im ständig wechselnden Produktangebot zum Ausdruck kommen muß, ausgehend einerseits vom wechselnden Materialangebot und von der Entwicklung der Produktionstechnik, andererseits von den Veränderungen der Marktbedürfnisse. Für die Gewährleistung einer wirkungsvollen Aktivität dieses Produktmanagements ist notwendig, daß ihm auch die entsprechenden Kompetenzen zugewiesen werden. Es muß die Grundlagen für die Konkretisierung der Unternehmensidee schaffen, also sämtliche Instruktionen an die Exekutivbereiche Einkauf, Produktion und Verkauf erarbeiten, damit diese wissen, was beschafft, wie produziert und was verkauft werden soll. Das Produktmanagement muß den ganzen Apparat der Forschung und Entwicklung, der Verfahrensentwicklung, der Pilot Plants und gegebenenfalls der Konstruktion zur Verfügung haben, um dieser Aufgabe gerecht zu werden. Unter der Führung des Produktmanagements besteht Gewähr, daß das gesamte Unternehmens-Know-how effizient betreut wird, also nicht von der einen oder anderen Exekutivabteilung einschränkend oder gar lähmend beeinflußt, andererseits auch nicht überfordert werden kann. Der Forschungs- und Entwicklungsapparat wird zu einem stets auf die wirtschaftlichen Bedürfnisse und Möglichkeiten des Unternehmens ausgerichteten Instrument, das seine Impulse aus der Sortimentsund Diversifikationspolitik des Unternehmens empfängt. Dabei ist nicht ausgeschlossen, daß Anregungen und Ideen auch vom F + E-Bereich selbst ausgehen können, sie werden aber durch das Produktmanagement auf ihre Eignung geprüft und können im negativen Falle rechtzeitig unterbunden werden. Es kann so vermieden werden, daß eine Forschungsabteilung zum Beispiel aus wissenschaftlichem Ehrgeiz ein Projekt verfolgt, das mit dem Sortimentskonzept aus verkaufspolitischen oder investitionspolitischen Überlegungen gar nicht in Einklang zu bringen ist. In den Kompetenzbereich des Produktmanagements gehört folgerichtig auch die Qualitätskontrolle. Es ist fragwürdig, wenn diese durch die Produktion selbst besorgt wird, denn damit kontrolliert sich der Ausführende selbst. Qualitätsüberwachung ist eine Aufgabe, die demjenigen zufällt, der für die Verkaufseignung der Produkte verantwortlich ist. Das Korrelat zum Produktmanagement in seiner Eigenschaft als Betreuer des Wissenskapitals ist das Finanzmanagement. Diese Führungskraft leitet die Kapitalseite des Unternehmens, plant und kontrolliert die finanziellen Mittel, die den Unternehmensablauf Einkauf, Produktion, Verkauf durchfließen und steuert das Unternehmen von der Preis- und Kostenseite. Es handelt sich also auch hier um eine Koordination der drei Exekutivfunktionen Einkauf, Produktion und Verkauf. Das Finanzmanagement hat in seiner Koordinationsaufgabe die Erreichung des Ertragszieles dadurch zu beeinflussen, daß es dem Einkauf Richtlinien und Limits für die Beschaffungspreise gibt. Ebenso ist es seine Aufgabe, für die Erfassung der Produktionskosten einen buchhaltungstechnischen Apparat aufzubauen, der erlaubt, die Produktionsleistung und die Kostenentwicklung zu überwachen und korrigierend einzugreifen. Schließlich ist es Aufgabe des Finanzmanagements, die Verkaufsleistung zu erfassen und kalkulatorisch ideale Verkaufspreise festzulegen.

