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Kommentar Lasst die Lemminge laufen

PREISKAMPF: Ob bei Pauschalreisen oder Süßwaren - überall purzeln die Preise. Die meisten Unternehmen tun sich mit der Billigstrategie keinen Gefallen. Es gibt weitaus bessere Alternativen.
Von Rudolf Pritzl
aus Harvard Business manager 1/2003

Die Preis-Dämme brechen auf breiter Front. Ryanair, Easyjet und andere junge Airlines erobern mit Billigflügen immer mehr Marktanteile in der Luft. Etablierte Wettbewerber kontern mit direkten Preissenkungen oder mit Rabattaktionen. Lufthansa etwa bietet Flüge ab 88 Euro an, TUI setzt noch einen drauf und verkauft Tickets bereits ab 10 Euro. Auf dem Boden verdrängen im Lebensmitteleinzelhandel preisaggressive No-Name-Produkte bewährte Markenartikel. Bei den Discountern Aldi, Lidl und Plus drängeln sich die Schnäppchenjäger vor den Regalen und Kassen. Deutschlands größte SB-Warenhauskette Real kontert mit einem Frühaufsteher-Rabatt von 10 Prozent für Kunden, die vor 10 Uhr einkaufen. Die Bäckereikette Kamps tauscht Brot gegen Coupons.

Ganz Deutschland im Discountrausch? Scheinbar ist den Käufern angesichts der Konjunkturschwäche und der Teuro-Debatte die Lust vergangen, viel Geld auszugeben. Dennoch werfen all diese Entwicklungen die Frage auf, ob gestandene Unternehmen in Phasen der Konjunkturschwäche Billiganbietern wirklich nacheifern sollen. Eines ist sicher: Preissenkungen sind kein Allheilmittel. Die Hoffnungen der etablierten Wettbewerber, über diesen Weg eine bessere Kapazitätsauslastung zu erreichen, erweisen sich meist als Illusion. Der Preiskampf führt letztlich zum dauerhaften Absinken der Margen in einer gesamten Branche. Bis sich das Preisniveau wieder erholt, vergehen erfahrungsgemäß Jahre.

Vielen deutschen Einzelhandelsunternehmen ist im Kampf gegen Discounter, allgemeine Konsumzurückhaltung und Flächenüberkapazitäten über Jahre hinweg allerdings wenig Originelleres eingefallen, als Markenartikel mit hohem Bekanntheitsgrad zu Sonderangebotspreisen zu verramschen. Diese Aktionitis ist eine der wesentlichen Ursachen der schwachen Umsatzrendite im deutschen Handel - sie beträgt heute gerade einmal 1 bis 2 Prozent.

In Rezessionszeiten sind Preissenkungen, massive Kosteneinsparungen und das Einfrieren von Investitionen die gängigsten Maßnahmen - das belegt eine Studie von Bain & Company: In ganz Europa fragten wir 350 Entscheidungsträger nach ihren Rezepten gegen den Abschwung. Von den deutschen Unternehmen traten 62 Prozent auf die Kostenbremse. 36 Prozent der Befragten fuhren Investitionenzurück und entließen systematisch Mitarbeiter.

Dabei eröffnen sich gerade in schlechten Zeiten Chancen, die eigene Wettbewerbsposition auszubauen. Es lässt sich nachweisen, dass in Rezessionen doppelt so viele Unternehmen von den hinteren Rängen unter die Topanbieter vorstoßen wie in Aufschwungphasen. Und mehr als zwei Drittel dieser Krisengewinner können die eroberte Position über den nachfolgenden Boom hinaus halten. Die belgische Interbrew-Gruppe etwa nutzte den stagnierenden Biermarkt der vergangenen Jahre, um mit einer aggressiven Akquisitionsstrategie - unter anderem durch die Übernahme der deutschen Brauereien Beck und Diebels - den Umsatz von zwei auf sieben Milliarden Euro hochzuschrauben.

