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Leistungsstars mit schwierigem Charakter

Gerade bei besonders tüchtigen Mitarbeitern finden sich oft Persönlichkeitsdefizite. Doch Chefs können helfen, den Schaden zu begrenzen.
aus Harvard Business manager 2/2001

Es betrifft vielfach die Top-Performer im Unternehmen: Die eine oder andere psychische Schwäche hindert sie, ihr eigenes Leistungspotenzial oder das ihrer Mitarbeiter voll auszuschöpfen. Da gibt es den Typ des Bererkers, der sich und seine Leute ständig mit Arbeit überhäuft; den notorischen Schwarzseher, der jede Initiative blockiert; oder den Bulldozer, der alle niederwalzt. Offenbar geht ein solches Fehlverhalten auf Persönlichkeitsdefizite zurück, die natürlich ihre tieferen Ursachen haben. Dennoch brauchen Vorgesetzte nicht zu kapitulieren. Ohne ein geschulter Psychologe sein zu müssen, können sie ihren verhaltensauffälligen Spitzenkönnern helfen. Die Autoren schildern praktisch erprobte Methoden, mit denen Betroffenen ihr kontraproduktives Verhalten klargemacht werden kann - zwecks Selbsterkenntnis und Verhaltensänderung.

Wir alle hatten schon mit Personen zu tun, die zwar sehr tüchtig sind, aber zugleich einen ernsten charakterlichen Makel aufweisen. Eben dieser erschwert dann anderen das Leben, beeinträchtigt die Effektivität aller und kann sogar zum beruflichen Scheitern dieser sonst so hoch befähigten Leute führen. Worin sich eine solche Charakterschwäche zeigt? Beispielsweise sind die Betreffenden außer Stande, Arbeit zu delegieren oder hinter den Kulissen einige Strippen zu ziehen, obwohl manche Projekte erst dadurch die notwendige Unterstützung bekommen; ebenso kann es sein, dass ein Mitarbeiter bei jedem Vorschlag zur Veränderung immer nur die Nachteile sieht. Mit den Worten eines Managers, mit dem wir zusammengearbeitet haben: Solche Leute sind "zu 95 Prozent brillant, aber zu 5 Prozent ein Unheil".

Wir bezeichnen diese destruktiven Verhaltensmuster kurzerhand als "schlechte Angewohnheiten" und meinen damit tief verwurzelte Persönlichkeitsdefekte.

Nicht damit gemeint sind Mitarbeiter, die ab und zu ihre Kollegen drangsalieren, die mit Selbstzweifeln kämpfen oder sich selbst zu viel abfordern. Niemand ist perfekt. Wir alle plagen uns mit bösen Geistern herum und machen Fehler. Daher setzen wir den Begriff nur ein, wenn es um Firmenangehörige geht, deren psychische Verfassung sich regelmäßig in einem problematischen Verhalten niederschlägt. Ihre "schlechten Angewohnheiten" sind ein zentraler Bestandteil ihrer Persönlichkeit und prägen ihr alltägliches Handeln. Günstigenfalls schaffen sich solche Leute ihr eigenes Glashaus und begrenzen dadurch ihren eigenen persönlichen Erfolg ebenso wie ihre Leistungen für die Firma. Im schlimmeren Fall zerstören diese ansonsten äußerst kompetenten und wertvollen Leute mit ihrem Verhalten die eigenen Karrieren.

Obwohl Persönlichkeitsdefekte tiefere Ursachen haben, sind Vorgesetzte nicht machtlos. Ihnen stehen erprobte, wirkungsvolle Mittel zu Gebote, mit denen sie den Betreffenden helfen können, ihre schlechten Angewohnheiten zu erkennen und zu korrigieren. Im Laufe von fast 20 Jahren, in denen wir in Forschung und Praxis als Unternehmenspsychologen und als Coaches von Managern gearbeitet haben, konnten wir ein Dutzend Verhaltensmuster - oder Angewohnheiten - identifizieren, die zu solchen Karriereproblemen führen. Vorgesetzte sollten eingreifen, wenn sich das Verhalten eines Mitarbeiters einem der folgenden sechs Grundmuster zuordnen lässt:

Der Held

Treibt sich selbst - unter Einbeziehung der Mitarbeiter - ständig dazu an, zu hart, zu viel und viel zu lange zu arbeiten.

Der Meritokrat

Glaubt, die besten Ideen können auf objektive Weise ermittelt werden; und das geschehe auch, und deshalb würden sie auf Grund ihrer klaren Vorzüge stets maßgebend sein; er hält nichts von taktischen Winkelzügen, die meistens zu den Umständen gehören.

Der Bulldozer

Walzt in seinem Streben nach Macht andere rücksichtslos nieder.

Der Pessimist

Konzentriert sich bei jeder Veränderung auf das Negative; zerbricht sich ständig den Kopf über das, was schief gehen könnte, statt sich Gedanken darüber zu machen, wie die Dinge verbessert werden könnten.

Der Rebell

Kämpft automatisch gegen jegliche Autorität und Konvention.

Der Torjäger

Versucht zu vieles zu früh zu tun - er zielt schon von weitem aufs Tor, bevor er es überhaupt beherrscht, aus der Nähe zu treffen.

Um einem möglichen Missverständnis zuvorzukommen: Wir drängen Chefs nicht zu einem Diplom in Psychologie und wollen sie auch nicht veranlassen, ihre Mitarbeiter auf die Couch zu bitten. Aber ob es einem nun gefällt oder nicht, zum Führen gehört heutzutage mehr, als die richtigen Leute ans Fließband zu stellen. Führungskräfte müssen auch im Stande sein, sich in die Köpfe und Herzen ihrer Leute hineinzuversetzen. Da bleibt dann nur die Wahl, ein guter oder ein schlechter "Psychologe" zu sein.

Doch selbst wenn Sie ein guter Psychologe sein wollen, heißt das noch lange nicht, dass Sie die ganze Lebensgeschichte von Mitarbeitern ergründen müssen, um herauszufinden, warum sich diese genau so verhalten, wie sie es tun. Sollten Sie etwa zu hören bekommen, "alles fing damit an, dass ich als Kind missbraucht wurde", dann ist es in der Tat an der Zeit, einen professionellen Therapeuten zu konsultieren. Aber Sie können praxisbewährte Taktiken einsetzen, um dem Helden, dem Bulldozer, dem Pessimisten und den anderen Persönlichkeitstypen zu helfen, erheblich effektivere Mitarbeiter zu werden.

Unser Interesse gilt in erster Linie der praktischen Hilfe. Und so haben wir uns in einem vorangegangenen Beitrag (siehe Butler/Waldroop 2000) mit dem Problem befasst, wie sich Spitzenkräfte an ein Unternehmen binden lassen. Dabei ging es in erster Linie um die Frage, was Firmenchefs tun können, damit Ihre Topleute bleiben und besonders effektiv werden.

