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Was können Partner tun, wenn sie sich in geschäftspolitischen Fragen hoffnungslos zerstritten haben? Krach zwischen Teilhabern

In kleinen Betrieben mit mehr als einem Eigentümer kommt es unvermeidlich zu Meinungsverschiedenheiten über die Führung des Unternehmens. Wo ein Klima gegenseitiger Achtung herrscht, werden diese rasch und leicht beigelegt. Allzu oft, das zeigen zahllose Beispiele, geraten jedoch einst freundschaftlich verbundene Partner in einen erbitterten Streit: Unterdrückte Feindseligkeit und Wut kommen vernünftigen geschäftlichen Entscheidungen in die Quere, und das Überleben der Firma steht auf dem Spiel. Die Gesellschafter können dem jedoch vorbeugen: Bereits bei Gründung des Unternehmens sollten sie sich einigen, daß nur ein Teilhaber die Geschäftsführung übernimmt, und im Detail festlegen, was zu geschehen hat, wenn der andere Partner mit den Entscheidungen des hauptverantwortlichen Mitinhabers nicht einverstanden ist. Was aber, wenn die Partner es versäumt haben, eine solche Abrede zu treffen? Der Beitrag untersucht die Alternativen, ein hoffnungsloses Patt zu überwinden: Heranziehen eines Beraters, Reorganisation, Rückzug der Gesellschafter aus dem Management, Buy out durch einen der Partner, Verkauf an eine dritte Partei und schließlich im äußersten Fall die Liquidation des Unternehmens.
aus Harvard Business manager 3/1987

PHILIP H. THURSTON ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School, wo er den Strategiekurs des "Owner/President Management Program" leitet.