Allerdings funktioniert diese Strategie nur mit einem entsprechenden Polster an Investitionsreserven. Hat ein Unternehmen hier nichts vorzuweisen, dreht das Management häufig nur noch an der Preisschraube. Zu einem undifferenzierten Absenken der Preise existieren jedoch durchaus Alternativen.

Beispiel LTU: Der Ferienflieger kündigte an, für anspruchsvollere Urlaubsgäste und Geschäftsreisende die "European Comfort Class" einzuführen - eine höherwertige Komfortklasse für innereuropäische Pauschalreisen. Der Hintergedanke: Auch in der Rezession gibt es Premium-Kundensegmente mit höherem Anspruchsniveau. Deswegen ist eine Preisdifferenzierung, die mit einer Angebotsdifferenzierung einhergeht, sinnvoll. Viele renommierte Fluggesellschaften reagierten genau entgegengesetzt: Sie wichen ins Billigflugsegment aus und versuchten, den Erfolg von Ryanair zu kopieren. Der Vorstoß von LTU erscheint auf den ersten Blick gewagt. Ökonomisch ist er aber durchaus plausibel.

Beispiel McDonald''s: Die Sparmenüs verführen den Kunden dazu, mehr zu kaufen, als er einzeln erwerben würde. Insgesamt gibt er so mehr Geld aus als geplant. Da der Paketpreis aber unter der Summe der Einzelpreise liegt, erachtet der Kunde das Geschäft dennoch als lukrativ. Auch Reiseveranstalter nutzen diesen Effekt: mit Angeboten inklusive Flug, Hotel und kompletter Verpflegung. Oder PC-Hersteller: Sie schnüren Pakete, die neben dem Prozessor und dem Bildschirm auch noch Software, Drucker und Scanner umfassen - Elemente, die der Kunde sonst nicht gekauft hätte.

Beispiel Payback: Ein Bonusprogramm wie das mittlerweile branchen- und medienübergreifende Payback-System mit 19 Millionen umlaufenden Karten ist zunächst nichts anderes als ein Preisnachlass. Jedoch hat der Discount einige angenehme Nebenwirkungen. Er erhöht langfristig die Kundenbindung und erschließt zusätzliches Cross-Selling-Potenzial. Diesen Vorteil bieten reine Preissenkungen nicht. Ganz im Gegenteil. Sie verleiten Kunden eher dazu, sich immer nur das günstigste herauszupicken - im Zweifelsfall bei der Konkurrenz.

Im zielgerichteten Management eines Produktwertes oder einer Leistung liegen ungleich mehr Erfolgschancen als im rein reaktiven Anpassen des Preises. Dieses Ergebnis belegt die Entwicklung im deutschen Lebensmitteleinzelhandel. Seit mehr Eigenmarken auf den Markt drängen, leiden in erster Linie die B- und C-Marken. Die Premiumprodukte ließen kaum Federn. Deutlich zeigen sich die Folgen auch in der Autobranche: Ford, General Motors und Chrysler heizten ihren Absatz auf dem US-Markt durch Null-Zins-Kredite an - mit mäßigem Erfolg. Porsche dagegen fährt auf dem gleichen Markt einen Verkaufsrekord nach dem anderen ein. Offensichtlich schützt konsequentes Value-Management auch in Rezessionszeiten vor Preisattacken von Wettbewerbern.

Fazit: Unkritisch betrachtet, scheinen schnelle Preissenkungen eine logische Reaktion auf Kundenbedürfnisse zu sein. Immerhin meinen 94 Prozent aller deutschen Konsumenten, die Euro-Einführung habe zu einer Steigerung des Preisniveaus geführt, die sie mit Kaufzurückhaltung strafen wollen. Doch nicht immer ist das richtig, was alle sagen; und nicht immer ist das vernünftig, was viele tun. Analysieren Sie Ihre Situation also genau und laufen Sie nicht den Discount-Lemmingen nach. n

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DR. RUDOLF PRITZL ist Partner bei der Unternehmensberatung Bain & Company in München. Er leitet den Bereich Konsumgüter und Handel in Deutschland.

© 2003 Harvard Businessmanager

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