Andere darin zu unterstützen, ihre selbst gezimmerten Glashäuser zu zerbrechen, ist eine der wunderbarsten Win-Win-Erfahrungen, die Sie als Vorgesetzter machen können. Sobald jemand aus Ihrem Team seine Fähigkeiten voll entfaltet, profitiert er ebenso davon wie das Unternehmen. Uns ist klar, dass Ihnen diese Arbeit viel Zeit und Energie abverlangt. Aber wir sind uns auch sicher, dass der dadurch erzielte Nutzen Ihrem Unternehmen mehr einbringt als viele der anderen Dinge, auf die Sie Ihre Zeit auch hätten verwenden können. Zuweilen kann es freilich sinnvoller sein, auf diesen Einsatz zu verzichten. Nicht jeder Mitarbeiter ist empfänglich dafür, und die damit verbundene Mühe ist groß.

Die Wurzeln persönlicher Defekte

Wir haben die schlechten Angewohnheiten in unserer Typologie ganz bewusst plakativ beschrieben. Aber es ist doch von Nutzen, einiges über die elementaren psychologischen Vorgänge zu wissen, auf die diese Verhaltensweisen zurückweisen. Bekanntlich sind hier genetische Veranlagungen ebenso im Spiel wie Umwelteinflüsse von seiten der Familie, dem Freundes- und Kollegenkreis et cetera.

In der einen oder anderen Kombination wirken diese Faktoren zusammen und verleiten manche Menschen zu einem destruktiven Verhalten. Als Chef müssen Sie diese Bezüge nur im Hinterkopf behalten. Denn Ihr Ziel kann es nicht sein, eine Therapie anzubieten, sondern den Betreffenden zu helfen, genau jene Verhaltensweisen, die ihre Karrieren zu zerstören drohen, besser zu kontrollieren. Wie Sie entdecken werden, ist diese Aufgabe bereits anspruchsvoll genug.

Die vier psychologischen Ursachen, auf die sich schlechte Angewohnheiten gründen, sind:

Die Unfähigkeit, die Welt auch aus der Sicht anderer Menschen zu verstehen. Erstaunlich vielen Leuten fällt es schwer, vom eigenen Bezugsrahmen abzusehen und die Dinge einmal aus dem Blickwinkel anderer zu betrachten. Kurz gesagt, es fehlt an Einfühlungsvermögen. So jemand ist gewissermaßen nie von der Ichbezogenheit losgekommen, die bei Kindern ganz normal ist. Nie wurde ihm von seinen Eltern oder sonstigen Bezugspersonen beigebracht, die Welt auch einmal aus der Perspektive anderer zu verstehen. Doch gutes Einfühlungsvermögen ist unabdingbar für jeden Menschen, der mit Kollegen, Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kunden und Leuten von Konkurrenzfirmen erfolgreich interagieren will.

Das Unvermögen zu erkennen, wann und wie Macht eingesetzt werden sollte. Viele Leute verspüren eine tiefe Ambivalenz gegenüber Macht, ihrem Nutzen und Wert. Häufig entspringt dieses Gefühl unbewussten Ängsten vor den eigenen zerstörerischen Kräften. Indes stimmt es auch, dass Leute vielfach Machtgebrauch und Machtmissbrauch miteinander vermengen. Wer so denkt, vermeidet es dann, Macht überhaupt anzustreben, oder er verzichtet darauf, die erlangte Macht auszuüben.

Allerdings unterliegt Macht der Regel "Nutze oder verliere sie." Andererseits gibt es gewiss Menschen, die nur allzu gern Macht gewinnen wollen und sie dann wie einen Knüppel statt wie ein Florett einsetzen. Vermutlich haben sich sehr viele Geschäftsleute nicht die Mühe gemacht, wirklich herauszufinden, wie Macht völlig legitim benutzt werden kann.

Die Unfähigkeit, mit der Weisungsgewalt anderer zurechtzukommen. Sicher, die meisten von uns haben zu Autorität ein zwiespältiges Verhältnis. Schon als Kinder rebellieren wir beispielsweise gern gegen die Eltern, obwohl wir zugleich auf ihren Schutz vertrauen. Einige Menschen verharren bei einem der beiden Extreme. Das sind einmal diejenigen, die sich der Autorität auf jeder nur denkbaren Ebene und in jeder nur möglichen Weise widersetzen; den Gegenpol bilden diejenigen, die sich übermäßig ehrerbietig zeigen: "Wenn die Geschäftsleitung sagt, das ist wahr, dann muss es das sein." Jeder von uns steht irgendwo dazwischen. Unserer Erfahrung nach gefällt den Leuten beispielsweise der Gedanke, einen Mentor zu haben; aber sie rebellieren, sobald sie ihn dann tatsächlich bekommen.

Ein negatives Selbstbild. Geringe Selbstachtung kann unterschiedliche Ursachen haben. Manche Menschen fühlen sich von unserer leistungsbetonten Kultur unter Druck gesetzt, mehr als die Kollegen zu erreichen - und das auch noch schneller. Ständig fühlen sie die Gefahr zu versagen. Bei anderen sind mangelnde Selbstwertgefühle wiederum auf eine leichte bis mittlere Depression zurückzuführen. Was auch immer die tieferen Ursachen sein mögen - wer seine Karriere auf Basis einer geringen Selbstachtung aufbauen will, gleicht jemandem, der versucht, einen Wolkenkratzer auf Sand zu errichten.

Psychologische Defekte untergraben noch immer das Selbstvertrauen erstaunlich vieler Geschäftsleute, egal ob frisch gebackener Manager oder Firmenchef. So hatte der CEO einer erfolgreichen Hightech-Firma beispielsweise unbewusst selbst dafür gesorgt, dass er gefeuert wurde. Wie er sich im Nachhinein eingestand, habe er nie das Gefühl gehabt, zu den "wirklich Erwachsenen" zu gehören. Nicht dass sich jemand stets für unbesiegbar halten müsste. Was zählt, ist nur, zu effektivem Handeln fähig zu sein und zugleich die eigenen, unvermeidlichen Schwächen und Rückschläge akzeptieren zu können. Und genau darauf gründen auch unsere Ratschläge, wie Leistungsträgern geholfen werden kann, ihre schlechten Angewohnheiten abzulegen. Lassen Sie uns nun der Reihe nach jedes Verhaltensmuster näher betrachten.

Der Held

Einen Helden zu ändern ist oft das Letzte, was ein Chef tun möchte. Warum sich auch mit dem Verhalten von jemandem befassen, der an einem Tag mehr zu Wege bringt als andere in einer ganzen Woche? Doch Vorsicht. Der unablässige Ehrgeiz des Helden belastet langfristig mit realen Kosten - selbst wenn diese Kosten kurzfristig von günstigen Ergebnissen überdeckt werden.

