Zur Ausgabe
Artikel 2 / 13
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Zufriedenheit bedeutet echten Mehrwert Kundengefühle sind Tatsachen

In manchen Betrieben wird über die Kunden gestöhnt: Sind die nicht lästig? Ließe sich die Arbeit ohne sie nicht viel bequemer und effizienter erledigen? Verstehen Kunden überhaupt Umfang und Güte des Leistungsangebots, das man ihnen vorlegt? Doch wer so denkt, sollte sich auf bittere Erfahrungen gefaßt machen: Denn selbst ein gutes Produkt zum richtigen Preis verkauft sich inzwischen längst nicht mehr von selbst. Was also muß sich ändern? Nachdrücklicher denn je müssen Unternehmen heute darauf bedacht sein, daß sie ihren Kunden aufmerksam und sensibel begegnen.
aus Harvard Business manager 2/1994

PROF. DR. HARALD SCHEERER, früher Absatzwirtschaftler an der Fachhochschule Pforzheim, ist jetzt als Kommunikationstrainer tätig.

Ein Pforzheimer Schmuckfabrikant erschien eines Morgens bei einem der führenden Juweliere Stuttgarts, um seine neue Kollektion vorzustellen. Dort traf er zunächst nur eine weibliche Auszubildende im dritten Lehrjahr an, die er wissen ließ: "Ich möchte gern Herrn Jacobi sprechen." Sehr höflich antwortete ihm die junge Dame: "Es tut mir leid, aber Herr Jacobi ist in einer wichtigen Besprechung. Er hat darum gebeten, ihn nicht zu stören." Der Besucher jedoch wurde barsch: "Ach was, machen Sie keinen Quatsch. Melden Sie mich Herrn Jacobi sofort." Drei Jahre später war jene Auszubildende zur Abteilungsleiterin und Einkäuferin bei Jacobi avanciert, zuständig ausgerechnet für eben jenen Sortimentsbereich, den der Fabrikant bediente. Wen kann es da noch überraschen, wenn er bei Jacobi nichts mehr verkaufen konnte und damit seinen einst besten Kunden verlor. Kleine Ursache, große Wirkung. Diese wahre Geschichte dürfte eine Lehre für alle Branchen sein. Bis hinein in die derzeitigen Krisentage finden wir die Meinung weit verbreitet, die erste und wichtigste Aufgabe von Fertigungsunternehmen sei es, Qualitätsprodukte herzustellen - getreu der Regel: "Stimmen die Produkte und deren Preis, werden die Kunden selbstverständlich verständlich auch zufrieden sein." Aber müssen sich die Mitarbeiter tatsächlich nur um die Produkte sorgen? Mittlerweile geht immer mehr Managern ein Licht auf: Sie müssen einiges mehr unternehmen, wenn sie wirklich Kundenzufriedenheit erreichen wollen. Nehmen wir nur einen anderen Fall, der von einem vielbeschäftigten Verkaufstrainer bezeugt wird. Dieser hatte es sich angewöhnt, vor Übernahme eines Schulungsauftrags erst einmal mit den Verkäufern des betreffenden Unternehmens mitzureisen, um vor Ort einen Eindruck davon zu gewinnen, wie der Verkauf im einzelnen vonstatten ging. Eines Tages nun war er mit einem Verkäufer der Firma Auermühle ("Aurora mit dem Sonnenstern") zu Besuch beim Chefeinkäufer einer bedeutenden Verbrauchermarktkette. Die Eröffnung eines neuen Marktes stand an, und Aurora gedachte aus diesem Anlaß eine Aktion zu starten, also ein bestimmtes Produkt preismäßig und werblich besonders herauszustellen. Man saß um einen runden Tisch herum: der Chefeinkäufer, zwei Assistenten, der Verkäufer der Auermühle und der begleitende Trainer. Der Verkäufer argumentierte mit viel Geschick. Aber während er sprach, sah er ausschließlich den Chefeinkäufer an, den beiden Assistenten schenkte er keinen Blick. Das tat er offenbar in der Annahme, schließlich werde der Chefeinkäufer entscheiden müssen, ob aus der vorgeschlagenen Aktion etwas werden solle. Und der zeigte sich auch beeindruckt und meinte, nachdem der Verkäufer geendet hatte, zu seinen Assistenten: "Das klingt interessant, wir sollten es machen." Aber einer der beiden gab zu bedenken: "Herr X., da habe ich noch eine andere Sache in der Schublade. Ich glaube, die sollten wir uns zuvor noch einmal ansehen." So wurde der Auermühle-Verkäufer unversehens auf einen späteren Bescheid vertröstet. Doch dieser traf nie ein. Alles steht zu vermuten, daß jener Assistent die geplante Aktion torpedierte, weil er sich bei dem Treffen unbeachtet gefühlt hatte - Rache ist süß. Erneut die Lehre: Eine scheinbar kleine Ursache kann eine große, unangenehme Wirkung auslösen.