Wenn Teilhaber sich entzweien, dann sind Besitzverhältnisse, Geschäftsführung und sogar das Überleben ihres Unternehmens in Gefahr. Ich spreche nicht von Meinungsverschiedenheiten, die zwischen Partnern regelmäßig auftauchen und ebenso regelmäßig geklärt werden durch Berücksichtigen des jeweils anderen Standpunktes. Ich meine weit tiefergehende Unstimmigkeiten, bei denen die Partner wachsende Abneigung gegeneinander entwickeln, sich mißtrauen und sogar gegenseitig hassen. Anfangs mögen noch Vorbehalte gegen die Leistung des Partners im Vordergrund stehen, aber bei tiefen Differenzen wird das überschattet von einem schlechten persönlichen Verhältnis. Die Kompagnons haben sich verkracht: * Zwei Gesellschaftern gehörte eine Firma, die ein Elektronikprodukt baut und vermarktet. Der eine der beiden kümmert sich um Konstruktion, Marketing und Vertrieb, der andere um Beschaffung, Montage und Finanzen. Zuerst waren sie verschiedener Meinung über die Bedürfnisse ihrer Kunden und über die Eigenschaften, die ihr Produkt haben sollte. "Du hast unser Produkt überkonstruiert, wir sind am Markt nicht wettbewerbsfähig", sagte der eine. "Der Markt verlangt ein Produkt von hoher Qualität. Die Scherereien kommen aus Deinem Versäumnis, die Fertigung auf die Produktspezifikationen einzustellen", sagte der andere. Der gegenseitige Druck stieg, als die Firma Geld zu verlieren begann. Der Widerstreit der Auffassungen und die beiderseitigen Beschuldigungen verschlangen Energien, die hätten helfen können, Marktposition und Qualitätsprobleme zu analysieren. Im Laufe eines Jahres hörten die Partner auf, miteinander zu reden. Kindisch? Nicht für die beiden, deren Feindseligkeit sich als so dysfunktional erwies, daß ein enger Freund, dessen Vermittlungsangebot sie ausgeschlagen hatten, erwartete, das Unternehmen werde in Konkurs gehen. * In einem anderen Fall sorgte ein starkes gemeinsames Interesse an Computern für eine Software-Partnerschaft. Das Unternehmen überstand eine dornenreiche Startphase, brachte eine ausreichende Fremdfinanzierung durch Wagniskapital zuwege und schien auf dauerhaftem Wachstumskurs zu sein. Inzwischen aber konnte das Verhältnis der beiden Männer kaum noch mit dem Wort "Partnerschaft" beschrieben werden. Sie gerieten oft einander, besonders darüber, was jeder für die Firma leistet und wer wofür zuständig ist. Mit einiger Berechtigung fragte die Frau des einen Mitinhabers ihren Ehemann: "Warum mußt Du in einer Fifty-fifty-Partnerschaft die ganze Arbeit machen?" Die andere Gattin fragte ihren Mann: "Warum läßt Du Dich von Deinem Kompagnon herumschubsen, als ob er der alleinige Chef wäre?" Dieses Unternehmen, nicht aber die Freundschaft, wurde gerettet, als ein Außenstehender dem zweiten Partner einsehen half, daß er nur Scheinbeiträge leistete. Er erkannte, daß er seinem Privatleben immer den Vortritt gelassen hatte und daß er nicht bereit war, genauso hart zu arbeiten wie sein Partner. Er schied aus. * Zwanzig Jahre lang hatten zwei Brüder kooperativ zusammengearbeitet und ein Unternehmen mit 15 Millionen Dollar Umsatz aufgebaut. Jeder hatte seine finanzielle Unabhängigkeit erreicht. In den folgenden den zehn Jahren, in denen sich die Umsätze und der Wohlstand der Brüder verdoppelten, fingen die Dinge an, falsch zu laufen. Einer der beiden brachte zwei Kinder in die Firma, der andere eines. Beide Generationen stritten um Mitwirkung, Gehälter, Aufgaben und künftige Besitzverteilung. An der Oberfläche schien alles ruhig, doch darunter gärte Feindseligkeit. Es mochte eine Rückkehr zu ihrer früheren Unvoreingenommenheit gewesen sein, die die beiden Firmengründer dazu bewog, das Unternehmen an einen Dritten zu verkaufen. Wenn der Leser vertraut ist mit den Verhältnissen in kleinen und mittleren Unternehmen, dann wird er wohl ähnliche Beispiele für ernste Zerwürfnisse anführen können. Die Situation ist wahrlich nicht selten, so daß schon vor Jahren ein anonymer Witzbold sagen konnte: "In allen Partnerschaften kriegen die Partner die Erfahrung und die Rechtsanwälte das Geld."