Wenn Sie den Weg des Helden sorgsam verfolgen, werden Sie wahrscheinlich auf die Spuren wertvoller Menschen stoßen, die das Unternehmen verlassen haben, nachdem ihre Versuche scheiterten, mit diesem übermenschlichen Kraftpaket mitzuhalten. Oder Sie werden auf ausgebrannte Mitarbeiter des Helden stoßen; womöglich trifft das auch auf ihn selbst zu.

Leute, die sich selbst und andere gewohnheitsmäßig bis zur totalen Erschöpfung antreiben, tun das aus unterschiedlichen Gründen. Manche Helden werden bereits sehr früh süchtig nach Erfolg. Für wieder andere ist das ständige Anstacheln zu immer höherer Leistung ein Weg, um mit ihren Selbstzweifeln fertig zu werden. Bei ihnen findet sich dann häufig eine Mentalität der Art "Ich werd''s denen schon zeigen." Um es aber klar zu sagen: All diesen Helden fehlt das Einfühlungsvermögen, das sie brauchen, um zu begreifen, was Leute in ihrem Umfeld durchmachen, die mit ihnen Schritt zu halten versuchen.

Wenn Sie das Verhalten eines Helden verändern wollen, beginnen Sie am besten damit, dass Sie ihm für seine Leistungen Anerkennung zollen. Aber verweilen Sie nicht bei diesem Punkt. Gehen Sie schnell dazu über, die Kosten zu erörtern, die ein Burnout zur Folge hat. Reden Sie mit dem Helden darüber, wie er die Anzeichen von Überlastung bei sich und seinen Teammitgliedern erkennen kann. Machen Sie ihm klar, dass es sich um ein sehr ernstes Problem handelt, weil er Dinge ständig bis an Grenzen treibt, wo diese nicht mehr besser werden. Er muss sich bremsen.

Der Held muss lernen, wie wichtig es ist, in seinem Team regelmäßig "die Befindlichkeit zu prüfen". Da kann es deutliche physische Hinweise geben - etwa von Tränen geschwollene Augen oder unterdrücktes Gähnen. Für Besprechungen müssen Helden lernen, auf die Körpersprache, den Gesichtsausdruck und die Energieströme zu achten, die bei Anwesenden in subtiler Weise auf Widerstand oder Verzweiflung hindeuten.

Als Vorgesetzter des Helden können Sie ihm helfen, eine Checkliste mit Warnsignalen zu erstellen, die eine angespannte Situation im Team ankündigen. Beispielsweise könnte diese Liste enthalten: die Anzahl der Nachrichten, die er und andere auf Anrufbeantworter sprechen oder per E-Mail verschicken; die Anzahl der Autos, die nach 21 Uhr abends noch auf dem Parkplatz stehen; den Krankenstand, unter Berück sichtigung der Anzahl von Mitarbeitern, die noch zur Arbeit erscheinen, obwohl sie krank sind, sowie Berichte über Eheprobleme. Der Held sollte diese Liste jede Woche ausfüllen und sie mit Ihnen besprechen.

Helden müssen mehr darüber nachdenken, wie sie den Kampf insgesamt gewinnen können statt einzelner Gefechte. Ein guter Truppenführer weiß, wann es Zeit ist, den Rückzug anzutreten, um das Gefecht an einem anderen Tag fortzusetzen. Entsprechend sollten Sie einen Helden für Taten belohnen, die einen weiter vorausschauenden Blick erkennen lassen, und ihn tadeln, wenn er sich, nur kurzfristig denkend, extrem verhält. So ist uns beispielsweise ein Fall bekannt, bei dem ein Held ins Gebet genommen wurde, weil er sein Team am Wochenende um den Nationalfeiertag herum einbestellt hatte.

Betonen Sie Ihrem Helden gegenüber, dass Sie ihn für strategische Entscheidungen brauchen; die Umsetzung solle er dagegen so weit wie möglich delegieren. Zudem können Sie ihn ermuntern, zukünftig einen Assistenten, der das dazu nötige Selbstvertrauen besitzt, damit zu beauftragen, den Helden zu zügeln, sobald dieser ein zu schnelles Tempo vorlegt.

Sollte Ihr Held die ihm Unterstellten regelmäßig in ihrer häuslichen Freizeit stören, müssen Sie ihn möglicherweise direkt anweisen, die Leute abends oder an den Wochenenden in Ruhe zu lassen. Falls Ihnen das zu rigide erscheint, könnten Sie von ihm auch verlangen, den Leuten ausdrücklich zu sagen, dass er mit einer Stellungnahme zu irgendeiner Sache erst anderntags oder nach dem Wochenende rechnet.

Schließlich empfiehlt es sich sehr, einen Mitarbeiter formell damit zu beauftragen, den Helden zu beobachten. In der Auseinandersetzung mit seiner schlechten Angewohnheit geht es darum, das Verhalten des Helden zu mildern, ohne ihm die Luft zu nehmen. Aus diesem Grunde brauchen Sie als Beobachter jemanden mit einem normalen Verständnis von Leistung, der dem Helden helfen kann, das richtige Maß oder eine andere Einstellung zu finden. Natürlich können Sie sich auch entschließen, diese Aufgabe zumindest teilweise selbst zu erfüllen.

Ebenso können Sie dem Helden nahe legen, sich einem vertrauenswürdigen Kollegen zu öffnen. Die Person sollte den Helden wenigstens zu Beginn dabei unterstützen, die Befindlichkeiten in seinem Team zu erspüren. Schließlich zögern die meisten Mitarbeiter, dem Helden direkt zu sagen, dass sie müde sind und eine Pause brauchen.

Das Verhalten von Helden zu ändern, ist ein heikles Vorhaben. Immerhin wollen Sie, dass diese auch weiterhin all die guten Dinge leisten, die sie bisher gemacht haben. Gleichzeitig müssen Sie ihnen aber zu verstehen geben, dass nichts Heroisches daran ist, wenn sie sich selbst und andere ruinieren. Es kommt auf sorgsames "Feinjustieren" dieser wichtigen Kräfte an.

Der Meritokrat

So jemand glaubt ernsthaft, die Welt sei ein offener Markt, auf dem sich die besten Ideen auf Grund ihrer Vorzüge stets durchsetzen. Meritokraten sind üblicherweise hervorragende Schüler gewesen, haben ausgezeichnete Examina gemacht und wurden regelmäßig mit Bestnoten belohnt. Deshalb besitzen sie ein naives Vertrauen in die normative Kraft objektiver, messbarer Fakten. Nie hat ihnen eingeleuchtet, dass in der realen Welt Ideen verkauft, verhandelt und angepasst werden müssen, damit sie den betriebspolitischen wie betrieblichen Umständen gerecht werden.