Betrachten wir noch einen dritten Fall, dessen Wahrhaftigkeit ebenfalls verbürgt ist. Der leitende Mitarbeiter der Forschungsabteilung einer großen Pharmafirma - Chemiker, Prototyp des rational denkenden Menschen - läßt bei einem bekannten Hersteller ein Analysegerät kaufen. Ungefähr drei Monate später fällt das Gerät aus. Aber defekt ist nur ein kleines Bauteil im Wert von rund sechs Mark. Auf die Reklamation hin kommt vom Hersteller ein Brief des zuständigen Ingenieurs. Darin erhebt er den Vorwurf, das Gerät sei vermutlich falsch bedient worden, seine Firma treffe also keine Schuld. Das anschließende Erwiderungsschreiben bleibt unbeantwortet. Dafür geben sich in drei Telephongesprächen drei Experten des Herstellers überheblich und unsensibel. Nun platzt dem Forschungsleiter der Kragen: Er gibt Anweisung, bei diesem Hersteller nie mehr zu kaufen. Inzwischen sind zehn Jahre vergangen, und bei der Entscheidung ist es dann endgültig geblieben. Was ist diesen und ungezählten ähnlichen Vorkommnissen gemeinsam? In jedem dieser Fälle haben bestimmte Personen eine der wichtigsten Wahrheiten im Umgang mit Menschen entweder nicht gekannt oder ganz einfach übersehen: daß nämlich Gefühle auch Tatsachen sind, die jeder in Rechnung stellen muß. Halten wir uns also vor Augen: Wann immer Menschen miteinander in Verbindung treten und auf die eine oder andere Weise kommunizieren, so geschieht das im wesentlichen auf zwei Ebenen: * auf der Sachebene, die sich vereinfachend - auch als Verstandesebene bezeichnen läßt und * auf der Beziehungsebene oder ebenfalls vereinfachend - der Gefühlsebene. Nun wird niemand bestreiten, daß jeder Mensch mit anderen auf der Sachebene besser zurechtkommt, wenn die Beziehungsebene "positiv aufgeladen" ist. Wer erinnerte sich nicht an seine Kinderoder Jugendzeit, als ihm Erwachsene oft guten Rat erteilten? Aber war unter diesen Älteren nicht immer wieder mal einer, dessen Ratschläge zwar taugen mochten, dem zu folgen man aber wenig Lust hatte? Und lag das nicht einfach nur daran, daß der Betreffende ungelitten war? Natürlich wiederholen sich solche Konstellationen im späteren Leben und auch im Beruf. Und so können wir auf allen Altersstufen beobachten, wie eine negativ besetzte Gefühlsebene das Verhalten beeinflußt - in negativer Weise.

