Zur Ausgabe
Artikel 18 / 20
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Unternehmensführung Leadership + Management = Leaderment

Seit Jahrzehnten wird nun darüber diskutiert, was wichtiger ist, Management oder Leadership. Doch in turbulenten, komplexen Umwelten ist sowohl das eine als auch das andere nötig. Gute Manager beherrschen meist beides. Die Zukunft aber gehört Teams mit der richtigen Mischung beider Fähigkeiten.
aus Harvard Business manager 2/2011

Brauchen wir eher Leader oder eher Manager? Welche Fähigkeiten sind wichtiger für das Geschäft? Und sollte besser ein Leader oder ein Manager an der Spitze eines Unternehmens stehen? Rätselhafte Fragen. Sie klingen, als würden sie ein schwer fassbares Geheimnis bergen. Nun, es kann schon sein, dass das Wort "Leadership" tatsächlich etwas Mystisches beinhaltet. Aber die Sache ist doch viel profaner als es der ganze Hype, der sie umgibt, vermuten ließe.

In den vergangenen Jahren gab es in der westlichen Welt eine umfassende Debatte darüber, was einen Leader und was einen Manager ausmacht und worin sie sich unterscheiden. Dabei wird gewissermaßen davon ausgegangen, dass es sich um Fähigkeiten handelt, die sich gegenseitig ausschließen.

Wenn man die Managementliteratur sichtet, insbesondere seit den 90er Jahren, gewinnt man leicht den Eindruck, dass sie zum überwiegenden Teil den Leader favorisiert. Wir scheinen heute der Idee anzuhängen, dass nur ein Leader nötig ist, um eine agile Organisation zu führen. Einer der wenigen, der dieser Auffassung widersprochen hat, ist Henry Mintzberg. Im August 2009 hat er in einem Artikel für "Businessweek" dargestellt, warum Unternehmen heute "overled" und "undermanaged" seien - und er forderte, sich mehr auf das Managen zu konzentrieren (siehe Hinweis im Servicekasten Seite 110).

Bei diesem Punkt besteht tatsächlich ein schwerwiegendes Defizit. Während es zum Beispiel unzählige Bücher darüber gibt, wie man ein guter Leader wird, gibt es tatsächlich nur wenige, die einem verraten, wie man ein guter Manager wird.

Beiden Überzeugungen - sowohl der, dass Leader wichtiger seien als Manager, als auch der, Manager seien wichtiger als Leader - wohnt aber ein fundamentales Missverständnis inne. In einer Organisation, deren Umwelt in hohem Maße dynamisch und komplex ist (dieser Zustand wird als Dynaxity bezeichnet), sind beide Fähigkeiten wichtig, mit unterschiedlicher Gewichtung. Das Problem liegt also darin, dass uns ein Denken in logischen Entweder-oder-Kategorien in Bezug auf Management und Leadership leicht in die Irre führt. Viele Managementexperten scheinen nicht wahrnehmen oder verstehen zu können, dass es auch die Möglichkeit eines Sowohl-als-auch gibt.

Aber heißt das, dass wir neue Supermänner brauchen, die diese beiden, für sich genommen schon anspruchsvollen Rollen ausfüllen können?

Ich möchte zeigen, dass es zum einen gar nicht so schwer ist, beide Rollen miteinander zu verbinden: Viele gute Leader sind auch sehr passable Manager und umgekehrt. Zum anderen spricht aber auch überhaupt nichts dagegen, sich diese Rollen mit anderen Menschen zu teilen. Unternehmen müssen jedoch dafür sorgen, dass beide Fähigkeiten in der richtigen Balance zur Verfügung stehen. Das heißt: Bei der Frage, ob genügend Management- und Leadership-Kompetenz vorhanden ist, sollte man sich keinesfalls nur auf einzelne Spitzenführungskräfte konzentrieren, sondern auch auf Teams - und letztlich auf das ganze Unternehmen.

In einer komplexen, dynamischen Welt brauchen wir einen teambasierten Ansatz, weil keine einzelne Person in der Lage ist, den wachsenden globalen Herausforderungen zu begegnen. Indem wir uns bei Unternehmen zu sehr auf eine Person an der Spitze fokussieren, unterminieren wir das Gemeinschaftsgefühl und die Zusammenarbeit, die nötig ist, um eine Firma zu führen und voranzubringen.

