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Kontrolle und Strategiebegleitung

Unternehmenskontrolle: Geld zieht nicht (HBm 8/2004)
Von Michael Kramarsch
aus Harvard Business manager 1/2005

Professor Fallgatter hat in einem sehr aufschlussreichen Artikel seine Sicht auf die Sinnhaftigkeit einer variablen Vergütung für Aufsichtsräte im Kontext der Diskussion um Corporate Governance und insbesondere vor dem Hintergrund des relevanten BGH-Urteils (Untersagung von Aktienoptionen für Aufsichtsräte) dargelegt.

Er hat den von Towers Perrin entwickelten Vorschlag zur variablen Vergütung von Aufsichtsräten als Ausgangspunkt genommen, um sich im Weiteren aber gegen eine solche Art der Vergütung auszusprechen. Wir meinen, dass er in einigen zentralen Punkten die Herausforderungen sehr richtig erkannt, allerdings zum Teil andere Schlussfolgerungen gezogen hat, als wir das tun würden.

Das Urteil des BGH bringt keine wesentlichen neuen Erkenntnisse. In der maßgeblichen Fachliteratur wurde schon seit der Einführung des KonTraG 1998 mehrheitlich die Auffassung vertreten, dass Aufsichtsräte von der Gewährung von Bezugsrechten, die mittels bedingter Kapitalerhöhung

oder dem Erwerb eigener Aktien finanziert werden, ausgeschlossen sind. Diese Sicht wurde jedenfalls von den relevanten großen deutschen Unternehmen auch so vertreten. In Einzelfällen kam es hier zur Einführung von mit den jeweiligen Aktienoptionsplänen systemgleichen Langfristtantiemen.

Darüber hinaus haben etliche Unternehmen, den Empfehlungen und Anregungen des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) folgend, nicht am Aktienkurs orientierte langfristige Vergütungskomponenten eingeführt. Diese Systeme sind kennzahlen- und/oder kapitalmarktbasiert.

In seinem nach nahezu einhelliger Meinung unglücklich formuliertem ubiter dictum hat der BGH allerdings angedeutet, dass alle aktienkursbasierten Tantiemen für den Aufsichtsrat sowie alle systemgleichen Anreizsysteme mit dem Management unzulässig sein könnten. Diese Auffassung widerspricht dem gängigen Verständnis der Rolle und damit der rollenspezifischen Ausgestaltung von Anreizsystemen.

Bereits 2003 haben Towers Perrin und das Deutsche Aktieninstitut Empfehlungen zur Ausgestaltung der Aufsichtsratsvergütung veröffentlicht. Darin werden im Wesentlichen drei Themenkreise behandelt und damit zentrale Anregungen und Empfehlungen des DCGK aufgegriffen:

1) Ein ausbalancierter Vergütungsmix mit festen, kurz- und langfristigen variablen Vergütungselementen.

2) Eine aufwands- und funktionsbezogene Vergütungsdifferenzierung zwischen den Mitgliedern des Aufsichtsrates.

3) Vorschläge zur Ausgestaltung der variablen Vergütungselemente.

Wichtig erscheint es in diesem Zusammenhang, auf die im DCGK ausgearbeiteten Grundsätze für die Aufsichtsratsvergütung hinzuweisen:

n Einfachheit, Klarheit und Verständlichkeit.

n Verwendung sinnvoller Bemessungsgrundlagen.

n Nicht manipulierbar durch Entscheidungen von Vorstand und/oder Aufsichtsrat im Bereich der Rechnungslegung des Unternehmens.

n Nicht manipulierbar durch Entscheidungen von Vorstand und/oder Aufsichtsrat zur Ausschüttung des Unternehmens.

n Fortwirkung der Anreize durch das Vergütungssystem auch bei sinkenden Aktienkursen.

n Spürbarer, aber nicht überzogener Anteil der variablen Vergütung an der Gesamtvergütung der Aufsichtsräte.

n Berücksichtigung von Arbeitsaufwand und Verantwortung im Aufsichtsrat.

n Keine Identität des Systems der Aufsichtsratsvergütung mit dem System der Vorstandsvergütung.

n Kontinuität des Vergütungssystems.

n Konstanz des Vergütungssystems.

Diese Grundsätze kontrastieren zum Teil die Aussagen von Professor Fallgatter, dessen Hypothesen in einigen Punkten nicht zutreffend sind.

Anders als im einstufigen Board- System, stellt sich im deutschen dualen Board-System die Frage, welchem Gremium welche Rolle im "Principal Agent-Dilemma" zukommt. Aktionäre bedienen sich nicht nur des Vorstands zur Führung des Unternehmens, sondern auch des Aufsichtsrats zur Kontrolle und Strategiebegleitung. Damit gehen die Aufgaben deutlich über die von Professor Fallgatter in den Vordergrund gestellte Kontrolltätigkeit hinaus. Tatsächlich muss der Aufsichtsrat eine Fülle unternehmensrelevanter Entscheidungen diskutieren und mittragen. Man denke nur an Portfolioveränderungen, Investitions- oder Strategieentscheidungen. Eine reine Kontrolltätigkeit mit all ihren Implikationen für die Vergütung kann sicherlich dem Prüfungsausschuss (Audit Komitee) unterstellt werden.

Dies vorausgesetzt, stellt sich für die Strategiebegleitung die Frage nach einer steuerungsrelevanten Vergütungskomponente als Grundlage für einen Gleichschritt der Interessen von Aufsichtsrat und Aktionären. Diese interessenausgleichende Funktion kann aber nur eine variable Vergütung für den Aufsichtsrat wahrnehmen, die im Sinne des Unternehmens wie auch der Aktionäre steuert.

Angesichts des Principal-Agent-Dilemmas ist es den Eigentümern nicht möglich, die Anstrengung oder "Leistung" - hier als Input-Variable verstanden - zu beurteilen. Eine Vergütung der Leistung muss daher schon aus konzeptionellen Gründen scheitern. Auch in der Praxis dürften sich dafür erhebliche Hürden finden, zum Beispiel fehlende Beobachtungsmöglichkeiten, die Festlegung durch die Hauptversammlung et cetera

Diese Feststellungen müssen nicht das Ende der Suche nach einer sinnvollen variablen Aufsichtsratsvergütung darstellen. Der Aufsichtsrat schuldet in einem unternehmerischen Verständnis nicht seine Leistung, sondern den Erfolg (Output-Variable). Damit kommt der Vergütung neben ihrer steuernden Wirkung der Charakter einer unternehmerischen Erfolgsbeteiligung zu. Professor Fallgatter indes unterscheidet nicht zwischen einer Leistungs- und Erfolgsorientierung der Vergütung.

Die Diskussion um eine Aufsichtsratsvergütung, die dem deutschen dualen Board-System gerecht wird und den Vorschriften des Aktiengesetzes und DCGK folgt, hat gerade erst begonnen. Professor Fallgatter hat einen wichtigen Beitrag geleistet, wenngleich unterschiedliche Auffassungen zu zentralen Fragen bestehen bleiben. Ziel der Bemühungen sollte aber der Konsens über eine in der Höhe angemessene, in der Gewichtung ihrer Elemente ausgewogene und in ihrer Ausgestaltung sinnvolle Aufsichtsratsvergütung sein - auch im Interesse des Wirtschaftsstandorts Deutschland.

MICHAEL KRAMARSCH Managing Partner bei Towers Perrin, Frankfurt

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