Kunden sind vor allem Menschen

Es sollte jedem Verkäufer klar sein: Einem Kunden eine Sache nüchtern, klar und kompetent zu erklären reicht bei weitem nicht aus. Vielmehr muß er auch dafür sorgen, daß sich der Kunde bei dem Gespräch gut fühlt, daß er sich ernst genommen und nicht überfahren vorkommt, daß das Selbstwertgefühl des anderen nicht verletzt wird. In jedem Menschen, in jedem Kunden, jedem Kollegen oder unterstellten Mitarbeiter ist ein Individuum zu sehen, eine eigenständige Persönlichkeit - mit eigenen Vorstellungen und Vorurteilen, häufig wechselnden Gefühlen, Sachwissen und Lebenserfahrung, persönlichen Belastungen und vielem anderen. Was nun insbesondere Kunden angeht, so mögen sie von Fall zu Fall recht verschieden sein. Aber allen ist etwas gemeinsam: Sie wollen sich wohlfühlen. Und so ein Gefühl tritt meist nur bei Leuten ein, die sich beachtet und geachtet fühlen. Egal welcher Art, Gefühle sind daher als Tatsachen zu verstehen, aus denen sich weitere Tatsachen ergeben. Und zusammen bestimmen diese Tatsachen das Schicksal jenes sozialen Gebildes, das "Firma" heißt und mit dem das Schicksal des Verkäufers ebenso verknüpft ist wie das eines jeden sonstigen Firmenangehörigen. Aus diesem Grund kommt es darauf an, jede Möglichkeit wahrzunehmen, die Leistung der eigenen Firma zu verbessern und damit letztlich auch die Leistung jedes Kunden. Denn Leistungsverbesserungen sind überlebensnotwendig, aber sie lassen sich nur erreichen durch eine überaus sorgfältige Kundenbetreuung im weitesten Sinne. Viele andere Faktoren - solide Finanzierung, gesunde Kostenstruktur, gute Lieferantenauswahl, fähige Innenmitarbeiter und so weiter - gelten ja längst als Selbstverständlichkeiten. Darum dürfen auch die laufenden Verbesserungen niemals Selbstzweck sein, sondern müssen stets in Richtung optimale Kundenbetreuung gehen. Ob und in welchem Ausmaß sie gelingt, hängt wahrlich nicht von der Genialität auf der Chefetage ab und noch weniger von all den "Strategien" und "Taktiken", mit denen "Gegner besiegt werden" sollen. Überhaupt: Warum den Kunden - im Wortsinn - als Gegner oder gar als Feind betrachten?

Optimale, das heißt exzellente Kundenbetreuung hat aufs Engste zu tun mit dem guten Zuhörvermögen aller Mitarbeiter, die - ständig oder sporadisch - mit den Kunden in Verbindung stehen. Und zu diesen Mitarbeitern zählen nicht nur die Verkäufer und Kundendienstvertreter, das ist eine recht große Schar: Sie umfaßt den Vorstandsvorsitzenden oder Geschäftsführer ebenso wie die Damen in der Telephonzentrale, die beratenden Ingenieure wie den Pförtner, Assistentinnen und Assistenten, Sekretärinnen und Sachbearbeiter, Buchhalter und Versandmitarbeiter, sogar manche Leute aus der Produktion. Sie alle haben irgendwann Kontakt zum Kunden und müssen dann für "ihre" Firma einstehen - oder sollten es wenigstens.

