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Konsequenzen der Spaltung des Markts für die Betriebstypen des Lebensmitteleinzelhandels Lifecycle und Lebensstil im Handel

Ermüdungserscheinungen im Wettbewerb, Sättigung in Teilmärkten, neue Medien, gesetzliche und behördliche Auflagen - zahllose Faktoren bewirken, daß die Betriebstypen des Handels einen zyklischen Wandel durchlaufen. Dies gilt insbesondere für den Lebensmitteleinzelhandel, wo der Supermarkt nach seinem kometenhaften Aufstieg in den 60er Jahren längst Boden verloren hat an die preisaggressiven Discounter und die sortimentsattraktiven Großflächengeschäfte. Wenig beachtet wird allerdings, daß der Lebenszyklus der Angebotsformen dem Lebensstil der Konsumenten entspricht. Die Marktführer im Lebensmittelhandel, die heute zielstrebig neue Vertriebsschienen entwickeln, müssen daher genauer als bisher die Struktur- und Wachstumsbedingungen im Markt erfassen und die möglichen Wettbewerbspositionen und -Strategien präziser beschreiben. Aus den strategischen Konzepten Lebenszyklus, Lebensstil und Anspruchsebene leitet der Verfasser ein integriertes Modell zur Analyse des Umbruchs im Handel und zur Konzeptionierung der Verbraucher-, Super- und Discountmärkte der zweiten Generation ab.
aus Harvard Business manager 4/1987

KLAUS W. BIELEFELD ist seit 1984 Mitglied der Geschäftsleitung der Werbeagentur Wilkens Ayer in Hamburg. Davor war er Marketingchef verschiedener Unternehmen der Nahrungsmittelindustrie.

Drei Entwicklungen prägen den Lebensmitteleinzelhandel Ende der 80er Jahre: immer schnellere Konzentration, zunehmende Filialisierung, Diversifikation in neue Märkte. Diese drei Faktoren lassen sich häufig auf die gleiche Portfoliomanagement-Strategie zurückführen. Konzentration heißt, Synergieeffekte nach innen und damit Wettbewerbsvorteile nach außen zu gewinnen. Filialisierung bedeutet schnelle Vervielfältigung erfolgreicher Vertriebskonzepte. Und Diversifikation schließlich heißt, mit ausgefeilten Konzepten und hochentwickelten Managementtechniken in neuen Märkten Wachstum zu erzielen. Wegen abnehmender Wachstumsraten und nachlassender Wettbewerbsvorteile im Stammgeschäft werden von den Marktführern des Lebensmitteleinzelhandels (LEH) planmäßig und vorrangig neue strategische Geschäftsfelder mit neuen Vertriebskonzepten entwickelt (siehe Abbildungen 1 und 2). Kann aus den - zum Teil als Test laufenden - Diversifikationsstrategien gefolgert werden, daß diese Märkte wachsen? Und daß die Großen im LEH in den neuen Märkten einen Wettbewerbsvorsprung per se haben? Das aus den Dimensionen "Marktwachstum" und "Wettbewerbsvorteile" gebildete Portfolio erscheint aus zwei Gründen unzulänglich: 1. Es unterstellt Wachstumspotential, das für die meisten Märkte nicht mehr zu erwarten ist; so werden weder der Wein- noch der Möbelmarkt signifikant wachsen. 2. Die Wettbewerbsposition bezeichnet üblicherweise den Status quo, der in wandelnden Märkten häufig schon der Status quo ante ist. Diversifiziert ein Unternehmen in einen neuen Markt, so liegt der Wettbewerbsvorsprung meist nur in seinen Unternehmensressourcen, nicht aber in seinen Marktfaktoren oder einer für die neue Branche spezifischen Kompetenz. Die Portfoliomatrix ist also in zwei Richtungen weiterzuentwickeln: * Sie muß die Struktur- und Wachstumsbedingungen im Markt genauer erfassen. * Sie muß die möglichen Wettbewerbspositionen und -Strategien präziser beschreiben. Drei Arbeitsthesen legen wir der weiterzuentwickelnden Portfoliostrategie zugrunde: 1. In stagnierenden Märkten gibt es Wachstums- und Schrumpfungsprozesse einzelner Teilmärkte oder Angebotssegmente. Wachstum und Schrumpfung vollziehen sich gleichsam gesetzmäßig in Lebenszyklen. Auch die Betriebstypen des Handels unterliegen solchen Zyklen. 2. Die Lebenszyklen von Angeboten oder Angebotsformen korrespondieren mit den Lebensstilen ihrer Nachfragersegmente. Lebensstil ist allerdings ein zu enger Begriff für bedürfnisspezifisches, innovatives und adoptives Nachfragerverhalten. 3. In stagnierenden Märkten zeigt sich eine zunehmende Tendenz der Spaltung in Angebotsebenen. Ihr entspricht die Polarisierung der Bedürfnisstruktur der Nachfragersegmente: Generische und spezifische Bedürfnisse prägen unterschiedliche Angebotsebenen.