Ärger fernhalten

Das beste Heilmittel ist Prävention. Beginnen Sie keine Partnerschaft, bei denen zwei oder mehr Leute gleiche Anteile am Besitz und an der Entscheidungsgewalt haben. Wenn zwei oder mehr Teilhaber zusammenarbeiten, dann legen Sie zu Beginn fest, wer die Verantwortung trägt. In einer von allen Partnern unterzeichneten Erklärung über die Geschäftsführungsbefugnisse sollte genau festgelegt werden, was zu geschehen hat, wenn einer der anderen Partner mit dem hauptverantwortlichen Gesellschafter nicht übereinstimmt. Die anderen Teilhaber sollten das Recht haben, auszuscheiden und ihren Anteil gemäß einem vorher festgelegten Preisschlüssel ausbezahlt bekommen. Oder es mag eine Formel geben, wonach das Unternehmen einen Partner abfinden kann, der sich nicht an die Entscheidungen des hauptverantwortlichen Teilhabers hält. Das mag recht einseitig klingen, und so ist es auch gemeint. Wenn eine Partnerschaft halten soll, dann muß von vornherein jede Möglichkeit unterbunden werden, daß die Partner sich einander unter gleichen Bedingungen gegenüberstehen können. Tatsächlich kann Ungleichheit der Schlüssel zu befriedigenden Teilhaberbeziehungen sein. Ein Familienbetrieb mit 40 Millionen Dollar Umsatz setzte eine solche Regelung ein, um damit fertig zu werden, daß Angehörige zweier Generationen in der Firma arbeiten und Anteile besitzen. In einem Dokument, daß auch Stimmrechtsausübung durch bestellte Treuhänder vorsah, legte der Firmengründer unumstößlich fest, daß die Hauptbefugnisse auf seinen ältesten Sohn übergehen sollten. Glücklicherweise besaß dieser die Fähigkeiten, seiner Aufgabe gerecht zu werden. Rechtzeitig bestimmte er das meistversprechende Mitglied der nächsten Generation, einen Neffen, zu seinem Nachfolger in der Geschäftsführung. Gleichwohl behielt sich der Gründersohn für die lebenden Familienmitglieder seiner eigenen Generation das Privileg vor, den vierten Chef des Unternehmens zu designieren und einen Ablösetermin festzusetzen. Er hofft, daß die Frage der künftigen Führung nach sachlichen Gesichtspunkten entschieden werden kann - in einem Rahmen, der weiteren Mitgliedern der verzweigten Familie Betätigungsmöglichkeiten bietet, für die sie qualifiziert sind. Das Verfahren könnte auf Dauer funktionieren. Letztlich hat diese Regelung bessere Erfolgsaussichten, als wenn die Führungsfrage bei jedem Generationswechsel zwischen Rivalen gelöst werden müßte. Wenn Sie aber entschlossen sind, eine 50-zu-50-Partnerschaft einzugehen, dann sollten Sie wenigstens eine Lösung für alle Fälle vereinbaren, solange der Enthusiasmus und die gegenseitige Freundschaft noch anhalten. Legen Sie schriftlich fest, was getan werden soll, wenn Sie und Ihr Partner Differenzen nicht selbst bereinigen können. Das könnte eine Kauf- respektive Verkaufsabrede sein oder eine Vereinbarung, sich mit einer Vermittlung und nötigenfalls Entscheidung durch einen Dritten abzufinden. Wofür immer Sie sich entscheiden, die bloße Existenz einer solchen Abrede kann ein Druckmittel sein, sich zu einigen, bevor dieser Weg benutzt werden muß. Wenn ich in meinen Unternehmerseminaren die Risiken von Meinungsverschiedenheiten zwischen gleichberechtigten Geschäftsinhabern hervorhebe, dann weisen gewöhnlich ein oder zwei Seminarteilnehmer auf eine ihnen bekannte zufriedenstellende Partnerschaft hin. Ich weiß, das gibt es - viel Erfolg allen, die so eine Partnerschaft durchhalten! Aber weit häufiger berichten teilnehmende Geschäftsleute von den schmerzlichen Erfahrungen, die sie selbst gemacht oder bei anderen beobachtet haben. Auf welche Weise immer Ihre Partnerschaft funktionieren mag, für das "Was, wenn" rechtzeitig vorzusorgen, ist die wohlfeilste Rückversicherung. Sollten Sie sich von vornherein darüber nicht einigen können, dann gehen Sie die Partnerschaft besser nicht ein. Ein Firmengründer, der mit einem stillen Teilhaber als Geldgeber beginnt, muß das "Was, wenn" genau prüfen. Was, wenn er nach Jahren durch Weitsicht und harte Arbeit zum Chef eines florierenden Unternehmens wird? Manche dieser erfolgreichen Existenzgründer reiben sich dann nach zehn oder mehr Jahren daran, einen inaktiven Teilhaber mitzuschleppen, der seit seiner anfänglichen Finanzierung nichts beigetragen und die eingebrachte Summe bereits vielfach wiederbekommen hat. In später Einsicht wünschen solche Geschäftsleute sich, sie hätten in der ursprünglichen Abmachung die Möglichkeit einer Abfindung vereinbart, die dem Finanzierungspartner einen ansehnlichen zusätzlichen Ertrag geben würde, während sie ihre eigenen Besitzanteile vergrößern.