Kundenzufriedenheit
ist ein Mehrwert

In der Marktwirtschaft gewinnen jene, die in einem bestimmten Aspekt oder einer sichtbaren Einzelheit - mag der/die noch so unbedeutend scheinen - besser sind als die Mitbewerber. Sie müssen in einer dieser entscheidenden Kleinigkeiten nur besser funktionieren, als Kunden das normalerweise vom Markt gewohnt sind. Ein Kauf, der Kunden unzufrieden macht, führt tendenziell zum Nicht-Wiederkauf. Aus Kauf plus Kundenzufriedenheit aber folgt Wiederkauf und Weiterempfehlung. Kundenzufriedenheit ist darum ein Mehrwert, der gute und erfolgreiche Firmen von weniger guten Firmen unterscheidbar macht. Zufriedenheit ist ein Gefühl und damit eine Tatsache, die die Beziehungsebene zwischen Käufer und Verkäufer positiv beeinflußt. Denken wir dabei daran: Als "Käufer" ist nicht nur die Person anzusehen, die den Kauf tätigt - als Mitkäufer oder zumindest Kaufbeeinflusser sind noch viele andere im Spiel, bei einer Kundenfirma beispielsweise die Sekretärin des Einkaufschefs, sein Assistent oder der spätere Verwender. Nicht anders liegen die Dinge auf der Verkaufsseite. Im Regelfall verkauft der "Verkäufer" nicht als einzelner: Mit ihm agieren der Entwicklungsingenieur, der Fertigungstechniker, der Konstrukteur, die Sekretärin, die Personen in der Telephonzentrale, der Kalkulator und mancher andere. Halten wir also fest: Zufriedenheit ist ein Gefühl, und das sollte bei allen entstehen, die mit dem Kaufgeschehen zu tun haben. Aber dieses Gefühl stellt sich nicht von selbst ein - es muß planvoll erzeugt oder hervorgerufen werden durch alle Personen, die an dem Produkt und seinem Verkauf beteiligt sind. Wichtig ist dabei die Einsicht aller, daß Kundenzufriedenheit, dieser Mehrwert, nur zu einem Teil auf die Qualität des Produktes zurückgehen wird. Denn zumal dort, wo bereits ein hoher Grad an Kundenzufriedenheit erreicht werden konnte, zeigt sich: Unter sonst gleichen Umständen findet selbst ein teureres Produkt seine Abnehmer, wird sogar eine längere Lieferzeit buchstäblich "in Kauf" genommen, weil bei einem ansonsten gleichartigen Angebot eben das Plus an Kundenzufriedenheit den Ausschlag gibt. Gelegentlich - und das ist verblüffend genug - kann dieser kaufentscheidende Mehrwert auf etwas scheinbar völlig Nebensächlichem beruhen, etwa einer freundlichen Telephonstimme.

Wer versteht, daß Gefühle Tatsachen sind, weiß auch, warum Gefühlsentscheidungen ("Entscheidungen aus dem Bauch") ebenfalls Tatsachen schaffen. Hierbei ist man erinnert an das Zustandekommen und die Folgen von Tatsachenentscheidungen bei Tennisoder Fußballspielen. Allerdings erwächst der Gewinn von Kundenzufriedenheit aus einem geistig-seelischen Produktionsprozeß, der große Anstrengungen erfordert. Einmal mehr ist der Weg das Ziel.