Das integrale Marketing

Es wird in der wirtschaftlichen Praxis kaum ein Begriff so verschieden aufgefaßt und so vielfach definiert wie Marketing. Einig ist man sich darüber, daß es sich um die Funktion handelt, durch die das Unternehmen mit dem Markt in Beziehung tritt. Unklar bleibt, welche Aktivitäten der Unternehmensorgane im einzelnen dem Marketing zugeordnet werden sollen. Immerhin besteht eine allgemeine Auffassung, daß alles das im Marketing zu subsummieren ist, was darauf ausgerichtet ist, dem Unternehmen im Absatzmarkt zum Verkaufserfolg zu verhelfen. Daneben tritt auch der Begriff des Beschaffungsmarketing, weil jedes Unternehmen nicht nur auf der Absatzseite, sondern auch auf der Beschaffungsseite mit dem Markt in Beziehung steht. Daß es außerdem aber noch einen Kapitalmarkt und ebenso einen Markt des Geistkapitals, der Ideen und des geistigen Eigentums gibt, die als wirtschaftliche Umweltfaktoren des Unternehmens eine ebenso große Rolle spielen, wird außer acht gelassen. Die Optik des nur auf den Absatzerfolg ausgerichteten Marketing hat zur Folge, daß dieser Funktion das Hauptgewicht des Unternehmens zugewiesen wird. Der Marketingleiter wird zur zentralen Figur erhoben, von der der Erfolg des Unternehmens allein abzuhängen scheint, und dessen Leistung hauptsächlich danach eingeschätzt wird, ob der Umsatz in einer steigenden Kurve verläuft und der Marktanteil des Unternehmens sich durch wachsende Zahlen ausweisen kann. Als grundlegender Leitsatz des unternehmerischen Handelns gilt in diesem Falle das verkaufsgerichtete Denken. Sowohl der Einkauf wie die Produktion und ebenso die übrigen Sektoren des unternehmerischen Geschehens haben ihr gesamtes Wirken analog der Verkaufs- beziehungsweise Marketingabteilung auf den Absatzerfolg auszurichten und alles zu unterlassen, was den Wettlauf um den Umsatz und den Marktanteil irgendwie stören könnte. Diese einseitige Betrachtung der Stellung des Unternehmens im Markt ist dann nicht mehr haltbar, wenn andere Marktfaktoren als der reine Absatz auf das Gedeihen des Unternehmens maßgeblich einzuwirken beginnen. Es kann sich beispielsweise um Störungen im Beschaffungsmarkt handeln, herrührend von Versorgungsschwierigkeiten oder einer ungünstigen Entwicklung der Beschaffungspreise. Ebenso können sich vom Kapitalmarkt her Einflüsse geltend machen, die für die Investitionspolitik und die Verkaufspolitik einschneidende Auswirkungen haben können. Der bereits erwähnte Markt des Geistkapitals wird meistens überhaupt nicht als wichtiger Faktor beachtet, obschon doch das zur Verfügung stehende oder zu erwerbende Know-how und die in der Luft liegenden Ideen von maßgebender Bedeutung für ein erfolgreiches Produktsortiment sind. Die Erkenntnis, daß das Unternehmen nicht nur auf einer, sondern auf vier Fronten dem Markt gegenüber steht, führt zum Schluß, daß auch die als Marketing bezeichnete Funktion sich auf diese vier Fronten ausrichten muß. Marketing ist eine integrale Funktion des Unternehmens, eine gesamtunternehmerische Tätigkeit des Einfügens in die Marktsituation nach allen Richtungen. Das Verkaufsmarketing ist mit dem Absatzmarkt konfrontiert, das Einkaufs- oder Beschaffungsmarketing mit dem Beschaffungsmarkt. Das Finanzmarketing beschäftigt sich mit dem Kapitalmarkt und das Produktoder Sortimentsmarketing bewegt sich im Bereich des Marktes des geistigen Kapitals, des Knowhow, der Ideen und Technologien für die Herstellung marktgeeigneter Produkte. Alle vier zusammen bilden das integrale Marketing als umfassende Managementaufgabe zur Sicherung der Marktposition des Unternehmens. Das Einkaufs- oder Beschaffungsmarketing