Verstrickungen

Konfrontationen vorzubeugen, ist weit einfacher als aus zähen Streitereien einen Ausweg zu suchen. Aber wenn Sie und Ihr(e) Partner in der Tinte sitzen, was kann getan werden? den? Einfach voller böser Gefühle weitermachen, ist die schlechteste Möglichkeit. Wenn Partner versäumen, ihre tiefen Meinungsverschiedenheiten auszuräumen, dann setzen sie ihre Unternehmen ebenso aufs Spiel wie ihre persönliche Lebensqualität. Bedauerlicherweise folgen aber viele Geschäftspartner diesem Pfad der Versäumnisse. Dann wächst mit den Jahren die Unzufriedenheit. Die Angestellten, die sehr wohl wissen, was vorgeht, spalten sich in Fraktionen. Die Partner werden sich mit subtilen Feindseligkeiten das Leben schwer machen. Der eine setzt wichtige Sitzungen zu Zeiten an, die dem anderen bekanntermaßen ungelegen kommen. Oder ein Teilhaber widerruft offen die Anweisungen, die der andere einem Mitarbeiter erteilt hat. Besonders bitter kann der Zwist sein, wenn die Partner Familienangehörige sind. Betrachten wir den Fall eines 65jährigen Mehrheitsgesellschafters eines ererbten Unternehmens. Um den siechen Betrieb zu sanieren, steckte er Geld aus dem privaten Familienvermögen in die Firma; er führte aber die Geschäfte weiterhin nach Art seines Vaters. Das Geld, glaubte er, werde die vergangenen Erfolge zurückbringen. Doch ein Wettbewerber hatte mit einer revolutionären Produktentwicklung, neuen Maschinen und Anlagen und einem zielstrebig ausgebauten Vertriebsnetz eine praktisch unangreifbare Marktdominanz gewonnen. Die zwei Söhne, die Minoritätsanteile hielten, hatten zwar erkannt, daß eine völlig neue Strategie erforderlich war, um die Marktanteile zurückzuerobern. Aber sie waren sich untereinander genauso uneins, wie sie mit dem Vater haderten. Diesen bestärkte die Uneinigkeit seiner Kinder nur im starren Festhalten an seinem alten Kurs. Die Zwistigkeiten schadeten dem Unternehmen, wie groß die Chance auch sein mochte, wettbewerbsfähig zu bleiben. Wie läßt sich ein Ausweg aus einer solchen, verfahrenen Situation finden? Gewöhnlich bedarf es eines Auslösers, um eine praktikable Lösung zu finden. Das kann das laute Aufkündigen der Partnerschaft sein oder die stille Einsicht, daß die Situation unhaltbar geworden ist. Auslöser kann auch das eindringliche Zureden eines respektierten Beraters sein oder die ins Mark treffenden Bemerkungen eines Bekannten.