Dabei ist die Bereitschaft vonnöten, zu feilschen und auch Lösungen zu akzeptieren, die den eigenen Wünschen nicht völlig entsprechen. Leute, die diese Grundgegebenheiten nicht anerkennen, werden nicht so effektiv sein, wie sie es sein könnten - in keiner Situation.

Hal beispielsweise arbeitete als Aktienanalyst in einer New Yorker Investmentbank und war ein Zahlengenie - er konnte eine Bilanz schneller und besser zerpflücken als jeder andere in seiner Abteilung. Aber er sah jedes Mal rot, sobald irgend jemand seine Analyse eines Unternehmens in Frage stellte oder seine Empfehlungen ignorierte, allein aus einem guten Gespür für den Markt heraus. Ebenso erboste es ihn, wenn weniger gescheite, aber taktisch gewitztere Kollegen in eine Position über ihm befördert wurden. Diese Reaktionen trugen natürlich dazu bei, dass ausgerechnet er nicht befördert wurde. Hal schadete mit seinem meritokratischen Verhalten der eigenen Karriere.

Um als Vorgesetzter einem solchen Meritokraten zu helfen, sollten Sie ihn zunächst ihre Sympathie spüren lassen. Erklären Sie ruhig, auch Sie fänden, dass es eine schreckliche Zeitvergeudung bedeute, Leute erst von Ideen überzeugen zu müssen, deren Vorzüge doch auf der Hand liegen, oder wie lästig es sei, ständig auf die Balance zwischen Geben und Nehmen zu achten, um gewisse schlafende Hunde einen Bogen zu machen und anderen Fleischbrocken hinwerfen zu müssen, um sie ruhig zu stellen. Ärgerlich genug sei es aber auch, wegen dieser Dinge seine und die eigene Zeit für ein Gespräch zu opfern; schließlich würden nur in einer idealen Welt persönliche Gefühle und Abhängigkeiten bei Entscheidungen keinerlei Rolle spielen.

Als Nächstes gilt es dann, eine sehr heikle, jedoch sehr wichtige Frage zu stellen: "Wie effektiv wollen Sie sein?" Wir sehen uns hier an das Beispiel von Präsident Jimmy Carter erinnert. Dieser war gewiss prinzipienfest und intelligent und stand unerschütterlich zu seinen Idealen. Aber dennoch würde wohl selbst der eingefleischteste Anhänger der Demokratischen Partei zugeben, dass es Ronald Reagan meistens weit besser gelang, für seine Anliegen die Unterstützung des US-Kongresses und der Öffentlichkeit zu gewinnen. Die Frage an den Meritokraten sollte also lauten: "Wollen Sie so hundertprozentig makellos sein wie Carter oder so effektiv wie Reagan? Sie müssen sich für das eine oder für das andere entscheiden."

Warum sich überhaupt der Mühen eines solchen Gesprächs unterziehen? Weil Sie als Chef wissen, dass Ihre am härtesten arbeitenden, gescheitesten und am besten ausgebildeten Leute zum größten Teil Meritokraten sind. Daher müssen Sie ihnen helfen zu erkennen, dass es gut möglich ist, in Grauzonen zu agieren, viel zu erreichen und dennoch ohne große Persönlichkeitsveränderungen aus allem wieder hervorzugehen.

Geben Sie dem Meritokraten etwas Zeit, diese Botschaft aufzunehmen. Aber lassen Sie nicht zu, dass er in Selbstmitleid versinkt. Gehen Sie vielmehr zu etwas Konkretem über: "So, sprechen wir noch einmal über jenes große Projekt, von dem Sie mir letzte Woche erzählten. Machen wir das doch. Wen sollten wir zusätzlich ins Boot holen, damit Sie zum Ziel kommen? Gibt es jemanden, der opponiert und den wir beruhigen müssen? Für welchen Ausgleich müssen wir sorgen? Wie können wir demjenigen die Idee verkaufen, der über die Mittelvergabe entscheidet? Gibt es irgend etwas, das wir jetzt anfordern sollten, aber mit der Absicht, später darauf zu verzichten?" Und so weiter.

Worauf es ankommt? Mit aller Klarheit zu vermitteln, wie aufregend und herausfordernd es sein kann, Dinge effektiv zu realisieren - das kommt dem Spielen eines Spiels gleich, bei dem der Ausgang wirklich zählt. Was ist schon so befriedigend wie das Gefühl persönlicher Effektivität? Und eben dieses Gefühl ist es, das der Meritokrat wahrscheinlich bisher so vermisste. Sobald er erst einmal den Geschmack von Erfolg gekostet hat, wird er normalerweise mehr davon wollen. Und in der folgenden Runde wird ihm alles noch ganz natürlich vorkommen.

Wie der Held muss auch der Meritokrat viel mehr über sein Team lernen. Bei jedem einzelnen Mitglied muss er sich fragen: Was reizt diese Person an ihrer Arbeit - das große Geld, ein größeres Prestige, die intellektuelle Herausforderung, der Gewinn von Macht? Was tut der Betreffende am liebsten - Probleme lösen, über das große Ganze nachdenken, Kontrolle ausüben? Und wie arbeitet er - mit Liebe zum Detail, eher intuitiv, in Gruppen vernetzt oder allein in einem ruhigen Raum?

Nur wenn der Meritokrat solche Unterschiede bei den einzelnen Teammitgliedern begreift und berücksichtigt, wird ihm klar werden, wie er die anderen dazu bringen kann, seine Ziele zu unterstützen und ihren bestmöglichen Beitrag zu einem Projekt beizusteuern.

Dieses Verstehen und Akzeptieren persönlicher Faktoren, die Prozesse einer Entscheidungsfindung immer beeinflussen, fällt zunächst schwer. Als Vorgesetzter müssen Sie Meritokraten helfen, diese Faktoren unvoreingenommen und als prinzipiell nicht verschieden von all den sonst noch beteiligten Faktoren zu betrachten.

Nicht jeder Meritokrat wird für diese Sichtweise empfänglich sein. Manch einer wird es vorziehen, auf der Suche nach wirklicher Meritokratie den Arbeitsplatz zu wechseln. Letztlich aber ist der Reiz zu siegen stark genug, um selbst besonders störrische Meritokraten zu locken, ihr Verhalten künftig zu ändern.

Der Bulldozer

Bei Bulldozern handelt es sich um Leute, die bereits in jungen Jahren zu der Überzeugung gekommen sind, die Welt sei ein feindlicher Ort, an dem es gelte, andere niederzuwalzen, bevor diese es einem selbst in doppelter oder dreifacher Weise antun. Sie machen jedem Bange, der ihnen begegnet, und stoßen ihn vor den Kopf. Sie vertrauen niemandem, und niemand vertraut ihnen. Gleichzeitig aber sind sie ihren Chefs gegenüber extrem loyal und erfüllen ihre Pflichten. Darum lohnt es sich, ihnen zu helfen.