eines Produktionsunternehmens ist eine Funktion erster Ordnung, die dem Verkaufsmarketing als gleichwertig gegenüber gesetzt werden kann. Einkauf ist nicht identisch mit dem Erteilen von Aufträgen an die Lieferanten, Einkauf ist die Bewältigung der Beschaffungsprobleme im weitesten Sinn. Das beginnt bei der Erforschung des Marktes, beim Suchen für einen bestimmten Zweck geeigneter oder neuer Rohstoffe und Halbfabrikate, bei der Verfolgung der technologischen Entwicklung hinsichtlich Anwendungsmöglichkeiten von Materialien, bei der Aufdeckung neuer Kombinationsmöglichkeiten alter und neuer Grundstoffe und der Formulierung entsprechender Anregungen für die Verbesserung bestehender oder die Entwicklung neuer Produkte. Einkaufen oder Beschaffen so verstanden ist Marketing im wahrsten Sinne des Wortes, nämlich Ausrichtung der Aktivität des eigenen Unternehmens auf die Gegebenheiten und Entwicklungen des Marktes, hier des Beschaffungsmarktes. Aus dieser Orientierung der Beschaffung auf die vielfältigen Verhältnisse dieses Marktes ergibt sich die Sicherstellung einer optimalen Versorgung der eigenen Produktion, indem die angemessenen Mengen in der bestgeeigneten Qualität zur richtigen Zeit angeliefert oder auf Lager gelegt werden, immer auch unter der Optik eines optimalen Beschaffungspreises. Die wesentliche Funktion des Verkaufsmarketing besteht in der Vermarktung der auf optimale Kapazitätsausnutzung ausgerichteten Produktionsmengen zu optimalen Preisen. Hierzu gehört der eigentliche Verkauf und alle Maßnahmen der Verkaufsförderung, sowie die gesamte Werbung. Verkaufsmarketing umfaßt auch die Funktionen, die auf die Abklärung und Erforschung der Absatzwege und Marktstrukturen ausgerichtet sind, besonders im Hinblick auf die Abschätzung des Absatzpotentials. Verkaufsmarketing ist ferner die Beurteilung der künftigen Entwicklung des Marktes und die daraus folgende Planung der zu produzierenden Mengen. Ferner gehört dazu die Verfolgung der Verbrauchertrends und die daraus sich ergebenden Anregungen zur Entwicklung neuer Produkte. Diese Anregungen werden dem Produktmanagement übergeben, wo die Beurteilung der Produktidee nicht einseitig aus der Verkaufsperspektive erfolgt, sondern auch unter Würdigung der Interessen der Produktionsabteilung und der Beschaffung. Nicht in die Kompetenz des Verkaufes gehört die Berechnung der anzustrebenden Verkaufspreise. Diese Aufgabe übernimmt die Finanzabteilung, wenn auch der schließlich praktizierte Verkaufspreis unter maßgeblicher Mitsprache des Verkaufsleiters bestimmt wird. Der Verkaufspreis ist ein dermaßen ertragsbestimmender Faktor, daß er nicht allein aus der Optik des Verkaufsmarketings beurteilt werden kann, sondern durch den ertragsverantwortlichen Finanzchef festgelegt werden muß, unter Berücksichtigung der gesamten Finanzpolitik und Ertragslage des Unternehmens. Das verkaufsgerichtete Denken, der Umsatz um jeden Preis darf die gesunde Ertragskraft des Unternehmens nicht beeinträchtigen. Das ertragsgerichtete Denken geht dem verkaufsgerichteten vor. Das Finanzmarketing umfaßt alle Funktionen der Finanzabteilung, die sich aus der Verbindung des Unternehmens zum Kapitalmarkt ergeben. Im Vordergrund stehen hier die Beschaffung von Investitions- und Betriebskapital einerseits und die Anlage liquider Mittel in den geeigneten Vermögenswerten anderseits. Was üblicherweise als Finanzund Vermögensverwaltung bezeichnet wird, wandelt sich in die dynamischere Form des Finanzmarketing, wo die Kapitalbewirtschaftung mit einem optimalen Ertragsziel aktiv in Verbindung gebracht wird. Auch alle Fragen, die mit Währung und Devisen in