Hilfe holen

Was immer der Auslöser ist: Partner im Streit brauchen jemand, der die Bereitschaft zum Wandel fördert und dabei hilft, die verfügbaren Handlungsmöglichkeiten zu sondieren. Dies könnte einer der Teilhaber sein. Aber da zerstrittene Partner sich oft selbst nicht helfen können, kommt als erfolgreicher Vermittler eher jemand von außen in Frage. Die Wahl fällt typischerweise zuerst auf den Anwalt der Firma oder einen engen Geschäftsfreund, der für unparteiisch angesehen wird. Der eine wie der andere darf als vertraut mit der Situation und als rasch verfügbar gelten, wenn sich die Lage zuspitzt. Zudem dürfte es den Partnern gegenüber einem respektierten Vermittler schwer fallen, die vorgeschlagenen Lösungsmöglichkeiten von vornherein zu verwerfen. Freilich holen sich Partner zuweilen auch einen externen Vermittler, der dem Unternehmen fern steht. Nach meinen Erfahrungen spielen in solchen Fällen oft zwei Überlegungen eine Rolle. Wenn die entzweiten Partner daran gehen, die schmutzige Wäsche zu waschen, dann möchten sie dies vielleicht gerade nicht in Gegenwart eines Bekannten tun. Außerdem kann gerade der Bedarf an einer erfahrenen Persönlichkeit zur Entscheidung für einen Außenstehenden führen. Ein erfahrener Schlichter hat ein Gespür dafür, was getan und was nicht getan werden kann, und er weiß sehr wohl, daß auf Dauer nichts erreicht wird, wenn die Partner nicht an der Lösung beteiligt sind. Erfahrene externe Berater berechnen im allgemeinen hohe Honorare. Das gibt der Sache einen zusätzlichen Dreh. Wenn die Partner viel Geld zu zahlen haben, dann nehmen sie das Gesagte ernst. Ich finde weder Anlaß noch Wirkung sympathisch, aber in einigen Fällen scheint dieses Vorgehen zu funktionieren. Ein effektiver Vermittler wird die Suche nach einer Lösung nicht überstürzen, selbst wenn die Partner ungeduldig drängen. Eine hastig zustande gekommene Lösung wird wohl kaum lange Bestand haben. Demgemäß wird der Vermittler mit den Partnern erst einzeln sprechen, um ein vernünftiges Vorgehen zu vereinbaren - in extremen Fällen treffen sich die Partner ja nicht einmal mehr. Zumeist wird der Vermittler dann, zu einem angemessenen Zeitpunkt, die Teilhaber zusammenführen und mit ihnen die offenstehenden Auswege erörtern. In jedem Fall sollte die Suche nach einer Lösung auf den folgenden Voraussetzungen beruhen:* Die letzte Entscheidung liegt allemal bei den betroffenen Partnern; andere können das Problemverständnis erleichtern und über die Handlungsmöglichkeiten Klarheit schaffen - entscheiden müssen allein die Partner. * Kein Partner wird alles bekommen, was er möchte, aber es läßt sich eine Lösung finden, bei der alle gewinnen, wenn jeder bereit ist, Zugeständnisse zu machen. * Eine gute Lösung - die auf lange Sicht akzeptabel ist - verlangt Zeit und Geduld. * Im allgemeinen liegen die Stärken und Interessen der Partner auf verschiedenen Gebieten. Für das gemeinsame Unternehmen ist es das beste, wenn eine klare Arbeitsteilung verabredet wird. * Offene Diskussion heißt noch nicht Einigung. Im Frühstadium der Sondierungen behalten alle Gesellschafter ihre Rechte aus der schriftlichen oder mündlichen Partnerschaftsvereinbarung. Jeder Teilhaber kann bei der Suche nach Lösungen mithelfen, ohne seine Position in der abschließenden Einigung zu schwächen. Haben die Partner diese Vorstellungen akzeptiert, dann können die weiteren Schritte folgen.

Den Knoten lösen

Zerstrittene Partner können ihre Meinungsverschiedenheiten auf vielerlei Wegen beilegen:

Die Partnerschaft funktionsfähig
machen

Partnerschaften werden oft eingegangen, weil zwei Leute über einander sich ergänzende Fähigkeiten verfügen. Entsprechende Abmachungen über die betriebliche Zusammenarbeit können vorsehen, daß nicht die ganze Last auf den Schultern einer Person liegt. Jeder Partner sollte sich auf bestimmte Aufgaben konzentrieren im Vertrauen darauf, daß auch die anderen in guter Obhut sind. Scharfe Meinungsverschiedenheiten haben häufig den Grund, daß ein Partner versucht, dem anderen in seinen Verantwortungsbereich hineinzureden. In anderen Fällen stimmen die Teilhaber ihre Arbeit nicht miteinander ab. Jeder tut sein Bestes, aber nichts greift ineinander. Um die Partnerschaft zu retten, müssen die Aufgaben der Beteiligten sorgfältiger definiert, voneinander abgegrenzt und koordiniert werden. Vor allem müssen die Partner einsehen, daß sie nicht beide gleichberechtigt am Tagesgeschäft beteiligt sein können. Sie mögen vielleicht bei Gewinn und Eigentum halbpart machen, aber einer von ihnen sollte davon überzeugt werden, daß er sich auf einen Spezialbereich konzentriert - Vertrieb oder Technik beispielsweise - , während der andere die Geschäftsführung übernimmt. Um die neue Rollenverteilung effektiv zu machen, kann möglicherweise ein weiterer Schritt unternommen werden: Der für die Geschäftsführung zuständige Partner hat einem Aufsichtsgremium Bericht zu erstatten, dem eine dritte, von außen kommende Person angehört. Dies sollte nicht nur jemand sein, der in einer Pattsituation den Ausschlag gibt, sondern der auch sein Fachwissen für das Unternehmen einsetzen kann. Manche Leute erben ihre Mitinhaberschaft. Auch hier kann - wenn auch vielleicht mit geringerer Wahrscheinlichkeit - eine Partnerschaft im Zank gerettet werden, wenn die Aufgaben geteilt und gut definiert werden. Aber solche Partnerschaften sind selten auf komplementäre Fähigkeiten und wechselseitige Achtung gegründet. Daher wird wahrscheinlich erst recht eine starke dritte Partei benötigt, damit die Partner, die sich einander nicht ausgesucht haben, einander ergänzende Rollen finden. Manche Partnerschaften sind so instabil, daß es für sie keine Lösung gibt. Nehmen wir den Fall, wo ein Partner qualifiziert ist, der andere hingegen nicht: Solange sich der weniger tüchtige Partner dieser Tatsache nicht stellt, kann sich die Situation nicht bessern. In solchen Fällen ist ein Kitten der Partnerschaft sinnlos; sie wird immer wieder neue Risse bekommen. Hier kommt wohl nur eine andere Lösung in Frage.

Einen externen Geschäftsführer
einsetzen

Dies kann eine gute Lösung sein, wenn sich gezeigt hat, daß das Unternehmen zu viele Chefs hat. In einem Familienbetrieb saßen eine Schwester und zwei Brüder mit abweichenden Vorstellungen in der Geschäftsleitung. Der Ehemann einer weiteren Schwester arbeitete auf der zweiten Führungsebene. Er meinte, Einspruch einlegen zu müssen, wenn er den Eindruck hatte, eine Entscheidung der Geschäftsleitung richte sich gegen die Interessen seiner Frau. Die Meinungsverschiedenheiten wurden so groß, daß das Unternehmen nur noch weiterlaufen konnte, weil fast immer ein Familienmitglied ausgedehnten Urlaub machte. Auch der Versuch eines der Brüder, seinen Geschwistern ihre Anteile abzukaufen, scheiterte, weil diese einen unvernünftig hohen Preis forderten. Auf Drängen eines Beraters suchte die Familie sich für das Unternehmen einen erstklassigen Alleingeschäftsführer von außen. Dieser machte jedoch zur Bedingung, daß alle Familienmitglieder von ihren Ämtern zurückträten und ihre Stimmrechte an einen Treuhänder übertrügen. Nach hitzigen Diskussionen erfüllten ihm die Eigner seine Bedingungen. Die Konsequenz: Das Unternehmen wurde unter dem neuen Chef effizient und gewinnträchtig geführt, zum Vorteil der ganzen Familie. Wenn Partner erkennen, daß ihre Aufgaben ihre Fähigkeiten übersteigen, kann der Übergang zu einem angestellten Geschäftsführer der geeignete Schritt sein. Niemand braucht sich etwas vorzuwerfen, wenn das geschieht. Denn ein Unternehmen partnerschaftlich bis zu einer Größe geführt zu haben, wo es eines erfahrenen Managements bedarf, ist durchaus ein Maß für Erfolg. Ebenso ist der Rückzug aus dem Management in einem ererbten Unternehmen vorzuziehen, wenn der Betrieb in ernste Schwierigkeiten geraten ist. Doch wie findet man einvernehmlich den richtigen Mann für die Übernahme des Managements? Die meisten qualifizierten Kandidaten haben selbst ein eigenes Unternehmen. Aber mit gewissenhaftem Suchen und den richtigen Anreizen wird ein geeigneter Bewerber zu finden sein. Ist das gelungen, dann werden Meinungsverschiedenheiten zwischen den Teilhabern nicht mehr in der Geschäftsleitung, sondern im Aufsichtsgremium ausgetragen. Wenn Partner sich darauf einlassen, einen externen Geschäftsführer einzusetzen, dann beruht das auch auf der Erwartung, daß das Unternehmen langfristig vermutlich zum Verkauf anstehen wird. Doch bevor dieser unumkehrbare Schritt unternommen wird, sollten die Gesellschafter andere Optionen prüfen oder abwarten, ob die Zeit ihren Zwist mildert.