Statt darüber zu diskutieren, ob an der Spitze eher Management oder Leadership die Oberhand haben soll, tritt damit die Frage in den Vordergrund, wie die Unternehmensspitze dazu beitragen kann, bei vielen Menschen auf vielen Ebenen innerhalb und außerhalb des Unternehmens die Entwicklung von Management- und Führungsfähigkeit zu fördern - denn Leadership und Management sind letztlich überall anzutreffen.

Management und Leadership sind in der Tat in vielerlei Hinsicht verschieden, aber sie sind auch komplementär, und in unserer sich schnell verändernden Welt kann das eine ohne das andere nicht funktionieren. Mit diesem einen Satz ist das scheinbare Dilemma zwischen Management und Leadership gelöst und die Feilscherei und das Gezänk darüber, was besser ist, sollte ein für alle Mal beigelegt sein.

Management und Leadership auf richtige Weise zu verbinden verlangt freilich eine delikate Balance. Im Folgenden möchte ich noch einmal kurz beschreiben, was das eine und was das andere ausmacht und dann anhand von Beispielen zeigen, wie Manager, Teams und Unternehmen diese Energien richtig kombinieren können.

MANAGEMENT - LEADERSHIP

Management legt einen kalkulierten, logischen Fokus auf den gegenwärtigen Wert des Unternehmens. Es strebt nach Stabilität - danach, die von der Firma erzeugte Qualität zu erhalten, kontinuierlich zu verbessern und einen konstanten Cashflow zu erzielen. Management bedeutet, die Dinge richtig zu tun.

Es ist offensichtlich, dass die Leistungen des Managers notwendig sind, damit die Vision eines Leaders Wirklichkeit werden kann. Die Ziele des Managers sind im Endeffekt die Meilensteine, die erreicht werden müssen, um die Vision umzusetzen. Kurzfristige, operative Ziele und Routineaufgaben stehen im Zentrum des Managements. Management kann ein schwerer und frustrierender Job sein, besonders wenn Menschen involviert sind, gleich ob Mitarbeiter, Lieferanten oder Kunden. Aber wenn die Ziele erreicht sind und die Routinearbeit läuft, gibt dies dem Manager ein Gefühl von Befriedigung und des "Ich kann es".

Leadership dagegen bedeutet, die richtigen Dinge zu tun. Leadership strebt nach Erneuerung, aber auch danach, nachhaltigen Wert zu schaffen. Dazu müssen Leader Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens mit Visionen motivieren und den Mitarbeitern als Menschen Wertschätzung erweisen. Der Leader erkennt, wenn ein Unternehmen grundlegende Veränderungen braucht, und ist in der Lage, diese anzustoßen und umzusetzen. Leader erkunden ständig neues Territorium, neue Ideen und Herausforderungen für die Zukunft. Sie gehen immer wieder das Risiko ein zu scheitern, weil sie sich nicht an Erfolgsgeschichten aus gegenwärtiger oder vergangener Zeit orientieren können. Daher erleben sicherlich auch Leader manche schlaflose Nacht. Doch wenn sich der Erfolg einstellt, erleben sie ein unbeschreibliches Wonnegefühl.

Metaphorisch gesprochen, sorgt Management für eine gute Sauerstoffversorgung - Cashflow -, während Leadership gutes Blut liefert oder auch die Seelenkräfte, die für profitables Wachstum sorgen und den Sauerstoff im ganzen Unternehmen verbreiten (die Tabelle links fasst die allgemein bekannten Unterschiede zusammen).

Management und Leadership sind die zwei Seiten ein und derselben Medaille. Einem Manager, der nicht führen kann, wird am Ende die Puste ausgehen, während ein Leader, der nicht genug Zeit und Anstrengung auf Planen, Organisieren oder Controlling verwendet, nicht funktionieren, seine Ziele nicht richtig umsetzen kann. Nur Unternehmensführer, die beide Fähigkeiten als überlebensnotwendig akzeptieren, werden in einer zunehmend komplexen und turbulenten Welt bestehen können.