Zusammenhang stehen, gehören in den Aufgabenbereich des Finanzmarketing. Der als Produktmarketing zu umschreibende Aufgabenbereich besteht in der Betreuung der Beziehungen des Unternehmens zum Markt des Geistkapitals oder des Wissensmarktes. Im wesentlichen handelt es sich um die Beschaffung von Ideen und Know-how aus irgendwelcher Quelle, umgekehrt aber auch um die Abgabe solcher geistigen Werte über Joint Ventures oder Lizenzabkommen an im Markt auftretende Interessenten und Partner. Der Weg des Joint Ventures oder des Lizenzvertrages steht auch für die Beschaffung von Know-how offen, in der Hauptsache jedoch wird das Produktmarketing die für die Verbesserung der bestehenden und die Entwicklung neuer Produkte notwendigen Kenntnisse und Anregungen aus der wissenschaftlichen und technologischen Dokumentation schöpfen, ferner aus der Sammlung von Marktinformationen aller Art, aus gezielten Marktuntersuchungen und aus den Ergebnissen spezifischer Forschungs- und Innovationsaufträge an entsprechende Fachinstitute. Wesentlich für den Erfolg dieser Tätigkeit ist die schöpferische Verbindung der unternehmenseigenen Erfahrungen und Anregungen aus allen Exekutivbereichen mit dem in der Außenwelt latent vorhandenen Ideengut.

Management im Gleichgewicht

Die dargestellte fünfgliedrige Unternehmensstruktur bedarf eines entsprechenden Führungsgremiums mit einem General Manager an der Spitze, der für die nötige Koordination zu sorgen hat. Da die fünf Sektoren an sich gleichwertig sind, besteht die wesentliche Zielsetzung dieser Koordination in der Aufrechterhaltung eines permanenten Gleichgewichts. Es soll vermieden werden, daß einzelne Sektoren gegenüber den ändern eine Vorzugsstellung, eine überdosierte Einflußnahme auf die gemeinsame Willensbildung im Management erhalten. Das soll nicht heißen, daß eine starre Ausgeglichenheit Platz greift, die den wechselnden Faktoren im unternehmerischen Geschehen keine Rechnung trägt; wichtig ist hingegen, daß nicht die ganze Unternehmensführung einseitig durch die Interessen eines Sektors beherrscht wird. Ein typischer Fall einer solchen Gleichgewichtsstörung ist das übertriebene Umsatzstreben der Verkaufsleitung. Verkaufsgerichtetes Denken ist wohl eine unumgängliche Voraussetzung unternehmerischen Handelns, soweit es um das Berücksichtigen der Bedürfnisse des Absatzmarktes geht, aber Umsatz um jeden Preis ist ein einseitiges Ziel eines erfolgshungrigen Absatzmanagers, der, stimuliert durch sein persönliches Prestige, unter Umständen eine rationelle Produktion oder die Ertragskraft des Unternehmens in Frage stellt. Der General Manager ist gut beraten, wenn er sich nicht selbst durch blendende Umsatzzahlen und eine stolze Steigerung des Marktanteiles in dieses verhängnisvolle Fahrwasser ziehen läßt. Eine andersgeartete Störung des Gleichgewichtes kann vorliegen, wenn den Interessen der Produktion alles andere untergeordnet wird. Dies erweist sich unter Umständen dort von gefährlicher Tragweite, wo die Produktentwicklung als zum technischen Bereich gehörend betrachtet und dem Betrieb völlig eingeordnet wird oder jedenfalls stark unter dessen Einfluß steht. Produktion verlangt notwendigerweise rationelles Vorgehen, einfaches Sortiment, große Mengen, möglichst wenig Änderungen. Es läuft daher den Bestrebungen einer pflichtbewußten Betriebsleitung zuwider, wenn laufend neue Produkte entwickelt werden oder bestehende abgeändert und damit Investitions- und Umstellungskosten verursacht werden, die vom Gesichtspunkt der Produktion vermeidbar wären. Dieser produktionsorientierte Standpunkt kann, jedenfalls auf den Moment bezogen, mit Recht