Lebenszyklus von Angebotsformen

Das Modell des Lebenszyklus von Produkten ist in vielen empirischen Studien nachgewiesen. Vergleichbare Untersuchungen für den Lebenszyklus von Betriebstypen des Einzelhandels in Deutschland fehlen noch. Zuverlässige Analysen sind fast nur für den Lebensmitteleinzelhandel (LEH) möglich. Der Strukturwandel des LEH läßt sich an Abbildung 3 ablesen: Immer weniger Geschäfte vereinigen immer mehr Umsatz auf sich: 1970 machte ein Laden durchschnittlich 334 000 Mark Umsatz, 1986 waren es rund 1,7 Millionen. Das Umsatzwachstum entfiel auf drei Vertriebstypen: den Supermarkt, der bereits in den frühen 60er Jahren entstanden ist, die Discounter sowie die Verbrauchermärkte und SB-Warenhäuser, die beide in den späten 60er Jahren entwickelt wurden und ihre Ausprägung in der ersten Hälfte der 70er Jahre erhalten haben (Abbildung 4).

Zur Entwicklung der aktuellen Lebensphase lassen sich aus den Untersuchungen der Institute aussagefähige Daten nur zum Supermarkt gewinnen - und wegen definitorischer Abgrenzungen auch nur ab 1981 (Abbildung 5). Die betriebliche Kennziffer des Supermarkts macht seine Lebensphase deutlich: So sanken die Umsatzleistungen der Tengelmann-Märkte je Quadratmeter Verkaufsfläche seit Beginn der 80er Jahre; den sich verschlechternden Roherträgen mußte mit Rationalisierungen, vor allem mit Einsparungen beim Personal, gegengesteuert werden. Dem klassischen Modell des Lebenszyklus entspricht mithin auch die Ertragsund Gewinnentwicklung (Abbildung 6). Der nachlassende Erfolg eines Betriebstyps, seine Stagnation und schließlich sein Rückgang wird auf viele Ursachen zurückgeführt: * Ermüdungserscheinungen im Wettbewerb (Verlassen des ursprünglichen Innovationstyps, inhomogene Ausdehnung der Sortimente, Profilverlust im Markt); *verändertes Verbraucherverhalten (kleinere Haushalte, Sättigung der Märkte, der "hybride" Verbraucher et cetera); * technische Entwicklungen (neue Kommunikationsmedien); * gesetzliche und politische Rahmenbedingungen (etwa die restriktive Anwendung der Baunutzungsverordnung). Bei genauer Betrachtung lassen sich diese Ursachen auf das Ungleichgewicht der im Markt relevanten Faktoren zurückführen: * Überkapazitäten des Angebots (Produktionskapazitäten der Hersteller; Verkaufsflächen des Handels) versus stagnierender Nachfrage in vielen Märkten; * stagnierendes oder wenig wachsendes frei verfügbares Einkommen der Verbraucher versus steigenden Bedürfnissen in bestimmten Bereichen, * nachlassende Attraktivität der Produkte für die Basisversorgung (generische Produkte) versus wachsende Bedeutung des Zusatz- und Luxusbedarfs (von Genußprodukten über Hifi-Video bis zu Fernreisen); * rationales, preisorientiertes Einkaufsverhalten bei generischen Produkten versus emotionalem Einkaufserlebnis bei bedürfnisrelevanten Gütern; * Discount-Orientierung versus Erlebnisorientierung bei zunehmender Polarisierung der Einkaufsstätten- Präferenzen.