Die Schlüsselrolle des Vertriebs

Niemand kennt die Kundenwünsche, die Empfindlichkeiten einzelner Kunden, die Stimmung gegenüber der eigenen Firma beim Kunden besser als die Leute vom Vertrieb - jedenfalls im Regelfall. Andere im Unternehmen hören oft nicht gern, was der Vertrieb sagt und rät. Denn nicht selten ist das unbequem oder paßt nicht in ein vorgegebenes Denkschema von der Art: "Der Kunde ist mit seinen Ansprüchen ja aberwitzig. Und unser eigener Vertrieb unterstützt das auch noch." Oder: "Der Kunde versteht doch überhaupt nichts von unserem Produkt und seiner Herstellung." Wenigstens doch unsere Verkäufer? "Ach was, die erst recht nicht." Mancherorts hat es sich noch immer nicht herumgesprochen: Schon an einer auftragsgemäßen Entwicklung sollte der Verkäufer beteiligt werden. Denn zu den Kenntnissen und Fähigkeiten des Projektteams hat er etwas unter Umständen Entscheidendes beizusteuern: sein Wissen um die Bedürfnisse des Kunden sowie dessen unterschwellige Wünsche. In vielen Fällen schon konnte der Verkäufer Kundenideen in den Entwicklungsprozeß einfließen lassen, die dann zu entscheidenden Neuerungen führten. Faktisch sind alle Mitarbeiter eines Unternehmens ohnehin miteinander vernetzt, hängen also auf unterschiedlichste Weise zusammen und sind daher voneinander abhängig. Wie aber sollte jemand Kundenzufriedenheit erzeugen können, wenn er selbst mit seinem Unternehmen und in seinem Unternehmen nicht zufrieden ist? Ein probates Verhalten besteht darin, auch all jene im Betrieb oder der Firma als Kunden zu betrachten, die auf die eigene Vorarbeit, die eigens erbrachte (Vor-)Leistung angewiesen sind und darauf warten. Jeder Mitarbeiter sollte sich in der Pflicht sehen, auch diesen internen Kunden genau zuzuhören und ihnen Wünsche auch dann zu erfüllen, wenn alles "schrecklich eilig" ist. Das Selbstwertgefühl eines jeden Beteiligten gilt es zu achten. Denn in derselben Zeit können hundert motivierte Menschen mehr leisten als tausend unmotivierte. Zudem fallen unmotivierte Mitarbeiter bei der Produktion der überlebenswichtigen Kundenzufriedenheit völlig aus. Oder wie es eine goldene Regel sagt: "Kümmere Dich um den Kunden und den Mitarbeiter, dann brauchst Du Dich um den Markt nicht zu sorgen." Warum das so entscheidend ist? Nur auf diesem Weg kommt es zu Innovationen, zu "maßgeschneiderten Produkten" (die selbst in Serie entstehen können), zu einem unübertreffbaren Service und dadurch am Ende zu permanenter Kundenzufriedenheit, also zu einem Mehrwert.

Der Kunde - der Partner

Niemals darf der Kunde als ein unvermeidbares Übel angesehen werden. Allerdings trägt er auch keinen Königspurpur. Dafür ist er aber etwas viel Wichtigeres: Er ist Partner des Unternehmens. Ohnehin sind Kunden immer Menschen. Denn keine Firma an sich kauft, das müssen stets Menschen für sie und in ihrem Auftrag besorgen. Um so mehr haben Mitarbeiter des Kundenunternehmens aber einen Anspruch darauf, als Partner höflich und mit Gespür behandelt zu werden. So viele Pannen, so viele Frustrationen - oft ungewollt oder unbemerkt verursacht - könnten vermieden werden, wenn Gefühle in vollem Bewußtsein als Tatsachen genommen würden. Viele Ältere haben gelernt, lernen müssen, Gefühle zu unterdrücken. Ist es eine Zumutung für sie, wenn sie nun auf die Gefühle anderer Rücksicht nehmen sollen, womöglich gar bei Leuten, die "wenig vernünftig" sind und sich nicht "in der Gewalt haben"? Sollten Gefühle nicht besser aus dem Geschäftsleben herausgehalten werden? Klagen helfen nicht, Gefühle gibt es eben auch hier. Niemand dient seinem Geschäft, der die Gefühle seiner Partner übersieht oder mißachtet. Denn immer lauert die Gefahr, daß eine hervorragende Arbeit, ein hervorragendes Produkt, ein hervorragender Service vom Kunden nicht so wahrgenommen werden, wie das verdient wäre. Immer wieder gibt es den Verkäufer, der persönlich nicht so ins Spiel kommt, wie er es sich selbst gern wünscht oder von sich selbst gern glauben möchte. Selbstredend muß sich ein Verkäufer oft gegen die Ansprüche oder Absichten der Vertreter des Kundenunternehmens durchsetzen. Er muß imstande sein, fest zu bleiben, schließlich hat er die von der eigenen Firma vorgegebenen Ziele zu beachten und möglichst weitgehend zu erreichen. Denn auch daran wird seine eigene Leistung gemessen. Aber jeder Verkäufer kommt mit seinen Zielen, also mit dem, was er von seinen Gesprächspartnern will - und was sich meist auf der Sachebene abspielt, weit besser zu Rande, wenn es ihm gelingt, auch die Gefühle seiner Partner seiner eigenen Person gegenüber positiv zu beeinflussen.