Da es kein Wort für eine gesunde Mischung beider Fähigkeiten gab, nannte Jack Welch die kombinierte Rolle einmal "Management by Leadership". Sie könnten es aber auch "Leadership by Management" nennen, es funktioniert in beide Richtungen. Insofern winkt fast schon zwangsläufig ein neues Modewort aus der Ferne, ja, es drängt sich förmlich auf: Leaderment. Es könnte so etwas bedeuten wie: Führen durch das effektive Anwenden systematischer Managementpraktiken und das Schaffen einer starken, auf Zusammenarbeit ausgerichteten Unternehmenskultur, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

BEISPIELE FüR LEADERMENT

Leadmen könnten die adäquate Personifizierung von Leaderment sein. Überzeugende Leadmen könnten jene sein, denen es gelingt, Management und Leadership optimal zu kombinieren und damit die widersprüchlichen Anforderungen von Kunden, Mitarbeitern, Anteilseignern oder Besitzern, Kommunen und Regierungen besser auszubalancieren. Diese beiden Rollen erfordern die Fähigkeit, mit einer großen Zahl von gegensätzlichen Kräften umzugehen. In seinem Buch "Age of Paradox" zeigte Charles Handy, dass Manager und Leader es in ihrem alltäglichen Geschäft mit zahlreichen Dilemmata zu tun haben: Kostensparen versus Investieren in Qualität, Zentralisieren versus Dezentralisieren, Freiheiten gewähren oder Kontrolle ausüben - ein sehr aktuelles Dilemma ist etwa die Frage, wie man mit anderen Unternehmen umgeht, die gleichzeitig Konkurrenten, Kunden und Konsortialpartner oder sogar Schlüssellieferanten sind. ABB, Alstom, GE und Siemens sind auf einigen Gebieten starke Konkurrenten, aber sie sind auch Partner in großen Projekten, und der eine ist auch des anderen Kunden oder Lieferant. Sollen die Beschäftigten das jeweils andere Unternehmen also wie einen vertraulichen Partner behandeln oder wie einen Feind, den man misstrauisch belauern muss?

Die größte Herausforderung besteht vermutlich darin, die kurzfristigere Sichtweise des Managers mit der übermäßigen Weitsicht eines Leaders in Übereinstimmung zu bringen, wenn es um alltägliche Geschäftsentscheidungen geht. Fast immer gewinnen die kurzfristigen, operativen Probleme den Kampf um die Aufmerksamkeit der Topmanager auf Kosten von Leadership. Aber mit dem Kopf nur in den Wolken zu schweben ist sicherlich auch nicht hilfreich.

Leadership und Managementkompetenz in einer Person zu vereinen scheint also eine Sisyphusaufgabe zu sein. Doch bei näherer Betrachtung zeigt sich, dass die meisten erfolgreichen Manager beide Fähigkeiten mehr oder weniger intensiv miteinander verbinden.

Einige bekanntere Beispiele zuerst: Der legendäre Jack Welch ist ein Paradebeispiel für Leaderment. In seiner Zeit als CEO von General Electric hat er mehrere visionäre, langfristige Veränderungsprogramme definiert und sie im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen, bei denen solche Programme eher oberflächlich geblieben sind, auch erfolgreich bis hin zur operativen Ebene implementiert. Seine langfristige Kulturänderung bei GE hat er während seiner 20-jährigen Tätigkeit in sieben Schritten umgesetzt - mit Konzepten von Work Out über Change Acceleration bis Six Sigma, und diese Reise ging mit einer E-Business-Initiative weiter.

Der Querdenker Steve Jobs ist nicht nur ein erfolgreicher Firmengründer und Leader, der seine Mitarbeiter mit Visionen begeistert, er ist gleichzeitig auch ein hervorragender operativer Manager, ein Meister des Product Placements und der Product Promotions, der mehrere Firmen - Apple, Pixar und Next - zum Erfolg geführt hat. Ohne ausgeprägte Leaderment-Fähigkeiten wäre dies kaum möglich gewesen.