Bulldozer sträuben sich oft dagegen, einen Verhaltensstil aufzugeben, der ihrer Meinung nach höchst wirkungsvoll ist. Daher müssen Sie, wenn Sie einen Bulldozer zu einer Verhaltensänderung bewegen wollen, selbst einer werden. Beginnen Sie das Gespräch also damit, dass Sie ihn als Erstes fragen, ob er sich irgendwie vorstellen kann, wie viele Feinde er sich im Unternehmen gemacht hat. Schlagen Sie dann eine härtere Gangart ein, wie wir das bei unseren Beratungen gewöhnlich tun: "Wenn es darüber zu einer Abstimmung käme, gäbe es wohl keinen Zweifel - Sie würden gefeuert."

Bestimmt wird der Bulldozer protestieren und Ihnen vorwerfen, Sie seien nicht fair. Die passende Antwort lautet dann: "Ach, wissen Sie, es ist mir egal, ob Sie von sich glauben, der sanftmütigste Mensch auf Erden zu sein. Es wäre bedeutungslos, selbst wenn ich Ihnen beipflichte, denn andere Leute tun das nicht. Es ist wie bei einem Komiker auf der Bühne. Der mag sich selbst ungemein lustig finden, wenn sein Publikum das anders empfindet, dann ist er es eben nicht."

Ein konkreter Beweis kann hilfreich sein: "Haben Sie in der gestrigen Sitzung gemerkt, dass niemand etwas sagte, nachdem Sie mit der Anhörung von Joanne fertig waren?" Oder: "Hier gibt es einige Leute, die Sie als kaltschnäuzig und niederträchtig beschreiben, als jemanden, dem man niemals den Rücken zukehren sollte." (Wir haben all diese Kommentare über Bulldozer zu hören bekommen.) Um das Leugnen der Tatsachen durch einen Bulldozer zu überwinden, ist es für Sie als Chef oft notwendig, ihm schonungslos zu sagen: "Ich werde Sie nicht verhätscheln. Sie kosten mir zu viel. Ändern Sie sich, oder suchen Sie sich einen anderen Job."

Das Androhen einer Entlassung wirkt gewöhnlich ziemlich motivierend. Gibt der Bulldozer daraufhin zu erkennen, dass er gewillt ist zuzuhören, können Sie versöhnlichere Töne anschlagen. Verlangen Sie von ihm, eine Liste seiner Opfer zu erstellen, also der Leute, die er im Unternehmen verärgert hat. Sollte die Liste zu kurz ausfallen, helfen Sie ihm, sie zu vervollständigen.

Der Bulldozer sollte die aufgeführten Personen dann nach dem Schaden einstufen, den er ihnen zugefügt hat. Unterhalten Sie sich zunächst über diejenigen, die am wenigsten verärgert wurden, denen der Bulldozer also am leichtesten gegenübertreten kann. Arbeiten Sie mit ihm eine schriftliche Entschuldigung aus, die die Worte enthalten muss: "Es tut mir Leid."

Das mag trivial klingen, ist aber sehr wichtig. Der Bulldozer muss sich für begangene Missetaten entschuldigen, obwohl ihm das gewiss nicht leicht fallen wird. Um ihn daran zu gewöhnen, die Zauberworte auszusprechen, bieten Sie ihm an, übungshalber in die Rolle der Person zu schlüpfen, mit der er Frieden schließen möchte. Da die Liste der Leute, bei denen er um Verzeihung bitten muss, vermutlich lang ist, bekommt er mit der Zeit reichlich Erfahrung. Aber der erste Schritt ist immer der schwerste. Zwar macht eine Fülle von Entschuldigungen nicht allen angerichteten Schaden wett, doch es ist ein notwendiger erster Schritt.

Letztes Ziel ist natürlich, den Bulldozer zu bewegen, anderen von vornherein keinen Schaden mehr zuzufügen. Dafür muss ihm stärker bewusst werden, was in einem Menschen vorgeht, den er gerade wieder überfahren möchte - welche Muskeln sich bei dem Betroffenen anspannen, und welche Gedanken ihm durch den Kopf schießen -, denn nur so kann sich ein Täter bremsen. Möglich, dass der Bulldozer während einer Sitzung oder eines Gesprächs eine Pause einlegt mit der Bemerkung, rasch noch ein Telefonat führen zu müssen. Solche einfachen Taktiken funktionieren tatsächlich.

Treten Sie einem Bulldozer von Beginn an direkt und entschieden gegenüber. Und es ist auch wichtig, das so schnell wie möglich zu tun, nachdem Sie ihn in Aktion erlebt haben. Wenn Sie ihn auf sein Verhalten gegenüber anderen aufmerksam machen können, solange es noch in frischer Erinnerung ist, wird er anfangen, auf die Stimmen in seinem Inneren zu hören. (Das gilt übrigens für alle schlechten Angewohnheiten. Genauso wie Hinweise in einem Kriminalstück, verblasst auch die Erinnerung bei Menschen schnell. Zeit ist Ihr Feind, wenn Sie versuchen, jemandem bei der Rekonstruktion zurückliegender Ereignisse zu helfen.)

Wie beim Helden ist es auch beim Bulldozer sinnvoll, sich gleich zu Beginn auf eine Person seines Vertrauens zu verständigen, die sein Verhalten beobachtet. Falls der Bulldozer willens ist, sich zu ändern, wird er auch im Stande sein, Leistung zu erbringen, ohne Leute platt zu walzen, die ihm im Wege stehen.

Der Pessimist

Pessimisten haben nur die besten Absichten. Ihr Ziel ist es, das Unternehmen vor dem Schaden zu bewahren, der durch eine unbedachte Veränderung entstehen könnte. Allerdings halten Pessimisten jeglichen Wandel für unklug, und darin liegt das Problem.

Manchmal sind die Befürchtungen von Pessimisten berechtigt, weil sie auf der Kenntnis von Fehlern basieren, die andere in der Vergangenheit gemacht haben. Häufiger jedoch ersticken Pessimisten einfach Kreativität und blockieren aussichtsreiche Chancen. Zudem neigen sie dazu, sich um jede Kleinigkeit zu kümmern und jedem über die Schulter zu schauen, damit nur kein Fehler passiert.

Pessimisten treibt in erster Linie die Angst vor einer Blamage um - davor, sich zu irren oder Anforderungen nicht zu genügen. So ein sorgfältiges Hüten vor Blamagen ist ein Verhalten, das sich voller Heimtücke in die Kultur eines Unternehmens einschleichen und zu einem unbewussten Modus Operandi werden kann, der das Unternehmen hindert, neue Wege zu beschreiten und Risiken einzugehen.

