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FALLSTUDIE Management a la russe

Hartmut Oppermann steckt in der Klemme. Sein Projekt, ein Joint Venture zwischen der deutschen Sieba Backtechnik und einem russischen Partner, droht zu scheitern. Die deutschen Geschäftsführer werden langsam ungeduldig.
aus Harvard Business manager Edition 5/2007

Hartmut Oppermannfühlte sich erschöpftund durstig, als er sichdurch die Passkontrolleam Stuttgarter Flughafenschob. Seit mehr als elf Stundenwar er unterwegs, und ihm stand nochein anstrengendes Meeting mit seinenChefs, den Geschäftsführern derSieba Backtechnik GmbH, bevor.

Sieba war europäischer Marktführerfür Teigmaschinen und hatteOppermann mit der Leitung der russischenVertriebsgesellschaft beauftragt.Aber der gestandene Managerkam vor allem mit der Auslagerungvon Teilen der Produktion vonDeutschland nach Osteuropa nichtrecht voran. Seine Geschäftsführerwurden allmählich ungeduldig, undauch Oppermann musste zugeben,dass er weit hinter seinen eigenenErwartungen zurückgeblieben war.

Das mühsam ausgehandelte JointVenture kam nicht aus den Startlöchern,die russischen Behörden undein verärgerter Mitbewerber botenalle Kräfte auf, um seine Bemühungenzu sabotieren. Sogar sein anfangs sohoch motiviertes Team schien es zunehmendauf eine Kraftprobe anzulegen.So feilschte er radebrechend mitden Behörden um die noch immerausstehende Produktionserlaubnis,während seine wichtigsten Mitarbeiterohne Entschuldigung zu krankenTanten und wichtigen Besorgungenverschwanden. Und Oppermannmusste hilflos mit ansehen, wie dieBelegschaft des Venture-Partners sichangesichts der ruhenden Produktiondie zeit mit unprofessionellem Herumflickenan den für teures Geldübernommenen Maschinen vertrieb.

Irgendwie schien dem umtriebigenVorzeigemanager in letzter zeit dasglückliche Händchen abhanden gekommenzu sein - und seit die deutschenUnternehmenschefs vor dreiMonaten dem russischen StandortZajkino einen kurzen Besuch abgestattethatten, konnte er die Widerständeförmlich mit Händen greifen keine allzu gute Voraussetzung für dieErreichung der hoch gesteckten Zieledes Unternehmens.

Chaos im Osten

Firmenchef Robert Siegele sah unterdessenzum wiederholten Male aufdie Uhr. "Wie soll man vernünftig arbeitenkönnen, wenn die Verantwortlichenimmer zu spät kommen?",bellte er gereizt und schob den längsterkalteten Kaffee mit einer etwas zuschwungvollen Bewegung von sichfort. Leonhard Klimt, der zweite vondrei Gesellschaftern des Unternehmens,hatte aus dem Fenster gestarrt.Er wandte sich um und betrachteteseinen Partner Siegele und den verschüttetenKaffee mit leiser Missbilligung.

"Das ist jetzt wirklich nicht derrichtige Zeitpunkt für Schuldzuweisungen,Robert", sagte er ernst. "Eswar schließlich deine Idee, nachZajkino und nicht ins MoskauerStadtgebiet zu gehen. Dass das längereWege bedeutete, war uns dochallen klar."

Das mittelständische Maschinenbauunternehmenmit internationalerAusrichtung war vor über 15 Jahrenaus einem etwas provinziellen mittlerenFamilienbetrieb hervorgegangen.Robert Siegele, der die Firma von seinemVater übernommen hatte, nahmdamals mit Leonhard Klimt und RainerBeck zwei dynamische und kenntnisreicheGesellschafter mit an Bordund erkämpfte sich gemeinsam mitihnen in nur wenigen Jahren dieMarktführerschaft bei Knet- undRührmaschinen für die industrielleBackwarenproduktion in Europa.