Die aus diesen Ungleichgewichten resultierenden Strukturveränderungen hat die Lebensmittelzeitung auf den Begriff "Spaltung des Marktes" gebracht. Bemerkenswert ist dabei, daß die Richtung der Marktspaltung nicht nur vertikal verläuft, sondern auch horizontale Schubkraft entfaltet: Sie beeinflußt den Lebenszyklus der Vertriebstypen. Denn auch sie ist eine Folge veränderter Ansprüche der Verbraucher: Neben der vertikalen Differenzierung in Anspruchsebenen gibt es die horizontale in unterschiedliche Lebensstile. Diese beiden Dimensionen werden m der Marketingtheorie und -praxis häufig getrennt gesehen - beispielsweise wird in der aktuellen Diskussion zwischen lifestyleorientierten und prestigeorientierten Betriebstypen unterschieden. Diese Trennung erscheint sehr artifiziell. Sie ist weder theoretisch gerechtfertigt, noch für die Praxis geeignet. Es gibt einen zweiten, häufig unbeachteten Zusammenhang, nämlich den zwischen dem Lebenszyklus von Angeboten (Betriebstypen des LEH) und dem Lebensstil der Konsumenten. Aus den unterschiedlichen Ansätzen des Lebenszyklus von Angebotsformen, des Lebensstils von Verbrauchern und den unterschiedlichen Anspruchsebenen bilden wir ein integriertes Modell. Es ist ein weiterentwickelter methodischer Ansatz sowohl zur Analyse der Strukturveränderungen im Handel als auch zum Entwickeln neuer oder zum Verändern bestehender Betriebstypen.

Das Lifestylemodell

Mit der Diskussion von "Zeitgeist", "neuem Konsumenten", "social change" und "new marketing" erfährt die Orientierung auf die Lebensstile von Verbrauchersegmenten eine Renaissance. Häufig meint "Lifestyle" verengt Lebens- und Konsumstile des "neuen" Konsumenten.

Zwei Einwände sind für unser Modell relevant: 1. Es gibt nicht den Konsumenten. Es gibt auch keinen einheitlichen Lebensstil, sondern vielmehr eine Vielzahl von Verbrauchersegmenten, die sich durch ihre Bedürfnisse, Einstellungs- und Verhaltensstrukturen unterscheiden. Auch Lifestylestudien basieren auf solchen Ansätzen zur Differenzierung und Gruppenbildung. 2. Es gibt auch nicht den "neuen" Konsumenten. Vieles, was wir heute als neue Einstellungen und Verhaltensweisen erkennen, hat sich über Jahre entwickelt. Natürlich stellt es sich heute prägnanter dar und wird auch begrifflich klarer gefaßt. Die "neue Körperlichkeit" zum Beispiel wurde schon 1971 empirisch nachgewiesen; heute artikuliert sie sich ausgeprägter, wird offener erlebt, ist für mehr Menschen relevant. Der Vergleich von Lifestyleuntersuchungen oder ähnlich angelegten psychologischen Verbrauchersegmentierungen aus den frühen 70er Jahren mit aktuell veröffentlichten Studien zeigt, wie Einstellungen und Verhaltensweisen sich in der Bevölkerung ausbreiten und zwar nicht zufällig, sondern nach dem Grad der Aufgeschlossenheit der verschiedenen Verbrauchersegmente. Viele Einstellungen und Meinungstrends, die als prägend für die 80er Jahre angesehen werden, haben sich in einem langen Prozeß in der Bevölkerung entwickelt und verbreitert; das spricht für ihre Relevanz und Stabilität. Mancher aktuell scheinbar bedeutsame Trend ist aber in Wahrheit eine Seifenblase der Meinungsmacher. Für die Strategie der Handelsunternehmen ist es darum unverzichtbar, die kurzfristigen Trends von den langfristigen Entwicklungen der Nachtragestruktur zu unterscheiden. Nur wenige Unternehmen, wie etwa Hussel, können auf "kurzfristigen Wechsel des Zeitgeistes" (Hussel-Chef Jörn Kreke) mit Konzeptänderungen reagieren, also etwa alle drei bis fünf Jahre ihre Filialen von Grund auf modernisieren. Das ist, bei derzeit rund 800 Filialen und Kosten von 300 000 bis 600 000 Mark je Laden, ein auch für den Hussel-Konzern gewaltiger Investitionsbedarf. Lifestyletypologien sind nur dann für langfristige Unternehmensstrategien nutzbar, wenn sie stabile Merkmale der Einstellungen und der Persönlichkeit der Verbraucher erfassen. Und wenn sie zur Typbildung nicht primär äußerliche Differenzierungsmerkmale wie das Lebensalter verwenden. Unter diesen Gesichtspunkten mehr oder minder geeignet erscheinen nachstehende Typologien der deutschen Verbraucher: * Typologie der Wünsche (Burda), * Kommunikationsanalyse 2 (Brigitte), * Typologie der über 40jährigen (Hamburger Abendblatt), * Dialoge 2 (Stern), * Gehobene Zielgruppen 2 (Gruner + Jahr), * Outfit (Spiegel), * Lifestyle-Typologie (LC & LB/Das Beste), * Milieustudie (Sinus).

