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Krisenmanagement Personal umbauen statt entlassen

Auf Krisen reagieren Unternehmen meist mit Kündigungen. Setzt der Aufschwung ein, fehlt es dann an erfahrenen Mitarbeitern. Eine langfristige Personalstrategie folgt anderen Regeln.
aus Harvard Business manager 8/2018
Foto: Ingo Arndt / Minden Pictures / Look

Zwei starke Kräfte verändern das Wesen der Arbeit: die Automatisierung und der immer härtere weltweite Wettbewerb. Um mit der Entwicklung Schritt zu halten, mussten viele Unternehmen ihre Personalstrategien anpassen und dabei oft radikale und schmerzvolle Entscheidungen treffen. Häufig waren wiederkehrende Umstrukturierungen und Entlassungen die Mittel der Wahl. Beides aber schadet auf lange Sicht sowohl dem Engagement der Mitarbeiter als auch der Rentabilität des Unternehmens. Einige Organisationen haben mittlerweile erkannt, dass sie die Dinge anders angehen müssen.

Nehmen wir beispielsweise Nokia. Anfang 2008 feierte das Management des finnischen Handyherstellers einen Gewinnsprung von 67 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Jedoch hatten günstigere Angebote der Konkurrenz aus Asien dazu geführt, dass Nokia seine Preise innerhalb weniger Jahre um 35 Prozent senken musste. Gleichzeitig waren Nokias Lohnkosten im deutschen Werk in Bochum um 20 Prozent gestiegen.

Aus Sicht des Managements gab es nur eine Lösung: Bochum musste dicht machen. Juha Äkräs, damals Senior Vice President und Personalchef von Nokia, flog eigens ein, um den 2300 Mitarbeitern am Standort die Entlassungspläne zu offenbaren. Während er zur Belegschaft sprach, begann es in der Menge zu rumoren. "Die Stimmung war zutiefst feindselig", erinnert er sich. In den folgenden Tagen schwoll der Groll weiter an. Eine Woche später protestierten rund 15.000 Menschen in Bochum. Vertreter der Bundesregierung ließen den Fall untersuchen und verlangten vom Konzern die Subventionen zurück, die dieser für den Standort erhalten hatte. Die Gewerkschaften forderten einen Boykott von Nokia-Produkten. Die Nachrichten zeigten in Tränen aufgelöste Mitarbeiter und Demonstranten, die Nokia-Handys zertrümmerten.

Am Ende kostete die Werksschließung Nokia 200 Millionen Euro – mehr als 80.000 Euro pro entlassenen Mitarbeiter. Die Folgekosten des Boykotts und der schlechten Presse sind dabei noch nicht einmal eingerechnet. Der Marktanteil in Deutschland  brach ein: Schätzungen des Managements zufolge büßte der Konzern zwischen 2008 und 2010 einen Umsatz von 700 Millionen Euro und einen Gewinn von 100 Millionen Euro ein.

Als 2011 die Handysparte von Nokia ins Trudeln geriet, beschloss die Geschäftsleitung die nächste Umstrukturierung. 18 000 Mitarbeiter aus 13 Ländern sollten in den folgenden zwei Jahren entlassen werden. Unter dem Eindruck ihrer Erfahrungen in Deutschland waren die Manager fest entschlossen, es diesmal besser zu machen. Nokia setzte deshalb ein Programm um, das den Mitarbeitern das Gefühl geben sollte, ein faires Verfahren zu durchlaufen. Es sollte zudem sicherstellen, dass alle entlassenen Mitarbeiter weich landen würden.

Sandra Sucher, eine der Autorinnen dieses Beitrags, beschäftigt sich seit acht Jahren mit der Frage, wie ein gelungener Personalumbau bei global tätigen multinationalen Konzernen aussehen sollte. Allzu oft hat sie beobachtet, wie Unternehmen Entlassungen schlecht durchgeführt, Mitarbeiter aus den falschen Gründen entlassen oder – schlimmer noch – beides zugleich getan haben. Mit "schlecht" meinen wir Entlassungen, die nicht fair sind oder von den Mitarbeitern als nicht fair wahrgenommen werden und die nachhaltige negative Folgen haben. Die Stellenstreichungen in Bochum empörten die Menschen insbesondere deshalb, weil Nokia im Jahr zuvor so hohe Gewinne gemacht hatte. Sie wurden als unfair wahrgenommen und beschädigten Ruf und Absatz des Unternehmens schwer. Und wenn wir von den "falschen Gründen" sprechen, meinen wir Personalmaßnahmen, die zu kurzfristigen Kosteneinsparungen statt zu langfristigen strategischen Verbesserungen führen. 2008 hatte Nokia zwar die richtigen Gründe, geriet aber aufgrund der Umsetzung in Schieflage.

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Angesichts der massiven Schäden, die Entlassungen verursachen, haben einige Staaten Gesetze zum Schutz der Mitarbeiter verabschiedet. Verschiedene europäische Länder schreiben beispielsweise vor, dass Kündigungen wirtschaftlich begründet sein und sozial verträglich umgesetzt werden müssen. In Frankreich  wurde die Pflicht zur wirtschaftlichen Begründung allerdings jüngst wieder abgeschafft, und in den USA  können Unternehmen ohnehin nach Belieben Stellen streichen. Ganz gleich aber, wie leicht sich ein Personalabbau realisieren lässt, sollten sich Führungskräfte der Konsequenzen eines solchen Schrittes bewusst sein.

Forschungsergebnisse belegen, dass schlecht abgewickelte Entlassungen und Entlassungen aus den falschen Gründen nur selten dazu führen, dass das Management seine Ziele erreicht. In diesem Artikel stellen wir einen besseren Ansatz für den Personalumbau vor – einen, der Kündigungen weitgehend vermeidet und – falls sie unvermeidbar sind – sicherstellt, dass der Prozess als fair wahrgenommen wird und alle Beteiligten davon profitieren.

Entlassungen sind ineffektiv

Die Geschichte von Nokia mag besonders eindrucksvoll gewesen sein, aber viele Leser werden ähnliche Vorkommnisse erlebt haben. Allein in den Vereinigten Staaten wurden nach Angaben des Statistikamts des US-Arbeitsministeriums in den Jahren 2000 bis 2008 und in den Jahren 2010 bis 2013 (dem letzten Jahr, für das Daten vorliegen) jährlich 880.000 bis 1,5 Millionen Menschen entlassen. Und diese Stellen wurden auch zu Zeiten abgebaut, in denen die Wirtschaft wuchs. Im Jahr 2009, auf dem Höhepunkt der jüngsten Weltwirtschaftskrise, verloren knapp 2,1 Millionen Amerikaner ihre Jobs. Weltweit wuchs die Zahl der Arbeitslosen von 2007 bis 2010 um 34 Millionen, wie die Daten der Internationalen Arbeitsorganisation zeigen.

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