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Forum Leserbriefe

aus Harvard Business manager 1/2012

Komplexes richtig darstellen

Zum Schwerpunkt "Komplexität", November 2011

Mit großer Freude habe ich zur Kenntnis genommen, dass sie in der letzten Ausgabe des Harvard Business Managers das Thema Komplexität aufgegriffen haben. Das halte ich für einen sehr großen Schritt. Bravo! Die einzelnen Beiträge sind gut ausgewählt und geben einen ersten Überblick. Die Botschaften in den Überschriften sind prima und klar verständlich. Allerdings gilt es doch auch etliches zu bemängeln. Nicht nur, dass kein roter Faden durch das Dossier zu erkennen ist. Es fehlen in diesem Heft ganz entscheidende Informationen zum Thema Komplexitätsmanagement. Weder gehen Sie auf das Maß von Komplexität - Varietät - ein, noch stellen Sie das Modell von Stafford Beer über das viable System vor, das zur Strukturierung von komplexen Organisationen dient. Das Gesetz von W. R. Ashby über die Steuerung komplexer Systeme wird ebenso wenig erwähnt wie die Erkenntnis, dass die Devise KISS (Keep It Small and Simple) bei komplexen Systemen versagt und kontraproduktiv ist. Reduzieren Sie Komplexität, dann berauben Sie sich der Lösungsmöglichkeiten, die darin liegen. Ich würde gern stattdessen KISI (Keep It Smart and Intelligent) vorschlagen. Taylorismus und Simplifizierung haben in komplexen Systemen keinen Platz mehr.

Der Appell an die Führungskräfte von heute muss sein, sich der Komplexität ihrer Unternehmen zu stellen, diese anzunehmen und vor allem zu nutzen. Das Nutzen von Komplexität ist schon heute und wird in Zukunft immer mehr der Wettbewerbsvorteil für Unternehmen und Organisationen sein.

Scheuen Sie sich nicht, komplexe Sachverhalte so darzustellen, wie sie sind, und nicht zu simplifizieren, bis die eigentliche Botschaft verloren geht. Bitte bleiben Sie am Thema dran, und entwickeln Sie es weiter.

William Fohrmann, Bonn

Fehlendes Wissen

Zum Beitrag "Mit Komplexität leben lernen" von Gökçe Sargut und Rita Gunther McGrath, November 2011

Der Artikel, der wohl auch als einleitender und grundlegender Artikel für das Heft verstanden werden soll, kann nicht überzeugen. Ursache dafür ist ein konstruierter Gegensatz zwischen komplex und kompliziert. So heißt es schon in der Einleitung: "Komplexe Unternehmen sind deutlich schwieriger zu leiten als solche, die bloß kompliziert sind." Dieser Gegensatz ist nicht begründet, er ist unter Beachtung der wesentlichen wissenschaftlichen Äußerungen falsch. Das Gegensatzpaar muss heißen: komplex versus einfach. Kompliziert sind Angelegenheiten und Aufgaben, die besondere Mühe brauchen zur Klärung oder Lösung, die schwierig zu verstehen und zu bearbeiten sind. Zudem wäre der Unterschied zu beachten, der zwischen komplexen biologischen Umweltsystemen (Biokybernetik) und sozialen Systemen besteht. Biologische Systeme sind kaum zu verändern, soziale dagegen durchaus. Sie können zum Beispiel durch Trennung vereinfacht werden. Beim Management handelt es sich um soziale Systeme.

Es ist richtig, dass Komplexität (auch und durchaus nennenswert) auf die Revolution der Informationstechnologie zurückzuführen ist. Falsch ist es aber, dieses "als in erster Linie" zu bewerten. Die globalisierte Wirtschaft, die Gesundheitssysteme, die Finanz- und Steuersysteme, Unternehmen schlechthin und ihre Systeme wie Matrixorganisationen oder manche absurden Methoden des sogenannten Wissensmanagements sind komplex. Alles dieses hat noch nichts mit IT zu tun.

Zu bestreiten ist, dass "wir gemeinsam eine Menge über den Umgang mit Komplexität wissen". Gerade dieses Wissen fehlt. Die Fähigkeiten des Umgangs mit Komplexität sind gering entwickelt, weil es darüber zu wenig Wissen gibt. Der genannte Artikel hätte hierzu einen Beitrag liefern können, hat aber nur noch weiter verwirrt. Wir brauchen keine großartigen "Analysewerkzeuge", sondern klares Denken, gesunden Menschenverstand, den Mut zum Verzicht und Erkenntnisse und Erfahrungen mit Themen wie Organisation. Zur Organisation hat der Beitrag von Michael J. Mauboussin im gleichen Heft Wichtiges zusammengefasst.

Zum Schluss: Das Beispiel mit den Ergebnissen des Bewerbungstests ist klug und überzeugend gewählt. Nur sind dieser Test und seine Bedingungen nicht komplex, sondern einfach. Es gibt nur drei Elemente (Bewerber) und eine Bedingung (Vielfalt der Einstellungen).

Dieter Brandes, Hamburg

Kurs halten

Zur Fallstudie "Ist das Bestechung?" von Katherine Xin und Wang Haijie, November 2011

In einem deutsch-chinesischen Joint Venture geraten Vertreter beider Seiten hart aneinander: Sollen in Ethikfragen und bei den Sicherheitsstandards westliche Maßstäbe angelegt werden, oder genügen die lockeren Regeln des Gastlandes?

Wirtschaft findet nicht im luftleeren Raum statt, sondern wird von Menschen gemacht, die alle ihre Kultur und die damit verbundenen Werte mitbringen. Hier kommt es natürlich zu Konflikten. Weltweit operierende Unternehmen müssen nicht nur diese extreme Spanne an divergierenden Werten aushalten, sondern aktiv Unternehmenswerte definieren und durchsetzen.

Das Beispiel zeigt den typischen Konflikt Unternehmenswerte gegen kulturell bedingte Verhaltensmuster. Sicher ist man versucht, seine Werte aufzuweichen, wenn es um einen attraktiven Auftrag geht, aber dagegen spricht nicht nur, dass sich ein börsennotiertes Unternehmen diese Art "Pragmatismus" nicht leisten kann, sondern vielmehr, dass innerhalb einer Organisation nicht zwei Arten von Werten und Regeln parallel existieren können. Das Unternehmen würde mittel- oder langfristig zerrissen.

Die Empfehlung in diesem vorliegenden Fall kann nur heißen: Kurs halten!

Matthias Hofmann, Via Xing

Forum

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