Erfreulicherweise gibt es Taktiken, die Manager einsetzen können, um die rundum ablehnende Haltung von Pessimisten zu ändern. Lassen Sie so jemand als Erstes wissen, dass Sie auf seiner Seite stehen, wenn es darum geht, Veränderungsvorschläge mit einer gewissen Vorsicht zu betrachten. Damit ersparen Sie sich, lang und breit über das Für und Wider jeder einzelnen Initiative debattieren zu müssen. Erklären Sie dann, dass Sie befürchten, seine Alarmrufe könnten an Wirkung verlieren, so wie in der Geschichte von dem Jungen, der ständig ruft "Der Wolf kommt! Der Wolf kommt!" Zudem enthebe er die anderen Mitglieder seines Teams jeglicher Verantwortung: "Die brauchen sich keine Sorgen zu machen und auch nicht ihre Vorbehalte zu äußern. Schließlich haben sie alles an Sie delegiert." Die Botschaft sollte klar lauten: Es ist in Ordnung, besorgt zu sein. Aber es ist auch wichtig, dass Besorgnisse nicht dazu führen, nur den Status quo zu bewahren; sie sollten sich konstruktiv auswirken.

Eine Methode, die Befürchtungen von Pessimisten in sinnvollere Bahnen zu lenken, ist die, ihnen beizubringen, wie sie Risiken besser einschätzen können. Pessimisten ignorieren ja nicht nur die möglichen positiven Seiten eines Wandels, ihnen stehen gewöhnlich auch nicht die Nachteile vor Augen, die es hat, nichts zu tun. Sagen Sie Ihrem Pessimisten, dass er in Zukunft, sobald etwas Neues vorgeschlagen wird, eine zweidimensionale Matrix aufstellen soll, die sowohl das Pro und Kontra einer Veränderung als auch das Für und Wider des Nichthandelns enthält. Macht sich der Pessimist diese systematische Betrachtung von Initiativen routinemäßig zu Eigen, so zwingt ihn das zu einer objektiveren Analyse der möglichen Risiken.

Darüber hinaus können Sie dem Pessimisten noch anbieten, ihn persönlich vor jeder Art Risiko zu schützen, mit einer Ausnahme. Dazu ein Beispiel: Einer unserer Klienten, Führungskraft bei einer Geschäftsbank, benutzte bei einem Mitarbeiter fast immer dieselben Worte, wenn der eine neue Geschäftschance mit einem Nein abwehrte: "Sehen Sie mal, wir müssen ein gewisses Risiko eingehen, wenn wir Geld verleihen - das bringt uns ja schließlich Zinsen!"

Er half dem Mitarbeiter, über Risiken anders zu denken, indem er ihm mitteilte: "Sollten Sie etwas Neues ausprobieren und dabei scheitern, werde ich die Schuld auf mich nehmen. Aber Sie bekommen alles Lob, falls Sie etwas Neues versuchen und damit Erfolg haben. Sobald ich jedoch finde, dass Sie grundsätzlich nicht gewillt sind, Risiken einzugehen oder sich anderen in den Weg stellen, die gute Ideen haben, werde ich Sie zur Verantwortung ziehen." Der Pessimist begriff die Botschaft und lernte, Risiken klarer zu beurteilen.

Beim Schach geht es nicht darum, jedes Spiel mit einem Remis zu beenden, Ziel ist es vielmehr, den Gegner schachmatt zu setzen. Der Pessimist muss also begreifen lernen, dass Sie spielen, um zu gewinnen, und nicht, um ein Unentschieden zu erreichen. In der Geschäftswelt heute zählt kein Remis.

Der Rebell

Teenager finden sich rebellisch, wenn sie schräge Klamotten tragen und ihr Haar schockierend frisieren. In Wirklichkeit aber passen sich die meisten nur dem Aussehen ihrer Bezugsgruppe an. Genauso können die automatischen Reaktionen von Rebellen am Arbeitsplatz gegen den Status quo ziemlich konventionell sein. Obwohl sie sich für revolutionär halten, gehen die meisten ih rer Proteste gegen "das System" nicht über bloße Nörgeleien hinaus - und selten unternehmen sie tatsächlich etwas, um die Dinge zu ändern, die sie stören.

Rebellen sind leicht zu erkennen. Das sind jene, die in Sitzungen stets die unpassendsten Fragen stellen, sich laufend über die Geschäftsleitung lustig machen und den Sinn jeder größeren Veränderung lauthals anzweifeln. Ihre Bürowände sind mit Dilbert-Cartoons beklebt, und ihre Bindung an die Firmenregeln gilt stets nur den Buchstaben, nie dem darin steckenden Geist.

Kurz gesagt: Rebellen bedrohen die betriebliche Moral so stark, dass es notwendig ist, etwas zu unternehmen, um ihr Verhalten zu korrigieren - vorausgesetzt, sie sind im Übrigen für das Unternehmen wertvoll.

Was Rebellen lieben, ist das Spiel, sich an allem und jedem zu reiben. Deshalb gilt zuallererst, dabei nicht mitzuspielen. Verlieren Sie also nicht die Fassung, und reagieren Sie nicht auf Provokationen. Sie können dann zwei Methoden einsetzen, um einem Rebellen zu helfen, sein negatives Verhaltensmuster zu durchbrechen. Die erste besteht darin, ihn einzubinden, indem Sie ihm die Verantwortung für eine relativ anspruchsvolle Aufgabe übertragen, zu deren Erfüllung er andere für eine Zusammenarbeit gewinnen muss. Dadurch lösen Sie ihn aus seinem nörglerischen Umfeld heraus und rücken ihn ins Rampenlicht.

Eigentlich ist das Gewähren der Chance, ein interessantes und wichtiges Projekt zu übernehmen, so etwas wie Bestechung. Einige Rebellen werden das auch so sehen - und trotzdem zugreifen. Andere werden dickköpfig ablehnen, sodass bei ihnen nur die zweite Methode helfen kann.

Fragen Sie den Rebellen zunächst ganz unbefangen und ohne warnenden Unterton, ob er daran denke, das Unternehmen vielleicht zu verlassen. Wenn er das - nun etwas geschockt - verneint, teilen Sie ihm mit, dass Sie sich das oft gefragt hätten, denn es habe den Anschein, als würde er immer nur gegen Schranken anrennen, seinem Frust freien Lauf lassen und das Unternehmen schlecht machen. Falls er erwidert: "Nein, das ist bloß meine Art zu reden; ich mache nur Spaß", dann werden Sie energisch: "Gerade das kaufe ich Ihnen nicht ab. Aber wie es auch sei, die Dinge, die Sie sagen, verletzen andere und untergraben die Moral der Truppe. Das muss aufhören."