An den Partner verkaufen

Vielleicht eine der am schwierigsten zu realisierenden Lösungen besteht darin, daß ein Mitinhaber seine Anteile an den Partner verkauft; mit großer Sicherheit verhindert dies aber künftigen Krach. In einem Fall waren zwei Teilhaber seit drei Jahren heftig zerstritten. Ab und zu hatten sie über ihre Differenzen gesprochen, doch ohne Erfolg. Ein Partner bot dem anderen an, dessen Anteil zu kaufen oder, wenngleich widerstrebend, umgekehrt seinen eigenen Anteil an ihn zu verkaufen. Der andere lehnte beides ab. An dieser Stelle wurde der von beiden geschätzte Hausanwalt aktiv. Hatte er zunächst geraten, die Gegensätze zu überbrücken, da es nun einmal in jeder Partnerschaft Konflikte gebe, so riet er nun, beide sollten einander förmliche Angebote unterbreiten. Der Anwalt konnte den unwilligen Partner, der sich zunächst weiter sträubte, schließlich doch dazu bringen, eine Offerte zu machen. Vielleicht weil sich dieser weniger zutraute, das Unternehmen alleine zu führen, unterbreitete er von den beiden das niedrigere Angebot und mußte sich von seinem Kompagnon auszahlen lassen. In manchen Situationen kommt von vornherein nur ein Partner als künftiger Alleininhaber in Frage, weil er eindeutig mehr Erfahrung, administratives Geschick, Motivation, Energie und Marktkenntnisse hat. Ein wichtiger Zusatzfaktor ist auch die Bereitschaft des Käufers, das finanzielle Risiko des Buyouts zu tragen. Er muß einen großen Teil seiner privaten Mittel aufwenden, in Zukunft womöglich weitere Zahlungen an den Expartner leisten und außerdem eine höhere Unternehmensverschuldung eingehen. Unter zerstrittenen Partnern wird es jedem schwerfallen, den anderen als künftigen Alleininhaber zu akzeptieren. Es sollte daher mit Nachdruck eine Lösung verfolgt werden, bei der alle gewinnen und Habgier wie Rachsucht vermieden werden. Die Absicht sollte sein, den Gewinn für beide Seiten zu optimieren. Wenn der eine Partner das Unternehmen effektiver als der andere führen kann, dann wird der finanzielle Ertrag für beide größer sein, indem der Kaufpreis in Abhängigkeit von der künftigen Leistung festgesetzt wird. Sollten sich die Partner nicht über den Alleininhaber oder den Preis und die Bedingungen einigen, dann können sie ihre Differenzen mit einer Art von Versteigerung lösen. Hierbei gibt es im wesentlichen zwei Möglichkeiten: * Beide Partner unterbreiten förmlich Angebote, wobei der höhere Bieter den anderen abfindet. Damit die Angebote schnell verglichen werden können, sollten eine Mindestanzahlung und ein Satz zur Abzinsung der künftigen Ratenzahlungen festgelegt werden. Weiter kann im voraus vereinbart werden, daß der Verkäufer Unternehmensanteile treuhänderisch bis zum Eingang der künftigen Zahlungen hält. Alternativ könnte der höhere Bieter das Unternehmen zum Durchschnitt beider Angebote erwerben. * Aufgrund eines Vorvertrages macht einer der Partner ein Angebot zur Abfindung des anderen. Der Mitinhaber entscheidet dann, ob er annehmen oder ob er seinen Kompagnon zu den gleichen Bedingungen auszahlen will.