Ricardo Semler, Gründer der brasi-lianischen Firma Semco, verblüffte die Fachwelt mit seinem revolutionären demokratischen Führungskonzept (sein Buch "Das Semco-System" wurde in mehr als 30 Sprachen übersetzt). Im Alter von 21 Jahren übernahm er von seinem Vater die Geschäftsverantwortung und änderte mehrmals das Managementkonzept, bis es seinen Vorstellungen entsprach. Es basiert auf rückhaltlosem Vertrauen in die Mitarbeiter und grenzenlosem Freiraum für Innovativität und neue Geschäftsaktivitäten. Mit seinen Visionen eines Leaders und mit dem Pragmatismus eines Managers hat Semler den Umsatz des Unternehmens in den ersten 20 Jahren seiner Führung von vier Millionen Dollar im Jahr 1982 auf 223 Millionen Dollar 2003 erhöht. Er ist zwar noch Eigentümer, hat sich aber vor einem Jahr ganz aus der Führung von Semco zurückgezogen, weil er glaubt, dass die Manager mittlerweile ohne ihn auskommen.

Ratan Tata, der bescheidene 75-jährige Parse, steht seit 1991 an der Spitze der einflussreichsten Unternehmensgruppe Indiens, dem Tata-Imperium, und stellte von Beginn an seine Leaderment-Fähigkeiten unter Beweis. Nach seiner Amtsübernahme strukturierte er den Mischkonzern radikal um. Er reduzierte die Zahl der Einzelfirmen von damals 300 auf nur noch 100 und konzentrierte das Geschäft, das einst von der Lippenstiftproduktion bis hin zur Herstellung von Langspielplatten reichte, auf die Kernfelder Hotels, Stahl, Energie, Autos, Telekommunikation und IT. Aber er war nicht einfach nur ein Sanierer und Kostensenker. Er kümmert sich auch persönlich um das Schicksal jedes einzelnen Mitarbeiters, etwa nach dem Terroranschlag auf das "Taj Mahal Palace"-Hotel in Mumbai (früher Bombay), das ebenfalls zu der Tata-Gruppe gehört. Weil er so stolz darauf war, wie die Mitarbeiter des Hotels sich unter Einsatz ihres Lebens um die Gäste gekümmert hatten, erhalten alle Familien der ermordeten Hotelangestellten eine lebenslange Pension. Trotz massiver Einbrüche der Buchungen nach dem Anschlag wurde kein einziger Mitarbeiter entlassen.

Tata, dessen Familie den größten Teil der Unternehmensgewinne für wohltätige Zwecke verwendet, zeigte seine operativen Managementfertigkeiten auch mit der erfolgreichen Entwicklung des ersten indischen Autos, dem Tata Indica, und jüngst dem Nano, dem billigsten Auto der Welt. In der Art und Weise, wie Ratan Tata das Unternehmen in den vergangenen zehn Jahren zu einem Global Player transformiert hat, wird er manchmal mit Jack Welch verglichen, weil GE und Tata stark diversifizierte Unternehmen sind. Doch hatte Jack Welch es insofern leichter bei der Umsetzung seiner Ideen, als General Electric in Divisionen aufgeteilt ist, während bei Tata die einzelnen Geschäftsbereiche eigenständige Unternehmen sind, die zum Teil an der Börse notiert sind.

Yun Jong Yong führte bis 2008 eines der profitabelsten Unternehmen der Welt, den koreanischen Elektronikkonzern Samsung. In seiner zwölfjährigen Amtszeit hat der Manager den Börsenwert des Unternehmens um rund hundert Milliarden Dollar gesteigert. Als Yong 1996 das Ruder übernahm, steckte das Unternehmen in großen Schwierigkeiten. In den folgenden Jahren brachte er Samsung mittels hevorragender Management- und Leadership-Fähigkeiten wieder auf Vordermann. Seine Vision basierte auf den drei zentralen P: Product, Process und Personnel Innovation. Bei Personnel Innovation ging es darum, mehr Verantwortung an Mitarbeiter weiter unten in der Hierarchie zu delegieren und ihnen so mehr Freiraum und Autonomie zu geben.