Schalten Sie dann einen Gang höher: "Bringen wir es doch auf den Punkt. Sie scheinen der Meinung zu sein, hier müsste vieles geändert werden. Stimmt''s?" In irgendeiner Form wird der Rebell das vermutlich bestätigen. Also stellen Sie ihn vor eine Herausforderung: "Schön. Doch im Moment sind Sie als Revolutionär genauso wirkungsvoll wie mein dreijähriger Sohn. Alles, was ich tun muss, ist nur, ihm etwas zu verbieten, was er tun möchte, und schon tut er es. Und umgekehrt. Wenn Sie also unbedingt die kontraproduktiven Seiten des ''herrschenden Systems'' bekämpfen möchten, wollen Sie es dann nicht so effektiv tun wie ein echter Guerilla? Oder wollen Sie nur jemand sein, der eine leidenschaftliche Rede hält, ehe man ihn zur Exekution wegführt?"

Das Letztere wird Ihr Rebell schwerlich für eine reizvolle Alternative halten. Deshalb eröffnet sich Ihnen jetzt die Möglichkeit, ihm zu helfen, wirklich ein Vorreiter beim Wandel zu werden. Als Erstes sollten Sie ihn damit beauftragen, für ein oder zwei Wochen als Kulturanthropologe zu agieren, der alle feinen Differenzierungen in der Unternehmenskultur aufzeichnet: Wie sich die Leute kleiden und wie sie miteinander sprechen, was sie von ihrem Privatleben weitererzählen, wie sie sich zu Gruppen gesellen, auf welche Weise Entscheidungen offiziell und wie sie tatsächlich fallen, wer inoffiziell Einfluss auübt und so weiter. Sagen Sie Ihrem Rebellen, dass Sie von ihm nach Ablauf der Frist einen schriftlichen Bericht erwarten.

Hat der Rebell sein Material beisammen, treffen Sie sich erneut. Fragen Sie ihn dann: "Wenn Sie ein echter Revolutionär wären, der irgendwo gegen eine Diktatur ankämpft, wäre es dann besser, auf sich allein gestellt zu sein oder im Bündnis mit anderen?" Weil die Antwort klar ist, drängen Sie den Rebellen nun zu einem Entschluss: "Sie haben die Wahl. Sie können daran arbeiten, im Unternehmen einige Dinge zu verändern, oder Sie können sich auf Ihr bisheriges Verhalten versteifen und einfach nur ein Ärgernis sein. Falls Sie sich für das Letztere entscheiden, werden Sie hier keine Karriere machen, und Ihr Einfluss auf den Lauf der Dinge wird nie sonderlich groß sein. Ich hoffe daher, Sie wählen die andere Alternative. Denn Sie haben ja Recht - dieses Unternehmen ist nicht perfekt, und wir brauchen Leute wie Sie, die uns helfen, es zu verbessern."

Die Geschichte von Charlotte, einer jungen Managerin, die bei einer großen Versicherungsgesellschaft arbeitete, mag veranschaulichen, was wir meinen. Sie war entsetzt über die herablassende Einstellung, in der die Topmanager mit dem "Fußvolk" umgingen. Was tat sie also? Sie muckte auf, indem sie sich salopper kleidete als die anderen Manager und mit den einfachen Angestellten zum Mittagessen ging. Als ihr Vorgesetzter sie auf ihr Verhalten ansprach, erklärte Charlotte ihre Absicht, an einer Veränderung der Firmenkultur mitzuwirken. Und das machte sie.

Statt weiter durch legere Kleidung "aus dem Rahmen zu fallen", wies sie ihre Kollegen auf ihre elitäre Haltung hin. Am Ende merkte sie freilich, dass sie nur wenig Erfolg hatte. Also kündigte sie und wechselte in eine andere Branche.

Ein Rebell, dem das Unternehmen - und seine Karriere - wirklich am Herzen liegen, wird seine Chance wahrnehmen. Statt Provokationen zum Selbstzweck zu machen, wird er seine Energien für konstruktive Kritik und den Aufbau eines besseren Unternehmens verwenden. Ein solche Verhaltensänderung kommt nicht von heute auf morgen, und als Chef werden Sie die Entwicklung über längere Zeit - bei häufigen Treffen - im Auge behalten müssen. Aber der Lohn ist den Einsatz wert.

Der Torjäger

Bei ihm handelt es sich um einen Menschen, der das Tosen der Menge im Ohr hat, wenn er der Ball mit einem weiten Schuss unerreichbar im Tor versenkt. Im Geschäftsleben stellt sich so jemand vor, wie sein Bild als Gründer der meistversprechenden Dotcom-Firma die Titelseite von "Fortune" ziert oder wie er in Rekordzeit zum Partner einer Kanzlei wird, weil er den wichtigsten Klienten gewinnen konnte. Das Problem allerdings: Der Torjäger neigt dazu, um es in der Fußballsprache zu sagen, das Tor schon aus weiter Ferne treffen zu wollen, selbst wenn ein schlichter Querpass zum Mitspieler viel versprechender wäre, weil der die Mannschaft eher zum Torerfolg brächte. Allgemeiner ausgedrückt: Torjäger im Unternehmen streben nach Dingen, die zu groß sind und die sich nicht Hals über Kopf erreichen lassen.

Als Vorgesetzter eines Torjägers müssen Sie jemand von diesem Schlag zwei Botschaften vermitteln. Erstens, dass Ihnen seine Energie, sein Ehrgeiz und sein Selbstbewusstsein gefallen; und zweitens, dass Sie ihn die Karriereleiter aufwärts steigen sehen möchten, so schnell es geht, doch das in einem Tempo, das ihm eine stetige Weiterentwicklung sichert. Was Ihr Torjäger verstehen lernen sollte: Sie wollen ihn nicht bremsen, weil Ihnen seine Tüchtigkeit suspekt ist. Sie halten ihn ja bereits für sehr erfolgreich und auf dem richtigen Weg. Natürlich möchte er schon jetzt an der Spitze stehen. Das ist ganz normal bei einem Mitarbeiter, der viel erreichen will. Aber sagen Sie ihm, Sie seien sich sicher, dass er es auch dann bis nach oben schaffen wird, wenn er eine Stufe nach der anderen nimmt.

Erklären Sie ihm als Nächstes, welche Stufen zum Programm gehören sollten - zum Beispiel einige Zeit im Ausland zu verbringen, mit speziellen Kunden zusammenzuarbeiten und sich an den Internet-Aktivitäten des Unternehmens zu beteiligen. Hilfreich sind auch Hinweise zu den beruflichen Werdegängen von Kollegen, die jetzt in Positionen sind, die der Betreffende auch gern einnehmen würde. Dadurch wird er verstehen: Auch diese Leute sind nicht einfach so ins Unternehmen hereinspaziert und haben dort gleich Führungsfunktionen übernommen.

Torjäger plagt die Besorgnis, nie recht voranzukommen. Und sie haben das Gefühl, ihre enormen Anstrengungen, zur Spitzenebene vorzudringen, würden nicht gewürdigt. Deshalb ist es wichtig, mit ihnen oft über ihre beruflichen Fortschritte zu sprechen und sie häufig zu loben - für ihre kleinen Erfolge ebenso wie für die großen. Wenn Sie derart verfahren, hilft das einem Torjäger, sicher zu werden, dass er bald auf einer Spitzenposition mitspielen wird.