Die derzeit besonders beachtete Lifestylestudie von LC & LB ist für unsere Analyse interessant, denn sie ermöglicht die nachträgliche Anordnung der gefundenen Typen nach ihrer Innovationsorientierung. Ein Vergleich von drei Frauentypen dieser Typologie macht die unterschiedlichen Ausprägungen in den zwei grundlegenden Anspruchsdimensionen "vertikal" (Qualitäts- und Prestigedimension) und" horizontal" (Lebensstil und Innovationsorientierung) sichtbar: * Alexandra: Die vielseitig interessierte Selbstbewußte, sieben Prozent der Bevölkerung, jüngeres bis mittleres Alter, gehobenes Einkommen. Dieser Frauentyp hat sich aufgrund seiner deutlich überdurchschnittlichen Bildung und einer gewissen materiellen Unabhängigkeit auf selbstverständliche Weise emanzipiert. Als Alleinstehende oder als Familienmutter hat sie eine gleichberechtigte Eigenständigkeit erreicht, die nicht nur in ihrer geistigen Kompetenz zum Ausdruck kommt. Sie ist prestigebewußt und luxusorientiert; im Hinblick auf Mode und kulturelle Aktivitäten zählt sie zur Avantgarde. * Monika: Die moderne Angepaßte, acht Prozent, jüngeres bis mittleres Alter, Familie. Dieser Typ ist die zeitgemäße Ausprägung der klassischen Frauenrolle. Einfache schulische Ausbildung, früher Eintritt ins Erwerbsleben mit baldigem Übergang zur Rolle der Hausfrau und Mutter sind die Ursache für eine wenig ausgeprägte eigenständige Persönlichkeit. * Erika: Die konventionelle Häusliche, 15 Prozent, mittleres bis höheres Alter, engagierte Hausfrau. Die Einstellungen und Verhaltensweisen dieses Typs sind geprägt von einer kleinbürgerlichen Grundorientierung und dem beginnenden Rückzug aus einem pflichterfüllten Leben. Neben der Vervollkommnung des Haushalts und der heimischen Idylle zeigt dieser Typ Interesse an kirchlichen Themen und dem Schicksal und Leben anderer Menschen. Häufig korrelieren sozialer Status, Anspruchsniveau und innovative Einstellungen miteinander; ihr Zusammenhang ist jedoch nicht zwingend. Auch das Lebensalter ist kein grundlegendes Kriterium für Bedürfnisstrukturen oder Lebensstile. Zutreffende und für den spezifischen Produktbereich aussagefähige Lifestyletypologien müssen folglich die drei Ebenen Persönlichkeit, Lebens- und Konsumstil und Aufgeschlossenheit für spezifische Produkte umfassen. Und die gefundenen Zielgruppen müssen in ihren horizontalen und vertikalen Ansprüchen beschrieben werden. Stehen keine Mittel für umfangreiche Studien zur Verfügung, bleiben nur Kenntnis der Stärken und Schwächen allgemein zugänglicher Typologien und Intuition bei der Interpretation und Anwendung der allgemeinen Befunde für die spezifische Problemstellung.