vertreten werden, aber er berücksichtigt nicht die längerfristigen Wandlungen der Bedürfnisse des Absatzmarktes. Es ist daher Aufgabe des Produktmanagers, seine Argumentation in die Waagschale zu werfen und dafür zu sorgen, daß das Sortiment stets marktgeeignet bleibt und mit neuen Produkten ergänzt wird, soweit damit in Marktlücken oder neue Märkte vorgestoßen werden kann. Wird bei dieser Sortimentsveränderung gebührend auf die Anpassungskonsequenzen für den Betrieb Rücksicht genommen, so bleibt das Gleichgewicht zwischen verkaufsträchtigem Sortiment und rationeller Produktion erhalten. Eine Frage des unternehmerischen Gleichgewichtes sind auch die Entscheidungen über größere Investitionen, sei es zur Erweiterung des Raumangebots, sei es zur Erhöhung der Kapazitäten in der Produktion oder zur Modernisierung des technischen Apparates. Investitionen zu beschließen oder abzulehnen, sollte kein Privileg der Betriebsleitung sein, ebensowenig des Finanzmanagements, auch wenn sie im Rahmen eines Budgets erfolgen. Zur objektiven Beurteilung der Notwendigkeit einer größeren Anschaffung gehört ebensosehr die Meinung des Verkaufs hinsichtlich Absatzperspektiven und des Produktmanagements in Bezug auf die zu verfolgende Sortimentspolitik. Diese Beispiele zeigen, wie notwendig eine Koordination aller Sonderinteressen im Blick auf den Gesamterfolg des Unternehmens ist. Sie zeigen aber auch, daß es kaum wichtige unternehmerische Probleme und Entscheide gibt, die nicht irgendwie, direkt oder indirekt, alle fünf Sektoren berühren. Management im Gleichgewicht heißt daher, sich in einem Führungsteam unter Leitung des General Managers über alle wichtigen Fragen der Unternehmenstätigkeit gemeinsam auseinanderzusetzen und die Meinungsäußerung aller Mitglieder des Führungsteams anzuhören, bevor ein Entscheid über irgendeine Maßnahme im Managementbereich, auch wenn ihr Schwerpunkt im einen oder ändern Sektor liegt, gefaßt wird. Damit tragen auch alle gemeinsam die Verantwortung, und es kann sich später keiner mit dem Vorwand entlasten, erhätte keine Möglichkeit gehabt, sich zum Problem zu äußern. Eine solche Zusammenarbeit in Anwesenheit des General Managers bringt den weiteren gewichtigen Vorteil, daß Beschlüsse ohne Aufschub gefaßt werden können, womit eine rasche Durchführung gewährleistet wird. Vor allem aber hat sie den Vorteil, daß der General Manager die anfallenden Probleme von allem Anfang an unter dem Gesichtspunkt der Gesamtinteressen des Unternehmens auf eine konstruktive Lösung zusteuern kann und bei allfälligem Widerstreit verschiedener Meinungen ausgleichend Einfluß nehmen kann. Die geschlossene Teamarbeit auf Führungsebene verlangt von allen Beteiligten einen ausgeprägten unternehmerischen Zusammengehörigkeitssinn und viel Verständnis für die Belange der Teammitglieder. Je enger die Zusammenarbeit erfolgt, umso mehr wird dieses Verständnis noch gefördert und mündet schließlich in ein gesamtunternehmerisches Denken, bei dem der einzelne Bereichsmanager seine Probleme nicht mehr nur unter den Scheuklappen seines eigenen Funktionsbereiches beurteilt. Dies bedeutet, daß zwar im Führungsgremium mehrere Meinungen zur Geltung kommen, diese aber alle von derselben geistigen Grundhaltung im Blick auf das gemeinsame Unternehmensinteresse ausgehen, wodurch eine konstruktive Entscheidungsfindung ermöglicht und die Effizienz des Managements ganz wesentlich gesteigert wird. Das Prinzip des Managements im Gleichgewicht mit fünfteiligem Organisationskonzept setzt voraus, daß das General Management einer einzigen Person anvertraut ist, die für das gesamte Unternehmen die letzte Verantwortung