Nehmen wir den Fall von John, einem Softwareentwickler, mit dem wir als Berater sprachen. Sein Ehrgeiz und seine Ungeduld hatten ihn schon zu manch schlechter Entscheidung verleitet. Nun war er gerade drauf und dran, seine jetzige Firma zu verlassen. Wir fanden das unklug. Also ermunterten wir ihn, seine Sorgen seinem Chef mitzuteilen und anzuregen, dass es häufiger mal zu einem Gespräch zum Thema "Wie mache ich mich" kommt. Tatsächlich kam es dazu, und das half John, eine breitere Perspektive zu gewinnen und zu erkennen, wie sehr seinem Vorgesetzten daran lag, ihn erfolgreich zu sehen. John war bis dahin einfach außer Stande gewesen, sich seine Karriere vorzustellen. Gestärkt von dieser erneuten Würdigung seiner Arbeit, entschied er sich, im Unternehmen zu bleiben.

In einer Wirtschaft, die vom Wissen der Menschen abhängt, müssen gute Manager auch Psychologen sein. Nur dann können sie das Potenzial ihrer Leute weitestmöglich steigern. Dabei brauchen sie freilich Probleme, die aus den Tiefen einer Persönlichkeit hervorgehen, nicht zu lösen - und sollten das auch gar nicht erst versuchen. Als Vorgesetzter hat Sie letztlich nur zu interessieren, was Ihre Mitarbeiter tun und was sie zu Stande bringen.

Die hier empfohlenen Vorgehensweisen werden nicht in allen Fällen zum Erfolg führen: Manche Leute wollen sich nicht ändern, wieder andere haben sich selbst im Unternehmen schon zu sehr beschädigt, um noch gerettet werden zu können. Doch bei vielen Menschen können Sie erfolgreich sein. Sie können somit dazu beitragen, dass sich Ihre besten Mitarbeiter trotz persönlicher Defizite zu brillanten Leistungsträgern entwickeln - und davon profitiert nicht nur der Mitarbeiter, sondern auch das Unternehmen.

LITERATUR

Timothy Butler, James Waldroop: "Maximum Success: Changing the 12 Behavior Patterns That Keep You From Getting Ahead", New York (Doubleday) 2000.

Timothy Butler, James Waldroop: "Wie Unternehmen ihre besten Leute an sich binden", in: HARVARD BUSINESSmanager 2/2000, Seite 70-78.

(c) 2001 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in Harvard Business Review, September/ Oktober 2000, unter dem Titel "Managing Away Bad Habits"; Übersetzung: Dr. Anita Krätzer und Dr. Margit Popp.

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Prüfen Sie, ob sich die Mühe lohnt

Schlechte Angewohnheiten resultieren aus Persönlichkeitsdefiziten. Bevor Sie aber als Chef einer Spitzenkraft, die verhaltensauffällig geworden ist, zu helfen versuchen, müssen Sie sich eine Kernfrage beantworten: Ist der Betreffende für das Unternehmen so wertvoll, dass der Einsatz für ihn gerechtfertigt ist? Es gilt zu entscheiden, ob Sie sich bemühen sollten, ihm zu helfen, oder ob es besser wäre, ihn hinauszukomplimentieren.

Zur Beantwortung dieser Frage überlegen Sie als Erstes, was herauskommen könnte - das schlimmste und das beste Ergebnis ist ja offensichtlich. Am wahrscheinlichsten ist es wohl, dass der Betreffende einen Fingerzeig von Ihnen zu dem Versuch nutzt, sich zu ändern, aber sein problematisches Verhalten am Ende doch nicht völlig aufgibt. Von welchem Punkt an wäre eine Besserung in Ihren Augen "gut genug"? Von wo an wendet sich das Kosten-Nutzen-Verhältnis zu Ihren Gunsten? Seien Sie sich immer der Tatsache bewusst: Sollten Sie Perfektion erwarten, werden Sie jeden zum Scheitern verurteilen.

Danach müssen Sie sich fragen, ob Sie die richtige Person sind, um dem Betreffenden zu helfen, sich zu ändern. Selbst wenn Sie bei einem Mitarbeiter, der Ihnen unterstellt ist, eines der in diesem Beitrag beschriebenen Verhaltensmuster entdecken, kommen Sie vielleicht zu der Einsicht, in diesem Fall nicht der geeignete Helfer zu sein. Vielleicht fehlt es Ihnen an der nötigen Zeit oder Kraft, oder der Betreffende arbeitet an einem anderen Ort. Dann ist es durchaus berechtigt, einen Kollegen aus der Personalabteilung, einen erfahrenen Unternehmenspsychologen oder einen Führungskräfte-Coach einzuschalten.

Falls Sie selbst eingreifen wollen, bereiten Sie sich auf das erste Gespräch mit dem Betreffenden sorgfältig vor. Planen Sie genug Zeit ein, um die Situation ausführlich bereden zu können. Sie sollten das Thema nicht ansprechen, wenn keine Möglichkeit besteht, es gründlich zu diskutieren.

Es ist wichtig, dass Sie Ihrem Leistungsstar klar zu verstehen geben, aus welchen Gründen er ihrer Meinung nach ein ganz bestimmtes Verhaltensmuster zeigt. Stützen Sie sich auf ein paar vorab gemachte Notizen, damit Sie genau und direkt sagen können, worum es Ihnen geht. Am besten sind einige aktuelle, konkrete Belege etwa von der Art: "Während unserer Besprechung mit Don haben Sie ihn mehrfach unterbrochen, als er Bedenken gegenüber Ihrem Plan äußerte." Oder: "Ich habe Sie bei drei Anlässen gebeten, sich mit Theresa zusammenzusetzen und mit ihr über ihre Arbeitsbelastung zu sprechen, aber das haben Sie nicht getan; Sie bürden ihr einfach weiter ständig mehr Arbeit auf."

Sie sollten dem Betreffenden auch ein paar praktische Vorschläge machen, wie er sein Verhalten ändern kann. Diese Ideen werden im Laufe der Unterhaltung dann näher besprochen und nötigenfalls modifiziert. Aber es kommt darauf an, einen Ausgangspunkt zu haben. Legen Sie zum Schluss des Gesprächs einen Termin für ein weiteres Treffen fest; es sollte kurz nach dem ersten stattfinden, am besten etwa eine Woche später. Jemandem beizustehen, ein bestimmtes Verhaltensmuster zu ändern, kann keine einmalige Aktion sein. Schließlich haben sich schlechte Angewohnheiten über Jahre herausgebildet und sind nicht über Nacht veränderbar.

© 2001 Harvard Businessmanager

James Waldroop, Timothy Butler
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