Integration von Lifestyle- und
Lebenszyklusmodellen

Die Innovationsorientierung ist ein zu spezifisches, singuläres Merkmal, um alltägliches Kaufverhalten zu beschreiben. Eine umfassendere psychologische Dimension stellt das Gegensatzpaar "Individualität/ Konformität" dar, das auch für die Beschreibung unterschiedlicher Lebensstile relevant ist. Ergänzt durch ein weiteres Merkmal, "Modernität/Konservativismus", kennzeichnen alle drei die Zeitachse im Adoptionsmodell des Lebenszyklus. Auf dieser Achse lassen sich die verschiedenen psychologischen Verbrauchersegmente oder Lifestyletypen nach ihrer Bedeutung für die Verbreitung von Einstellungen und Verhaltensweisen, von Produkten und Angebotsformen ordnen. Alexandra, Monika und Erika sind dafür markante Beispiele (Abbildung 7). In welchen Segmenten das spezifische Angebot seine bevorzugten Käufer/Nutzer hat, ist für seine weiteren Lebensphasen existentiell. Denn der Lebenszyklus von Angeboten zeigt nicht zufällig den gleichen modelltheoretischen Verlauf wie das Adoptionsmodell des Verbraucherverhaltens (Abbildung 6). Einige Betriebsformen und Vertriebsschienen des Handels lassen sich ohne große empirische Untersuchungen im Adoptionsmodell der Nachfragersegmente einordnen; ihre Lebensphase im Lebenszyklusmodell wird dadurch deutlich: die klassische Photo- und Farbendrogerie; der kleine Nachbarschaftsladen von Edeka, Spar oder VIVO mit 200 Quadratmeter Verkaufsfläche, die Parfümerie Douglas, Benetton, IKEA.

IKEA ist ein interessantes Beispiel dafür, daß sich das Wachstumspotential der weiteren Entwicklungs- oder Lebensphasen nicht aus dem gesamten theoretischen Käuferpotential des Adoptionsmodells ableiten läßt. Denn in vielen, nicht massenorientierten Angebotsformen bestehen mit ihrer zielgruppenspezifischen Ausrichtung zugleich auch Grenzen in der Erschließung weiterer Verbrauchersegmente: Je besser ein Angebot auf die Bedürfnisse und den Lebensstil eines bestimmten Verbrauchertyps orientiert ist, desto weniger entspricht es den Bedürfnissen anderer Segmente. IKEA hatte durch die sehr spitze Positionierung seine Kernzielgruppe optimal erschließen können; als dieses Potential ausgeschöpft war, fielen die Wachstumsraten geringer aus. Das "verrückte Möbelhaus" (IKEA-Werbung) wurde nun seriös und zielt stärker auf neue Verbrauchersegmente: IKEA hat seine Positionierung auf der Zeitachse nach rechts verschoben. Diese Achse bezeichnet m dem integrierten Modell die Lebensphase und die Position des erschlossenen oder des optimal erreichten Verbrauchersegments. Bei Massenangeboten zeigt es auch seine Imageposition, etwa das Vorstellungsbild vom "typischen" Verwender. Dem Positionierungsmodell lassen sich die zwei entscheidenden Leistungsdimensionen eines Unternehmens oder seines Angebots zuordnen: Es zeigt die Wettbewerbsposition eines Angebots und damit seine Überlebenschance. Unter den wichtigsten Betriebsformen des LEH nimmt der Supermarkt eine Wettbewerbsposition ein, die ihm langfristig geringe Überlebenschancen einräumt. Er kann sich zwischen den preisaggressiven Discountern und den Sortiments- und preisattraktiven Großflächengeschäften kaum noch behaupten. Denn der Supermarkt wird von einem erheblichen Teil seiner Stammkunden als teuer erlebt; sein Preisniveau erscheint durch die objektive Angebotsleistung nicht gerechtfertigt - oder vorhandene qualitative Leistungen werden von den Stammkunden nicht wahrgenommen beziehungsweise nicht als persönlicher Nutzen erlebt (Abbildung 8). Verbrauchermärkte und Discounter befinden sich faktisch in ihrer maximalen Position: Käuferreichweiten und Kauffrequenzen lassen sich kaum noch steigern; für eine weitere Flächenexpansion gibt es kaum noch unerschlossene Standorte; viele Städte sind inzwischen "überbesetzt" - der Einzugsbereich eines Markts wird also immer kleiner. In Kornwestheim beispielsweise befinden sich in einem Radius von drei Minuten Fußweg drei Discountmärkte der stärksten Wettbewerber mit fast identischen Konzepten und Preisen: ALDI, Lidl, Norma. Und in Bielefeld kommen auf 305 000 Einwohner mehr als 18 Verbrauchermärkte mit zusammen über 80 000 Quadratmeter Verkaufsfläche.