Ein anderes Beispiel für Leaderment ist Indra Nooyi, Chairman und CEO von Pepsico. Sie wurde 2008 und 2009 von "Fortune" auf Platz drei der einflussreichsten Frauen der Welt gewählt. Als Nooyi ihr Studium in Yale begann, war sie eine der ärmsten Studentinnen und trug einen Sari, weil sie sich buchstäblich nichts zum Anziehen leisten konnte. Nach ihrem Studium war sie im Vertrieb des US-Konsumgüterkonzerns Johnson & Johnson in Bombay tätig. Da man in Indien für "peinliche" Produkte wie Damenbinden keine Werbung machen durfte, sorgte Nooyi dafür, dass Werber von Schule zu Schule, von College zu College zogen, um zu informieren. Auch die Einzelhändler mussten einzeln überredet werden, diese Produkte ins Sortiment zu nehmen. Mit dieser operativen Hartnäckigkeit sorgte sie mit dafür, dass die Produkte von Johnson & Johnson heute in Indien überall erhältlich sind.

In späteren strategischen Funktionen bei der Boston Consulting Group und bei Motorola wurde Nooyis großes Leaderment-Talent noch deutlicher. So fiel sie dem Topmanagement von ABB durch die ungewöhnlich erfolgreiche Umsetzung des Veränderungsprogramms "Customer Focus" auf (ich war wäh-rend derselben Zeit für das Programm in Deutschland zuständig). Leider verlor ABB diese begabte Managerin später an Pepsico Indien, wo sie wiederum ihr Talent, Menschen durch strategische Visionen mitzureißen, mit operativer Brillanz verband. Sie sorgte dafür, dass das Markenlogo von Pepsi in ganz Indien buchstäblich auf jede freie Fläche an Kiosken oder Hauswänden plakatiert wurde, bahnte Pepsico damit den Weg zur Marktführerschaft für Softdrinks in Indien und sich selbst den Weg an die Spitze von Pepsico.

BALANCE IM TEAM

Wir könnten noch viele Beispiele für erfolgreiches persönliches Leaderment finden. Weitaus wichtiger wird es aber sein, dass an der Spitze ein Team agiert, das die richtige Mischung von Leaderment-Fähigkeiten mitbringt. Der Trend dahin ist unverkennbar. Vorbilder mögen aus dem Bereich der Mode stammen (viele erfolgreiche Designer sind Duos) oder aus der Kunst (einige Beispiele stellvertretend für viele: Christo und Jeanne-Claude, die unter anderem den Reichstag verhüllten, das skandinavische Aktionskunst-Duo Elgrem und Dragat oder die Schweizer Künstler Peter Fischli und David Weiss). Auch wenn diese Fälle mitunter noch etwas misstrauisch beäugt werden; wir können in jüngster Zeit beobachten, dass einige Wirtschaftsunternehmen nicht mehr auf einzelne Personen an der Spitze setzen, sondern auf Duos, wie etwa SAP mit Jim Hagemann-Snabe und Bill McDermott. Möglicherweise wird eines Tages ein ganzes Team gleichberechtigter Manager an der Spitze eines Unternehmens stehen. Und - um die Vision noch weiter zu treiben: Vielleicht wird dieses Team in Zukunft eher eine beratende Funktion haben, als die Befehlsgewalt auf sich zu vereinen - dies wird bei Unternehmen möglich sein, die auf allen Ebenen über die notwendigen Leadership- und Managementfähigkeiten verfügen.

BALANCE IM UNTERNEHMEN

Management und Leadership unterscheiden sich vor allem im Hinblick auf den Umgang mit Komplexität und Dynamik. Topmanager müssen daher nicht nur überlegen, ob das Unternehmen in seiner aktuellen Situation die richtige Balance von Leadership-Qualitäten und Managementfähigkeiten aufweist, sondern auch, welche Fähigkeiten das Unternehmen in welcher Balance in Zukunft brauchen wird, und wie es gelingen kann, nachhaltig Leadership und Managementfähigkeiten aufzubauen.

Besonders für Letzteres gibt es aber keine Patentrezepte oder wie es die amerikanische Leadership-Expertin Margaret K. Wheatley einmal ausdrückte: "Es ist sehr gefährlich für eine Organisation zu glauben, sie könne vorhersagen, wo sie Leadership benötigen wird. Leadership bedeutet letztlich, dass Menschen irgendwo, in einer bestimmten Situation, bereit sind, die Verantwortung zu übernehmen, einfach weil sie das Gefühl haben, dass es wichtig ist."