Führen Sie sich einmal diese Situation vor Augen: Sie verhandeln mit dem Mitarbeiter einer Kundenfirma. Der spricht gerade. Sie müssen ihm zuhören und tun es (hoffentlich) auch. Aber dann äußert ihr Gegenüber etwas, das Ihnen gar nicht in den Kram paßt. Wie reagieren Sie? Werden Sie ihm nun unverzüglich ms Wort fallen und Ihre Gegenargumente vorbringen? Doch was glauben Sie ernstlich? Wird dem anderen das schmecken? Immerhin braucht er ja jetzt selbst nicht weiterzusprechen und darf Ihnen lauschen? Viel wahrscheinlicher ist wohl das Gegenteil: Ihr Gegenüber wird sich ärgern und unzufrieden fühlen, Sie haben sein Selbstwertgefühl verletzt. Denkbar ist auch, daß Sie, während der andere seine Position vorträgt, ungeduldig auf die Uhr sehen oder zum Fenster hinausschauen. Vielleicht macht Ihnen das Zuhören sowieso keinen Spaß, denn Sie finden es aus irgendeinem Grund unsinnig, was da gesagt wird. Und Sie sind überzeugt, es besser zu wissen. Vielleicht überlegen Sie, was Sie gleich antworten werden, wie Sie dem anderen widersprechen oder ihn unter Druck setzen können. Der merkt spätestens bei Ihrer Antwort, daß Sie von seiner Sicht der Dinge nichts halten oder sie sogar völlig ablehnt. Im Ergebnis dürfte die Beziehungsebene völlig negativ besetzt sein. Folge: Ihr Gesprächspartner wird kaum große Lust zeigen, Ihre Meinung kennenzulernen, geschweige denn zu akzeptieren.