Die für diese Vertriebstypen entscheidenden Erfolgsfaktoren Preis (Verbrauchermärkte, Discounter) und Sortiment (Verbrauchermärkte) haben heute an Bedeutung verloren; sie sind inzwischen generisch, auf etwa gleichem Niveau überall verfügbar. Damit verlieren diese Betriebstypen zugleich an Attraktivität für einen Teil ihrer Kunden, die neben dem Selbstverständlichen auch das Besondere suchen. Die faktische Position beider Vertriebstypen im Lebenszyklusmodell lautet "Ausreifung". Die Reichweite der Käufer verteilt sich relativ gleichmäßig über die verschiedenen Verbrauchertypen; Profil und psychologische Position dieser Vertriebstypen entsprechen aber eher konformistischen, tendenziell konservativen Segmenten. Die eher individualistisch orientierten, psychologisch gesehen jüngeren Segmente kaufen zwar in diesen Vertriebsstätten, befriedigen ihren Bedarf, erfüllen sich aber nicht ihre Bedürfnisse. Für sie bedeutet der Einkauf in diesen Läden eine lästige Pflicht, die Unlustgefühle mit sich bringt. Die horizontale Achse des Modells muß also auch in den ihr zugrundeliegenden psychologischen Dimensionen interpretiert werden, damit es nicht nur den Status quo abbildet, sondern auch strategische und operationale Ansätze für innovative Betriebstypenpolitik liefert. Welche Bedürfnisse haben jene Verbrauchertypen, die von den "alten" Vertriebstypen nicht mehr voll befriedigt werden? Wie müßten die Verbraucher-, Super- und Discountmärkte der zweiten Generation gestaltet sein, damit sie neue Expansionen einleiten?

Strategische Erfolgsfaktoren
von Lifestyle und Lifecycle im Handel

Einkaufen müssen ist lästig, vor allem der Einkauf der normalen, banalen Dinge des täglichen Bedarfs. Und es ist frustrierend. Erst recht, wenn das Geld für die vielen "Muß"-Artikel ausgegeben wird, das dann für die meist noch größere Liste der persönlich relevanten "Wunsch"-Artikel nicht mehr reicht. Einkaufen können dagegen ist schöpferisch. Vor allem, wenn man auswählen, das Besondere dem Normalen, das Individuelle dem Allgemeinen vorziehen kann - und wenn es ein spontanes Erlebnis vermittelt. Einkaufen ist schön, wenn man Dinge kauft, die wichtig sind, Freude machen, Lust bereiten. Kaufen müssen, kaufen dürfen, auswählen können - das ist der Grund für das veränderte Kaufverhalten der Verbraucher und die Strukturveränderungen im Handel. Denn neben den Versorgungskäufen werden Erlebniskäufe immer wichtiger. 1. Der Erlebniskauf ist für die neuen Märkte der zweiten Generation der entscheidende Erfolgsfaktor - sowohl für neue Verbrauchermärkte wie den "Frische-Grosso" (Tengelmann) als auch die vielen neugestalteten Supermärkte, von "allfrisch" (basar/AVA) über "Frische-Stüssgen" (Rewe) bis zum Erlebnismarkt der Coop Dortmund. Selbst der neue Typus der Großdiscounter will sich von der reinen Rationalität und teilweise abstoßenden Funktionalität der Discounter der ersten Generation durch mehr Qualität und Atmosphäre differenzieren. Die neuen Super- und Verbrauchermärkte zeigen ein neues Design, neue Dekoration, neue Lichtgestaltung. Sie haben Backshops, Schlemmerecken, Probiertheken, bieten frische Säfte, frisch zubereitete Salate et cetera. Im größten Teil des Sortiments gibt es hingegen kaum einen Unterschied zu guten Märkten der ersten Generation - woher sollten auch die vielen neuen, bisher nicht angebotenen Produkte kommen? Und auch im Personal ist kaum ein Unterschied feststellbar - zwar sind die neuen Märkte personalintensiver, doch nicht qualitativ besser. Der Kunde, der sich am Backshop für die Getreidemischung des Sechskornbrots interessiert, erhält ebensoselten eine fundierte Information wie der Probierkäufer, der sich die Zubereitung von Artischocken am Gemüsestand erläutern lassen will. 2. Erlebniskauf allein reicht für einen neuen Vertriebstyp als neues, innovatives Element nicht aus. Der Erfolg neuer Betriebstypen ist erst dann gesichert, wenn die drei Faktoren des Angebots, und die drei Faktoren der Verbraucherakzeptanz kongruent erfüllt sind (Abbildung 9). Wenn der Wettbewerbsvorsprung sich nicht nur in der Ladengestaltung und großzügiger Warenpräsentation erschöpfen soll, dann kommt es auch auf Kompetenz an, auf Auswahl und Präsentation der Ware durch fachlich versiertes Personal und die Beratung des Kunden. Jedes gut geführte Verkaufsgespräch gibt dem Kunden das Gefühl, sachkundig zu sein und trägt zur personalen Identifikation bei. Identifikation darf folglich nicht nur ein Resultat einer angenehmen Ladenatmosphäre und schönen Warenpräsentation bleiben. Bei dem Faktor "Personal" stoßen lifestyleorientierte Konzepte allerdings heute schnell an Grenzen; hier hat der Handel noch die größten Aufgaben vor sich. Emotionalität und Kompetenz sind also die zwei strategischen Erfolgsfaktoren, die das Preis-Wert-Erleben der Verbraucher beeinflussen. In beiden Faktoren muß der kostenintensive Erlebnismarkt der zweiten Generation Wettbewerbsvorteile erarbeiten, um sich von den preisaggressiven Märkten der ersten Generation absetzen zu können. Nur dann wird er sich als neuer Betriebstyp im Markt entwickeln und behaupten können.