trägt. Man kann nicht ein fünfgliedriges Führungsgremium unter die Oberleitung von zwei verschiedenen Köpfen stellen, wenn man darin eine ausgewogene und neutral koordinierte Willensbildung anstreben will. Immerhin stellt sich aus praktischer Sicht die Frage, wie das Führungsgremium gestaltet werden soll, wenn die Größe des Unternehmens ein vollständiges Fünfer-Team mit einem Vorsitzenden nicht rechtfertigt. Dieses Problem läßt sich lösen, indem Organisationen im materiellen und im formellen Sinn auseinander gehalten werden. Materiell weist jedes Unternehmen die fünf Bereiche auf, es ist aber nicht notwendig, daß sie alle organisatorisch in Erscheinung treten. Der Kleingewerbler zum Beispiel vereinigt alles in einer Hand. Die fünf Funktionen sind gegeben, sie werden aber alle von einer Person ausgeübt. Analog kann ein Unternehmen auch durch ein Dreiergremium geleitet werden, indem die fünf Funktionen auf zwei Personen verteilt werden und die dritte die Koordination übernimmt und die Gesamtverantwortung trägt. Für die Erhaltung des Gleichgewichts unter den fünf Sektoren ist in diesem Falle ausschlaggebend, daß sich die Träger von mehreren Funktionen dieser Tatsache bewußt sind und die einzelnen Bereiche zwar nicht formell, doch aber materiell auseinanderhalten und entsprechend zur Geltung kommen lassen. Wirkungsvolles Management verlangt dynamisches Verhalten, wobei bei aller Dynamik das Gleichgewicht nicht verloren gehen darf. Besonders die Wirksamkeit der beiden legislativen Führungsbereiche des Finanz- und Produktmanagements sind in ihrem dynamischen Streben nach Ertrag und Erfolg aufeinander abzustimmen. Sie beide sind voneinander abhängig, indem Ertrag eine erfolgreiche Tätigkeit des Produktmanagements voraussetzt; dieses kann aber seine Aufbauarbeit auf die Dauer nur vollbringen, wenn auf der Finanzseite ein Ertrag erwirtschaftet wird. Wesentlich ist dabei, daß auf beiden Seiten kontinuierlich reinvestiert wird. Das Finanzmanagement muß in angemessenem Rahmen die erarbeiteten Mittel wieder einsetzen, um die Finanzierungskraft des Unternehmens sicherzustellen, und das Produktmanagement hat darum besorgt zu sein, daß das durch den Erfolg oder unter Umständen auch Mißerfolg erworbene Erfahrungskapital für die Weiterentwicklung des Produktangebotes wieder verwendet wird. Beide Managementbereiche haben gewissermaßen einen rotierenden Charakter, vergleichbar mit den Rädern eines Schubkarrens, dessen Brücke die Exekutivfunktionen Einkauf, Produktion, Verkauf verkörpert. Das Tempo und die Richtung der Fortbewegung wird durch den General Manager als Steuermann bestimmt. Dieser bietet Gewähr für eine ausgeglichene und sichere Fahrt des Unternehmens, indem er die Brücke im waagerechten Gleichgewicht hält und die Drehgeschwindigkeit der beiden Räder aufeinander abstimmt. Diese Symbolisierung des Unternehmens als einfaches Fahrzeug und das sich daraus ergebende "Schubkarrenprinzip" des rollenden Gleichgewichts zeigt die Bedeutung der Steuerungsfähigkeiten des General Managers für das Schicksal des Unternehmens. Er bestimmt die Zielrichtung der Geschäftspolitik und seine Dynamik entscheidet über Fortschritt, Stillstand oder Rückschritt in der Position des Unternehmens im Markt. Es illustriert auch die Interdependenz der Managementbereiche und macht deutlich, daß die Verbindung und Koordination von Finanz- und Produktmanagement als eigentliche Existenzachse des Unternehmens zu betrachten ist. Die beste Leistung der Exekutivfunktionen wird illusorisch, wenn sie nicht durch eine fortschrittliche Finanzpolitik und ein erfolgsträchtiges Produktsortiment getragen wird.

Management
als Gemeinschaftsaufgabe

Ein Unternehmen ist eine menschliche Gemeinschaft, die sich zur Verfolgung eines wirtschaftlichen Zieles zusammengeschlossen hat. Es sind Menschen, die im Unternehmen ihr Wohl suchen, einerseits die Arbeitgeberschaft, die mit Einsatz von Finanz- und Geistkapital Ertrag und Erfolg anstrebt, andererseits die Arbeitnehmerschaft, die sich aufgrund eines Arbeitgebervertrages am unternehmerischen Geschehen beteiligt und damit einen Anspruch auf einen Teil der materiellen und geistigen Wertschöpfung des Unternehmens erhebt. Die materielle Entschädigung für die Arbeitsleistung kann in Form von Lohn, Gratifikationen, Sozialleistungen und Ertragsbeteiligung erfolgen. Die geistige Gegenleistung von Seiten des Unternehmers liegt in der gebotenen Entfaltungsmöglichkeit des Arbeitnehmers an einem befriedigenden Arbeitsplatz, in seiner beruflichen Entwicklung und Karriere, in der persönlichen Anteilnahme am Erfolg der Firma, im Gewinn an sozialer Geltung und in dem daraus resultierenden Persönlichkeitswert. Daraus folgt, daß Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu einer Schicksalsgemeinschaft verbunden sind, aus der heraus entweder beider Glück oder beider Mißerfolg entsteht. Es ist nicht denkbar, daß die gebührende Würdigung des Arbeitnehmers durch den Arbeitgeber auf die Dauer außer acht gelassen werden kann, weil das Element Arbeit ein so wichtiger integrierender Faktor des Unternehmens ist, daß seine Unterschätzung langfristig zum Unternehmensmißerfolg führen muß. Andererseits kann auch die Arbeitnehmerschaft die berechtigten wirtschaftlichen Interessen des Unternehmens nicht unberücksichtigt lassen, wenn sie nicht die Existenz des Unternehmens und damit die Sicherheit ihrer Arbeitsplätze gefährden will. Es besteht somit eine gegenseitige Verantwortlichkeit und Abhängigkeit zwischen Unternehmer und Mitarbeitern, zwischen Kapital und Arbeit, deren Respektierung von entscheidender Bedeutung für das psychologische Klima in der Firma ist. Wo dieses Fundament der positiven Zusammenarbeit fehlt, fehlt auch die Freude an einer konstruktiven Leistung des Mitarbeiters. Und auf der Unternehmerseite bleiben die für eine gesunde Weiterentwicklung notwendige Risikofreudigkeit und der Wille für Aufbau und Fortschritt aus. Es ist daher sicher eine der wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung, neben den rein geschäftlichen Funktionen die menschlichen Beziehungen zu pflegen. Dies setzt eine Grundeinstellung voraus, die die Würde des Menschen in den Vordergrund stellt und die versucht, der unternehmerischen Aktivität bei allem Streben nach Erfolg und Ertrag ein ethisches Prinzip zugrunde zu legen. Die konsequente Verfolgung dieser Zielsetzung in allen Bereichen der Unternehmensaktivität ist eine so umfangreiche Managementaufgabe, daß die Einsetzung einer besonderen Instanz notwendig ist. Diese als "Sozialmanagement" zu bezeichnende Funktion muß einer hierfür besonders geeigneten Persönlichkeit übertragen werden, die im Auftrag und im Namen des General Managers auftritt, um die von diesem festgelegte Unternehmensphilosophie auf die Geisteshaltung aller Mitarbeiter zu übertragen und weitmöglichst durchzusetzen. Der Begriff des Sozialmanagements umfaßt in erster Linie den gesamten Bereich der Personalbetreuung, also die traditionelle Aufgabe des Personalchefs. Das moderne Unternehmen hat sich jedoch nicht nur im Gebiet der Lohn- und Sozialpolitik der Öffentlichkeit gegenüber verantwortlich zu zeigen, sondern auch hinsichtlich der Wahrung von öffentlichen Interessen ganz allgemein, wie Konsumenteninteressen, Volksgesundheit, Umweltschutz und so weiter. Es liegt daher nahe, die Vertretung dieser Beziehungen zur Öffentlichkeit bei der unternehmensinternen Willensbildung dem Sozialmanagement zuzuweisen und dieses gewissermaßen in die Rolle des Gewissens der Unternehmung zu versetzen. Als solches hat es darüber zu wachen, daß bei allem Streben nach Erfolg und Ertrag der gute Ruf des Unternehmens erhalten bleibt und sowohl die Unternehmenstätigkeit als auch deren Resultat vor der Öffentlichkeit verantwortet werden können. Die Person des Sozialmanagers ist ein Unternehmensorgan wie jedes andere auch. Seine Aufgabe erfüllt er trotz der teilweisen Wahrnehmung außenstehender Interessen nicht gegen die Geschäftsleitung, sondern mit ihr, und ist folglich Mitglied des obersten Managements. Er ist an allen Entscheidungen dieses Gremiums beteiligt und hat dort Gelegenheit, seine Meinung im Hinblick auf das anzustrebende Sozialziel zur Geltung zu bringen. Seine Stellung ist jedoch insofern eine besondere, als seine Funktion sich nicht unmittelbar im geschäftlichen Bereich abspielt, sondern den Träger der geschäftlichen Aktivität, den Menschen, betrifft.

Eile mit Weile

Die Organisationsstruktur eines Unternehmens kann kurzfristig geändert werden, nicht aber die darin tätigen Menschen. Vor allem wertvolle Mitarbeiter, die jahrelang eine bestimmte Position innegehabt haben, lassen sich oft nicht ohne Enttäuschung und vielleicht sogar Verbitterung umfunktionieren. Wenn sich in einem Unternehmen eine Umorganisation aufdrängt, die für den Einzelnen schmerzliche Maßnahmen notwendig macht, und eine gewisse Härte im Interesse der Firma unausweichlich ist, so darf dies doch nicht ohne die nötige psychologische Vorbereitung, nicht ohne Motivation geschehen. Es läuft dem zu erreichenden Ziel meist zuwider, wenn durch rücksichtsloses Durchgreifen verdiente und wertvolle Mitarbeiter jeder Stufe verärgert und damit in die Opposition gegen die Reorganisation gedrängt werden. Der gewünschte Erfolg wird besser erreicht, wenn das Problem durch einen langsamen Reifeprozeß gelöst wird. Die in diesem Beitrag dargestellte Organisationsstruktur ist im praktischen Fall im Laufe einer mehrjährigen Übergangsperiode realisiert worden, wobei vor allem die betroffenen Führungskräfte sukzessive zur Überzeugung gebracht wurden, daß die neue Organisation auch ihren persönlichen Bedürfnissen und Eignungen entspreche.

Walter Heusser
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