Den Kunden ernst nehmen

Natürlich kommt es häufig vor, daß wir auf eine abweichende Meinung negativ reagieren. Manchmal geht das so weit, daß wir den Anwalt dieser anderen Meinung in Bausch und Bogen ablehnen. Aber letztlich ist das ein für uns selbst und unsere Ziele nachteiliges Fehlverhalten. Zum Glück können Psychologen da mit einer fundamentalen Erkenntnis dienen: "Zeige einem Menschen, daß Du seine Meinung ernst nimmst, und er wird im allgemeinen eher bereit sein, das zu tun, was Du von ihm willst." Diese Erkenntnis ist nicht neu. Aber sie muß immer wieder neu beherzigt werden, zumal sie sich allzu leicht selbst erklärt: Jeder Mensch fühlt sich hingezogen zu jemandem, bei dem er seine eigene Meinung ernstlich gewürdigt sieht. Das gilt auch für Sie, der Sie das gerade lesen. Findet dieser Grundsatz wechselseitig Beachtung, wird eine positive Beziehungsebene entstehen, die dafür sorgt, daß alles, was sich Gesprächspartner sagen, von ihnen ohne Vorurteile und unter positivem Vorzeichen aufgenommen wird. Um einem Gesprächspartner deutlich zu signalisieren, daß seine Meinung ernstgenommen wird, gilt es zwei wichtige Verhaltensregeln zu befolgen: * partnerbezogen (sichtbar) zuhören und * umkehrbar formulieren. Eigentlich sollte Zuhören selbstverständlich sein. Aber es ist sehr schwer, viel schwerer als Sprechen. Denn es genügt nicht, dem Gesprächspartner lediglich wortlos zuzuhören, Sie müssen ihm auch sichtbar zeigen, daß Sie zuhören. Nur so verdeutlichen Sie ihm, daß Sie seine Meinung ernsthaft zur Kenntnis nehmen. Darum sind auch körpersprachliche Signale zu setzen: Blickkontakt, Achselzucken, Kopfnicken oder -schütteln und dergleichen mehr. Was die zweite Regel angeht, umkehrbar formulieren, so bleibt festzustellen, daß wir andere im Gespräch weniger durch das verletzen, was wir sagen, als - fast immer - durch die Art, wie wir es sagen. Darum sollte umkehrbar heißen: Stets so formulieren, daß der Sprecher sich das Gesagte auch selber sagen lassen würde, ohne daß davon sein eigenes Selbstwertgefühl litte. Statt also zu sagen "Da liegen Sie aber voll daneben" eher: "Was Sie da vorbringen, gefällt mir nicht. Ich bin da anderer Meinung." Diese Reaktion ist umkehrbar, so unangenehm sie sich zunächst anhören mag. Allerdings sollte niemand ein solch partnerbezogenes Verhalten als Masche betrachten oder betreiben. Wenn Sie nur so tun, als ob Sie die Meinung Ihres Gesprächspartners respektierten, wird er das schnell durchschauen, und Sie werden als Betrüger dastehen. Besser ist es schon, wenn Sie den Grundsatz völlig verinnerlichen und wie selbstverständlich beherzigen. Diese innere Umstellung ist leichter vorzunehmen, als es sich zunächst anhört. Und Trainingsprogramme gibt es dafür ohnehin reichlich. Gelingt die Umstellung, führt das beruflich und auch privat zu großen Vorteilen. Denn das kann nicht oft genug betont werden: In Fällen, wo die Produkte gleich gut und die Konditionen der Mitbewerber dieselben sind, entscheiden Gefühle über die Auftragsvergabe. Die Gefühle der beteiligten Mitarbeiter des Kundenunternehmens können, richtig geweckt, zu mächtigen Entscheidungshilfen werden, aller Einsatz um die Produktion von Kundenzufriedenheit wird belohnt. Menschen wollen einfach wie Menschen behandelt werden. Wer bei dieser Aufgabe patzt, wird die Nachwirkung des Unmuts sogar wegen nur kleiner Ärgernisse noch nach Jahren zu spüren bekommen - vor allem im Gesprächsverhalten der Gegenseite. Andererseits kann eine schlichte, spontane Entschuldigung, beizeiten ausgesprochen, selbst kostspielige technische Fehlleistungen wieder vergessen machen. Was ist zu lesen auf einem Plakat unter der Überschrift "Was ist ein Kunde?", das in einer US-amerikanischen Firma überall aushängt. "Ein Kunde ist die allerwichtigste Person für den jeweiligen Mitarbeiter, ob er nun persönlich erscheint, anruft oder Briefe schreibt. Nicht der Kunde ist abhängig von uns, sondern wir sind abhängig von ihm. Die Wünsche eines Kunden haben nicht als Arbeitsunterbrechung zu gelten, sie sind Ziel und Zweck unserer Arbeit. Wir tun ihm keinen Gefallen, wenn wir ihn bedienen ... Er tut uns einen Gefallen, indem er uns die Chance dazu gibt. Ein Kunde ist nicht jemand, mit dem man sich streitet oder mit dem man Machtkämpfe ausficht. Den Streit mit einem Kunden hat immer der Kunde gewonnen. Ein Kunde ist jemand, der uns seine Wünsche anträgt. Also ist es unsere Aufgabe, sie zu seinem und unserem Vorteil zu erfüllen, und zwar so, daß er und wir davon profitieren." Copyright: © HARVARD BUSINESS manager 1994.

Harald Scheerer
Zur Ausgabe
Artikel 2 / 13
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.