Die Innovation neuer oder weiterentwickelter Typen greift alle drei strategischen Erfolgsfaktoren auf: Laden, Ware, Personal. Das Personal ist ein ganz entscheidendes Instrument, Innovationen im Sortiment durchzusetzen und als Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Die zweite Generation der Vertriebstypen ist am deutlichsten bei den Discountmärkten ausgeprägt. Doch bei den meisten Unternehmen läuft noch die Testphase. Die neuen Großdiscounter bieten neben der Preisleistung eine deutlich stärkere Sortimentsleistung. Sie rücken damit bedrohlich nahe an die Leistungsposition vieler Supermärkte (Abbildung 10). 3. Das strategische Ziel für innovative beziehungsweise weiterentwickelte Vertriebstypen (an bestehenden Standorten) ist bessere Ausschöpfung des Käuferpotentials: Mit besserer Befriedigung der Kundenbedürfnisse ist eine höhere Bedarfsdeckung zu erzielen. So erreicht beispielsweise ein gut geführter Frischemarkt (Vollsortimenter) mit etwa 1000 Quadratmeter Verkaufsfläche bei der Hälfte seiner Stammkunden einen Bedarfsdeckungsgrad von rund 50 Prozent. Quantitativer und qualitativer Umsatzzuwachs ist also am ehesten durch bessere Ausschöpfung der Kaufkraft im vorhandenen Kundenstamm realisierbar. 4. Die Zielgruppe, auf die der Betriebstyp ausgerichtet wird, ist präzise zu beschreiben; ihre Position im Adoptionsmodell der Nachfragersegmente muß klar sein. Damit sind die wichtigsten Bedürfnisse und Verhaltensweisen, der Lebens- und Konsumstil umrissen. Das gilt für die Kernzielgruppe genauso wie für die erweiterten Zielgruppen in der Nachbarschaft. Der Einwand gegen diese Forderung mag lauten, daß relativ enge Zielgruppendefinitionen für lifestyleorientierte Geschäfte möglich sind, Benetton etwa, nicht aber für Lebensmittelgeschäfte, die alle ansprechen sollen. Folgte man diesem Einwand, so würde sich der Lebensmittelhandel auch in Zukunft nur als Verteiler von Ware begreifen, ohne sich durch eigene Konzepte und Leistungen zu profilieren. Profilieren heißt aber, ganz bestimmte Leistungen zu entwickeln und bewußt zu machen. Und das wiederum funktioniert nur bei den Verbrauchern, denen diese besonderen Leistungen wichtig sind und die deswegen diesen Anbieter potentiell bevorzugen. 5. Positionierung, Profilierung und Zielgruppenbestimmung müssen folglich aufeinander abgestimmt sein. Sie sind die entscheidenden Elemente im Konzept, damit die strategischen Faktoren des Angebots (Laden, Ware, Personal) und der Nachfrage (Emotionalität, Kompetenz, Rationalität) inhaltlich bestimmt und damit zu Faktoren des Erfolgs werden. Die beiden oben entwickelten Modelle können die Grundlage für diese Strategie sein. 6. Ein Problem ist damit jedoch noch nicht gelöst: die Kommunikation. Für ganz spitz auf eine enggefaßte Zielgruppe ausgerichtete Geschäfte wie Benetton ist dies kein Problem, denn sie kommunizieren durch ihre Ausstattung, die Ware und das typische Personal. Die Kommunikation bringt dieses Konzept dann "nur noch auf den Begriff".