Das Unternehmen teilen

Manche Partner besitzen zwei oder mehr Firmen, die sich trennen lassen. Dann können sie das gesamte Geschäft aufteilen, mit Entschädigungsleistungen für den Partner, der den weniger wertvollen Teil erhält.

Das Unternehmen verkaufen

In manchen Fällen kommt nur noch der Totalverkauf an eine dritte Partei in Frage. Die Gesellschafter sehen hierin den einzig möglichen Schritt zur Lösung ihrer Konflikte. Denn selbst wenn die derzeitigen Partner mit ihren Meinungsverschiedenheiten glauben leben zu können, wollen sie vielleicht vermeiden, den Zwist an die nächste Generation weiterzugegeben. Es gibt noch weitere Gründe, an Dritte zu verkaufen. So kann das Unternehmen an einen Punkt gelangt sein, wo die Managementfähigkeiten beider Partner nicht mehr ausreichen. Oder keiner der Gesellschafter kann den Kauf der Anteile des anderen zu akzeptablen Bedingungen finanzieren. Schließlich mag es sein, daß der Krach so groß ist, daß kein Partner es verwindet, wenn der andere das Unternehmen als Alleininhaber (und auch noch mit erklecklichem Gewinn) weiterführt. Soll das Unternehmen an einen Dritten veräußert werden, dann müssen sich die Teilhaber meist der Dienste eines Experten versichern, der sich auf Unternehmensverkäufe spezialisiert hat. Sie sollten in ihm weniger einen Makler als vielmehr den Vertreter ihrer Interessen sehen. Sie werden wohl im Leben nur einmal ein Unternehmen verkaufen. Der Spezialist lebt von den Kenntnissen, wie ein Unternehmen für den Verkauf zu präsentieren ist, wie Käufer zu finden sind, wie zu verhandeln ist und wie sich steuerliche und rechtliche Fragen regeln lassen. Die Gesellschafter sollten jemand mit weitreichenden Erfahrungen und guten Empfehlungen engagieren, was ihnen frühere Klienten unmittelbar bestätigen können.

Das Unternehmen liquidieren

Besitzt das Unternehmen Aktiva, für die ein Markt existiert (wie Immobilien), dann können sie verkauft und die Firma kann liquidiert werden. Das ist im ganzen dem Unternehmensverkauf recht ähnlich. Denkbar ist auch, daß sich die Partner jeweils einen Teil des Vermögens von vergleichbarem Wert nehmen. Von der Teilung des Unternehmens unterscheidet sich dies nur insofern, als nun die Firma liquidiert wird. Wenn Partner sich entzweien, gibt es keine Bestlösung. Geschäftliche und persönliche Überlegungen müssen sorgfältig abgewogen werden, um eine Lösung zu finden, die zum jeweiligen Fall paßt. Das kann aber nur gelingen, wenn die Partner willens sind, sich ohne Voreingenommenheit an der Suche nach dem Ausweg aus der verfahrenen Situation zu beteiligen, der allen dient. Copyright: © 1987 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review", Nr. 6, November/Dezember 1986, unter dem Titel "When partners fall out"; Übersetzung: Dr. Horst Georg Koblitz.

Philip H. Thurston
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