Als Beispiel, was passieren kann, wenn das Verhältnis von Management und Leadership nicht ausgewogen ist, kann die einst legendäre Firma Digital Equipment (DEC) dienen. Das IT-Unternehmen scheiterte unter anderem daran, dass es zu viele zu gute Leute hatte. Der CEO von DEC, Ken Olson, soll einmal gesagt haben, dass er hundert Manager einstellt, um zehn Topleute zu gewinnen. Diese Rekrutierungsmethode war am Ende so erfolgreich, dass er von hundert Eingestellten schließlich sogar 50 Leader auswählte, die sich dann gegenseitig auf die Füße traten. Andererseits gab es nicht genügend Follower. Den meisten dieser exzellenten Leute fehlten häufig tatsächlich die notwendigen Management-Skills, und wenn sie diese Fähigkeiten mitbrachten, konnten sie sie kaum zur Geltung bringen. Denn das Unternehmen hatte in den 80er Jahren so viel Geld zu investieren, dass man krampfhaft Projekte suchte und jedes noch so unwichtige Thema finanzierte.

Das Gegenbeispiel ist die alte ABB: Managementfähigkeiten wurden überbetont (Percy Barnevik war ein Meister im Kostensenken), während das Unternehmen zu wenig strategische Leadership aufwies.

In einem ausgewogenen Unternehmen ist eines der wichtigsten Instrumente also sicherlich die Personalbeschaffung. Wenn Sie einen Manager einstellen, werden Sie nach einem wohldefinierten Kompetenzprofil und entsprechender Facherfahrung Ausschau halten. Bei einem Leader dagegen kommt es weniger darauf an, was er in der Vergangenheit geleistet hat, sondern darauf, welches Potenzial er besitzt, welche Vision er verfolgt. Wer die Unterschiede einmal verstanden und akzeptiert hat, wird ohne Weiteres in der Lage sein, Manager mit den passenden Fähigkeiten auszuwählen oder junge Talente zu entwickeln, die die benötigten Fähigkeiten in sich vereinen.

FüR KONTINUITÄT SORGEN

Leader und Manager kommen und gehen schnell, aber um Management und Leadership als kontinuierlichen Prozess zu installieren, braucht es konsistente und konstante Bewertungen und Bemühungen über einen langen Zeitraum. Wenn ein Leader geht, lässt er die Organisation unter Umständen verwirrt zurück. Die Initiativen und Programme, die der scheidende Leader angestoßen hat, werden von seinem Nachfolger gewöhnlich totgeschwiegen, falsch weitergeführt oder ganz entsorgt und durch eigene Ideen ersetzt; diese stehen oft im Gegensatz zu denen des Vorgängers. Wenn die Mitarbeiter öfter solche Erfahrungen machen mussten, reagieren sie auf neue Initiativen irgendwann zynisch und werden sie kaum befolgen.

Weil Wandel ein ständiger Begleiter von Unternehmen ist, müssen Manager heute immer wieder entscheiden zwischen Bewahrung und Veränderung, zwischen Modifikation und Austausch eines Systems. Der Entweder-oder-Ansatz wird im Westen als der rationale betrachtet, weil er einen klaren Schnitt macht - der aber möglicherweise häufig weder hilfreich noch wirklich sinnvoll im substanziellen Sinne ist.

Leaderment kann eine Lösung für dieses Problem sein, weil es ein Sowohl-als-auch-Denken fördert und für Kontinuität in der Unternehmensführung sorgen kann.

KOMPAKT

DIE DEBATTE

Leadership oder Management - diese Debatte wurde in den vergangenen Jahren immer wieder geführt. Mal wird Leadership als wichtiger betrachtet, mal Management. Doch um in komplexen und turbulenten Umwelten bestehen zu können und langfristig erfolgreich zu sein, ist es notwendig, beide Fähigkeiten und Rollen zu verschmelzen - und das nicht nur bei der Person an der Spitze, sondern im ganzen Unternehmen.

LEADERMENT

Beispiele erfolgreicher Manager, Teams und Unternehmen zeigen, dass sie Management und Leadership auf einzigartige Weise ausbalancieren. Sie haben sowohl einen logischen Fokus auf organisatorische Prozesse (Management) als auch darauf, Visionen zu entwickeln, die Mitarbeiter zu begeistern, wertzuschätzen und dafür zu sorgen, dass diese ungehindert ihr Potenzial entfalten können (Leadership).