Anders dagegen ist es beim Lebensmittelhandel. Fast ausnahmslos kommuniziert er nur eine Leistung: den Preis austauschbarer, weil überall erhältlicher Produkte. Die Donnerstag-Ausgaben der Tageszeitungen sind voll von diesen "Schweinebauch-Anzeigen". Ihre Preisleistung bewerben selbst jene Unternehmen, die darin gar keinen besonderen Vorteil haben, genaugenommen den preisaggressiven Discountern oder Großflächenläden gar unterlegen sind, deren reale Leistung und objektiver Wettbewerbsvorsprung im Sortiment, in der Frische, im Service liegen. Zwischen den Konzepten, ihrer Realisation im Laden und der Kommunikation klafft eine strategische Lücke. Das Hauptproblem des Lebensmittelhandels lautet also: das Konzept des Vertriebstyps durch Kommunikation bekannt und bewußt machen. An den zwei schon zitierten Discountvertriebstypen von Tengelmann soll dieses Problem erläutert werden: "Plus", der Discounter der ersten Generation, erzielt pro Markt rund drei Millionen Mark Umsatz. "Price", die zweite Generation, wird sicher das Dreifache umsetzen müssen. Der Umsatzzuwachs muß durch mehr Kunden und einen höheren durchschnittlichen Einkaufsbetrag erreicht werden. Mehr Kunden heißt, ein größeres Einzugsgebiet zu erschließen - höhere Bedarfsdeckung heißt, auch die für einen Discounter bisher untypischen Sortimente durchzusetzen. "Price" muß also attraktiver wirken als der klassische Discounter - aber genauso preisgünstig. "Price" muß folglich ein neues Ladenprofil im Bewußtsein seiner Zielgruppe schaffen. Dieses Imageprofil durch Kommunikation gegen die Masse der Wettbewerber und die gelernten Vorstellungsbilder der Verbraucher zu schaffen, wird eine schwierige Aufgabe sein. Der "Frische-Grosso" in München ist der von Experten derzeit meist beachtete neue Verbrauchermarkt. Seine Frischeabteilungen sind geradezu opulent ausgestattet. Hier wird Erlebniskauf in optimaler Form geboten. Die üblichen Preisaktivitäten und Plazierungen des Handels werden in einer "Aktionsstraße" zusammengefaßt, um den Unterschied zum normalen Markt deutlich zu machen. Das Konzept versucht mithin, überall eigenständige Lösungen zu entwickeln, das eigene Profil durchzusetzen, die angebotenen Produkte dem eigenen Konzept unterzuordnen: damit der Kunde die Leistungen des "Frische-Grosso" kauft und nicht einfach das ubiquitäre Produkt. Das Konzept müßte sich natürlich in der Anzeigenwerbung fortsetzen, damit möglichst viele potentielle Kunden in einem möglichst großen Einzugsgebiet es kennenlernen und dann eine bessere Befriedigung ihrer Bedürfnisse erblicken als in der bisherigen Einkaufsstätte. Das Konzept müßte durch Werbung "vorverkauft", und die Leistungen müßten bewußt gemacht werden. Die Anzeigen, die donnerstags in den Münchner Tageszeitungen erscheinen, lassen wenig von der großen Attraktivität des Markts erkennen (siehe nebenstehende Abbildung). Wenn die drei für die Verbraucherakzeptanz wichtigen Erfolgsfaktoren Emotionalität, Kompetenz und das dadurch gerechtfertigte Preis- Wert-Verhältnis sind, was findet sich davon in der Anzeige? Was findet sich von dem viel zitierten Erlebniskauf? Und was findet sich in ihr von der neuen Kommunikation, die ein Erlebnismarkt dem Verbraucher heute bieten soll. Wie sehr laden solche Anzeigen zu dieser Kommunikation ein? Wenn Handel und Agenturen bei der Anzeigenkommunikation keine neuen Lösungen finden, werden Betriebstypeninnovation und Lifestylekonzepte zwar umgesetzt, die Kunden aber nicht via Anzeige gewonnen. Dann wird dem Verbraucher nach wie vor der Preis als das wichtigste Kriterium seiner Kaufentscheidung bewußt gemacht und nicht das, was dazu die einzige Alternative sein kann: die qualitative Leistung, die Differenzierung, der Kompetenzvorsprung.

Klaus W. Bielefeld
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