Seinen stabilen Wachstumskurs verdanktedas Unternehmen nicht zuletztseiner erfolgreichen Expansionin mehrere Länder in europäischerRandlage, wie die Türkei oder Kroatien.Die Gründung einer russischenVertriebsgesellschaft im MoskauerUmland sollte sowohl die enormeNachfrage aus Osteuropa befriedigenals auch die geplante Teilauslagerungder Produktion nach Russland vorbereiten.Aber seit rund sechs Monatenherrschte nur noch Krisenstimmungauf dem Schauplatz im Osten.

Damals sollte das Team der Vertriebsgesellschaftunter OppermannsFührung damit beginnen, die Detailsfür die Gründung eines Joint Venturesmit den beiden attraktivsten Partnern,RusKontek und Zaj ChozMasch, auszuarbeiten.Siegele hatte nach denvorangegangenen Erfolgserlebnissenhohe Erwartungen in die weitereEntwicklung des Russland-Geschäftsgesetzt.

Doch Oppermann hatte sich inSiegeles Augen bei den Vorverhandlungenzu rasch auf einen Favoritenfestgelegt - während er selbst demMitbewerber den Vorzug gegebenhatte. Siegeles Entscheidung wurde inZajkino mit Unruhe und Empörungaufgenommen, Oppermann bekamseine Mannschaft seither nicht mehrin den Griff. Während ihres Besuchsin Zajkino anlässlich des Vertragsschlussesmit Zaj ChozMasch verlorendie deutschen Geschäftsführerdie letzten Zweifel an OppermannsFührungsschwäche. Kozyrew, derMarketingmanager, hatte sich an beidenTagen nicht blicken lassen, dieVenture-Partner ignorierten die Tagesordnungund vergeudeten Siegeleswertvolle Zeit mit Gesprächen, dieOppermann schon im Vorfeld hätteführen können. Und schließlich präsentierteZaj ChozMasch kaum eineWoche nach der Vertragsunterzeichnungeinen Katalog neuer Forderungen,die Oppermann offensichtlichbei den Verhandlungen nicht berücksichtigthatte. Siegele kochte. Aber erwar bereit, seinem Ziehsohn Oppermanneine Chance zu geben, seineFehler wiedergutzumachen.

Leider enttäuschte Oppermann Siegeleabermals. Nachdem das JointVenture nach weiteren Verhandlungenendlich zustande gekommen war,ließ der Produktionsstart nun bereitsüber drei Monate auf sich warten,angeblich, weil die Verwaltung nichtmitspielte. Anfang der Woche hatteder gereizte Unternehmenschef angesichtsder hilflosen Ausreden Oppermannsam Telefon endgültig dieFassung verloren.

"Wozu zahlen wir Ihnen und Ihrenrussischen Mitarbeitern eigentlichdiese fürstlichen Gehälter? Was machtIhre Mannschaft dort überhauptnoch, außer einer Menge unnötigerSchwierigkeiten?", hatte er völlig entnervtins Telefon gebrüllt. Die Antwortwollte er gar nicht mehr hören.Die sollte Oppermann ihm heute persönlichliefern.

Siegele bereute inzwischen, dass ersich hatte hinreißen lassen, Geschäftemit diesen "mafiösen Russen" zumachen. Sein Misstrauen gegenüberdiesem Land hatte die Expansion vonAnfang an begleitet. Nur die großenErfolge der Handelsniederlassunghatten ihm vorübergehend die Zuversichtgegeben, dass ein weitergehendesEngagement ein Erfolgwerden könnte.

Der Druck wächst

Die Begrüßung fiel knapp aus, alsHartmut Oppermann mit einem gehetztenBlick in die Runde und mehrals zweistündiger Verspätung denKonferenzraum betrat und mit eineratemlosen Entschuldigung auf demnächstgelegenen Sessel Platz nahm.Während er einige Akten aus seinerTasche holte, spürte er, wie sich dieerwartungsvollen Blicke von Siegele,Beck und Klimt auf ihn richteten.

Er fühlte sich nicht wohl in seinerHaut. Die klaren Worte aus Deutschlandhatte er vernommen, und natürlichwusste er, wie viel Geld die SiebaGmbH durch die verschleppte Aufnahmeder Produktion verlor. Dennochhatte er auch heute weder positiveErgebnisse noch greifbare Lösungenim Gepäck. Mühsam legte er sicheinen optimistisch klingenden Satzzurecht, den er seinem wenig ruhmreichenBericht voranstellen wollte."Wir verfügen sowohl über das erforderlicheNachfragepotenzial als auchüber die erforderlichen Voraussetzungen,um den osteuropäischen Marktfür Teigmaschinen zu erschließen."

Robert Siegele unterbrach ihnbarsch. "Wenn es Ihnen nicht gelingt,einen Ausweg aus der Lage zu finden,werden wir bald nicht einmal mehrauf dem heimischen Markt bestehenkönnen." Siegele sah noch immer dasTraditionsunternehmen hinter derSieba GmbH, und die gegenwärtigeKrise bedrohte in seinen Augen alles,was seine Familie einst unter großenEntbehrungen aufgebaut hatte. Erhatte beschlossen, den Druck aufOppermann nochmals deutlich zuerhöhen.

"Meine Geduld ist erschöpft, Oppermann,wir können diesem Chaosim Osten nicht mehr länger tatenloszusehen. Inzwischen ziehen wir auchin Betracht, eine personelle Veränderungvorzunehmen."

Siegele warf seinen Partnern einenvielsagenden Blick zu. Beck griff dasStichwort bereitwillig auf und richteteseine Kritik nun ebenfalls offen anOppermann.

"Wir fragen uns, ob Sie den Anforderungenunseres Unternehmens inRussland gewachsen sind, Herr Oppermann.Sie haben die Mitarbeiternicht im Griff, arbeiten Verträge aus,die dann von russischer Seite aus nachverhandeltwerden müssen und ...",er warf Oppermanns jüngsten Berichtvor sich auf den Konferenztisch,"schlagen uns in Ihrem letzten vertraulichenMemo nun offenbar auchnoch illegale Geschäftspraktiken vor,um Unternehmensziele umzusetzen,die eigentlich längst hätten erreichtsein sollen."

Oppermann war blass und sichtlichbemüht, ruhig zu bleiben. Erholte aus, um mit einer abwehrendenGeste zumindest den Vorwurf kriminellerMachenschaften zu entkräften."Wir haben in den letzten drei Tagenfast ununterbrochen mit der Lizenzierungsbehördeverhandelt. Wie berichtet,wurde uns von unserem russischenPartner zugetragen, dass dieKonkurrenz den zuständigen Sachbearbeiterbestochen zu haben scheint,was wir allerdings nicht beweisenkönnen. Aber wir haben natürlicheine Vorstellung, um wen es sich dabeihandelt - die geplatzten Verhandlungenhaben bei RusKontek fürgewaltigen Arger gesorgt. Die zuständigenBeamten der örtlichen Verwaltunghaben durchblicken lassen,dass sie eine materielle Zuwendungvon uns erwarten. Fedotow von Zaj-ChozMaschhat mir allen Ernstesvorgeschlagen, Gontscharow, demzuständigen Amtsleiter, eine kleineBeteiligung am Unternehmen in Aussichtzu stellen."

Klimt ließ ein bitteres Lachenhören, ohne dabei auch nur die Spureines Lächelns zu zeigen, Beck schütteltenur schweigend den Kopf, undSiegele schlug wütend mit der Faustauf den Tisch.

"Vielleicht erklären Sie uns einmal,Oppermann, was Sie dort eigentlichmachen?" Siegele holte tief Luft."Lassen Sie mich einmal zusammenfassen,was wir in den letzten sechsMonaten erreicht haben: Sie bereitenein Joint Venture mit Partnern vor, dieunverschämte Forderungen stellen.Sie versäumen es dabei offensichtlich,diesen die Vorteile einer längerfristigenPartnerschaft nahezubringen.Dann organisieren Sie endlose Verhandlungsrunden,die unsere kostbareZeit mit Kaffeestündchen vergeuden.Schließlich gehen Sie auch noch aufdie Barrikaden, wenn wir uns hier füreinen Partner entscheiden, den Sie vorOrt nicht favorisiert haben. Nachdemwir uns alle wieder beruhigt haben,verärgern Sie unsere Geldgeber, indemSie den geplanten Produktionsstartnicht pünktlich sicherstellen.Und jetzt bieten Sie uns auch noch an,den bescheidenen verbleibenden Gewinnmit der Polfit-Mafia zu teilen?Habe ich das alles so weit richtigwiedergegeben?"

Oppermann fand diese Darstellungseiner Leistungen schlicht böswillig.In Wirklichkeit hatte man ihn dochim Stich gelassen mit dieser Mammutaufgabeim russischen Hinterland. Diehohen Ansprüche der Unternehmensführunghatten ihn zwischen die Frontenzweier erbitterter Konkurrentengeführt, und statt Unterstützung ernteteer seit Monaten nur Kritik. Undüberhaupt - was wusste Siegele schonvon seinen, Oppermanns, Schwierigkeitenund von diesem Land, wo mansich bei minus 20 Grad im Winternicht einmal auf Heizung und warmesWasser verlassen konnte, geschweigedenn auf geschäftliche Zusagen.

Klimt kam Oppermanns Rechtfertigungenzuvor. "Ich denke, ein etwassachlicherer Ton wäre der Lösungdieser unerfreulichen Angelegenheitsicherlich dienlicher", beschwichtigteer und fuhr, an Oppermann gewandt,fort: "Die Bilanz ist wirklich ernüchternd,Hartmut, zumindest die derletzten sechs Monate. Wir hatten unsvorgenommen, in Zajkino einen Produktionsstandortaufzubauen, derdem Unternehmen den Weg in einenneuen, riesigen Markt eröffnet. Stattdessensteht inzwischen nicht nur diegesamte Investition, sondern auch derErfolg des Unternehmens im Kernmarktinfrage - du weißt, dass wirfür nächstes Jahr die Umwandlungdes Unternehmens in eine Aktiengesellschaftgeplant hatten, was durchdie Misserfolge in Russland nun infragegestellt ist."

Klimt tippte mit dem Zeigefingerauf die Mappe mit den längst unterzeichnetenPartnerverträgen mitZaj ChozMasch. "Wir müssen hierschnell zu greifbaren Ergebnissenkommen, und wir verlangen ein klaresKonzept von dir. Wie gedenkst dudie Situation in Russland in den Griffzu bekommen und was genau sind dienächsten Schritte?"

Oppermann rückte seine randloseBrille zurecht und blickte die dreiUnternehmenschefs ernst an. Er verstandsich als Macher. Seine Stärkewar es, schnelle Ergebnisse herbeizuführen,und nicht, langwierig persönlicheBeziehungen aufzubauen. Seinerussischen Bereichsleiter investiertendafür eine Menge Zeit und Mühe,während das private Klüngeln im Beruffür ihn immer etwas Anrüchigeshatte. Er würde wohl vor allem einenWeg finden müssen, die deutsche Unternehmenskulturrasch und effektivnach Zajkino zu bringen.

Lektion in Kultur

Oppermann kehrte am nächsten Tagentmutigt nach Russland zurück. Manhatte ihm abermals unmissverständlichklargemacht, dass seine Schonfristvorbei war. Immerhin hatten Siegele,Klimt und Beck beschlossen, ihn inder Mitarbeiterfrage nachhaltiger zuunterstützen. Zug um Zug sollten alleverantwortlichen russischen Angestelltenfür kurze Arbeitsaufenthaltenach Deutschland geschickt und hieran die deutsche Unternehmenskulturherangeführt werden. "Dann werdensie verstehen, was es heißt, ein Unternehmenmit Fleiß und Energie aufzubauen",hatte Siegele ihm zum Abschiedmit versöhnlicherem Untertongesagt.

"Wer immer noch meint, mit kleinenAufmerksamkeiten zum Geschäftserfolgkommen zu können,kann unser Unternehmen nicht voranbringen."

Sergej Siderov, der russische Vertriebsmanager,sollte als einer der Erstenam Stammsitz geschult werden das hatte ihm Oppermann nach seinerRückkehr in einem höflichen, aberdistanzierten persönlichen Gesprächmitgeteilt. "Ich erwarte mehr von Ihnen,Siderov", hatte Oppermann mitNachdruck gesagt und ihm seineMarktanalyse für die Ural-Region unterdie Nase gehalten, "mehr als feinsäuberlich abgeschriebene Zahlenspieleaus den gängigen Branchenberichten,ergänzt durch ein paar Grafiken,die ich mir auch selbst aus demInternet hätte herunterladen können."

Siderovs Antwort war sehr knappausgefallen. Dafür redete er am Abendumso mehr, als er mit dem russischenMarketingchef Roman Kozyrew einBier trank. "Diese arroganten Deutschen",wetterte er und machte eineGeste, als wollte er OppermannsKritik mit der Hand vom Tisch wischen."Zahlen, Fakten, Prozente und nichts weiter dahinter. Jetztwollen sie uns zeigen, wie man richtigarbeitet, weil wir ja anscheinend bisherhinter dem Mond gelebt haben.Und wenn sie mit ihrer Ideologieden letzten Russen aus ihrem Unternehmenhinausgeekelt haben, werdensie feststellen, dass sie auch garkeine neuen mehr zu suchen brauchen.Stell dir vor, was Oppermannjetzt vorhat: Er will doch tatsächlichdie Genehmigungsbehörde auf Erteilungder Produktionserlaubnis verklagen."

Kozyrew riss ungläubig die Augenauf. "Ach, du meine Güte, konntestdu ihm das nicht ausreden? Er mussdoch verstehen, dass er sein Ziel aufdiese Weise nicht erreichen wird."

"Ausreden? Denkst du, dass Oppermannauch nur im Ansatz bereitwäre, von einem von uns einen Ratanzunehmen?" Siderov schüttelte resigniertden Kopf. "Nein, zuhörengehört nicht zu seinen Stärken, so istdas nun mal mit den Deutschen. Diesind so sehr daran gewöhnt, dass siedas Geld haben und bestimmen können,wo es langgeht - die haben keineanderen Lösungen mehr in petto,wenn es einmal auf direktem Wegnicht weitergeht."

Kozyrew nickte und nahm einenkräftigen Schluck aus seinem Bierglas."Ja, das hat man ja schon bei Rus-Kontekgesehen. Die aus dem Rennenzu kegeln war das Dümmste, was siemachen konnten. Jetzt haben wir dieBescherung, und sie fragen noch immernicht nach den Ursachen."

Er runzelte nachdenklich die Stirnund fügte dann leise hinzu: "Ich hattemir von einem deutschen Unternehmeneigentlich Fairness und praktischeErfahrungen mit professionellenGeschäftsprozessen erhofft. Solltendie Deutschen tatsächlich alle so uneinsichtig,engstirnig und bürokratischsein?"

Der Vertriebsmanager musste unwillkürlichlachen und hob seinGlas, um Kozyrew zuzuprosten. "Werweiß? Ich jedenfalls sehe nur eines:So wie das hier läuft, können wir beidein Sachen Kommandowirtschaft undbürokratische Entscheidungen beider Sieba tatsächlich noch etwas dazulernen.Aber so haben mit Sicherheitweder Oppermann noch wir beideuns das jemals vorgestellt."

Wie kann Hartmut Oppermanndas Joint Venture retten?Vier Experten beurteilen den Fallund geben Rat.

sabine gladkov
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