SERVICE

LITERATUR

MARGARET J. WHEATLEY: Finding Our Way: Leadership For an Uncertain Time, Berrett-Koehler Publishers Inc. 2005

HBM ONLINE

SCHWERPUNKT LEADERSHIP, in: Harvard Business Manager, November 2010. Mit Beiträgen der St. Gallener Wissenschaftler Felicitas Morhart und Wolfgang Jenewein, Stanford-Professor Robert Sutton und US-Berater Robert Schaffer.

INTERNET

Der Artikel von Henry Mintzberg in Businessweek: www.businessweek.com/ magazine/content/09_33/ b4143068890733.htm

KONTAKT

arun.gairola@vcorp.de

NACHDRUCK

Nummer 201102104, siehe Seite 112 oder www.harvardbusinessmanager.de © 2011 Harvard Business Manager

ARUN GAIROLA

war in führenden Positionen bei Digital Equipment, ABB und Alstom tätig und ist heute Professor für Unternehmensführung und Internationales Management an der Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt. Seine Themen sind vor allem der wirtschaftliche Austausch zwischen Indien und Deutschland, Change-Management und Globalisierung sowie die Ausbildung zukünftiger Manager.

FüHRUNGSPHILOSOPHIEN IM VERGLEICH

Die folgende Tabelle fasst die bekannten Unterschiede zwischen Management und Leadership noch einmal zusammen. Dabei ist beides letztlich nicht voneinander zu trennen. Management ist notwendig, um die Ziele und Visionen des Leaders umzusetzen und um den notwendigen Cashflow dafür zu erwirtschaften. Einem Leader ohne Managementfähigkeiten wird schnell die Puste ausgehen, während einem Manager ohne Leadership-Fähigkeiten eine Richtung fehlt. Leaderment ist die Fähigkeit, die Zukunft in das heutige Management zu integrieren und Sicherheit zu schaffen.

Wichtigste Aufgaben

Zeitlicher Fokus

Angestrebtes Ziel

Risikopräferenz

Notwendige Fähigkeiten und Kompetenzen

LEADERSHIP

■ Eine Vision für die Zukunft schaffen. Festlegen, welche Ressourcen zukünftig notwendig sind, um die Vision umzusetzen. Die Vision/Ziele kommunizieren und eine Unternehmenskultur schaffen, in der Menschen effektiv zusammenarbeiten können. Für angemessene Investitionen in zukünftige Aufgaben sorgen.

■ Langfristig. Schaut nicht auf die Vergangenheit, sondern konzentriert sich darauf, heute die richtigen Schritte einzuleiten, um Visionen in der Zukunft zu realisieren.

■ Effektivität und Wachstum: Leadership stellt sicher, dass das Geschäft kontinuierlich und nachhaltig wächst beziehungsweise sich weiterentwickelt.

■ Risikofreude. Muss die für Wachstum notwendigen Risiken eingehen.

■ Erfordert geistige Reife und Integrität in den Intentionen; die Eigenschaft, Menschen zu inspirieren, nach neuen Wegen zu suchen und an ihre Fähigkeiten zu glauben.

MANAGEMENT

■ Detaillierte Schritte und Meilensteine definieren, um vorgegebene Ziele zu erreichen, planen, kontrollieren und korrigierend eingreifen. Den Arbeitsfluss optimieren, eine geeignete Organisationsstruktur schaffen, Rollen und Verantwortungen zuweisen. Optimale Nutzung vorhandener Ressourcen - Geld, Zeit, Material und Menschen - sicherstellen.

■ Kurz- und mittelfristig. Fokussiert sich vor allem auf das Korrigieren von Fehlern der Vergangenheit.

■ Effizienz und Erhaltung gegenwärtiger Werte: Muss sicherstellen, dass die derzeit erzeugte Qualität erhalten und kontinuierlich verbessert wird und dass das Geschäft einen konstanten Cashflow erbringt.

■ Risikoavers. Management strebt danach, Fehler und Risiken zu vermeiden.

■ Erfordert Organisationstalent, operative Intelligenz und Fachwissen.

Mehr lesen über
Zur Ausgabe
Artikel 18 / 20
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel