Karriere in China Konfuzius sagt ...
China gilt als Zentrum der wirtschaftlichen Entwicklung. Dennoch bleibt das Land für die meisten westlichen Führungskräfte ein Buch mit sieben Siegeln. Die chinesische Kultur ist nicht auf eine Weise anders, die man als Außenstehender beschreiben könnte. Wir verstehen sie einfach nicht.
Drachen beherrschen: In Mythen steckt immer ein Körnchen Wahrheit
Foto: Niklas BrinerWir sammelten jahrelang Informationen über den Kern chinesischer Business-Kultur. Wir müssen gestehen, dass es auch uns schwerfällt, die chinesische Art, Geschäfte zu machen, zu begreifen. Im Laufe der Jahre stellten wir fest, dass viele Erkenntnisse über China in das Reich der Mythen gehören. In einem Forschungsprojekt gingen wir dieser Vermutung nach. Zwölf Monate lang führten wir Tiefeninterviews mit 62 Führungskräften aus Europa und 18 aus Nordamerika. Sie lebten seit mindestens drei Jahren in China und waren für multinationale Unternehmen verschiedenster Branchen tätig. Zudem befragten wir einige chinesische Manager, die in Europa tätig waren. Drei Mythen konnten wir nach diesen Gesprächen identifizieren, die wir im Folgenden mit chinesischen Sprichwörtern illustrieren. Wir geben Expatriates wertvolle Hinweise, wie sie mit diesen Mythen und der wirklichen Situation umgehen können.
Mythos 1: Drei Männer machen einen Tiger
Fast alle Expatriates bekommen den Rat, sich darauf einzustellen, dass Chinesen vom Kollektivismus überzeugt sind. Ein Manager eines deutschen Automobilunternehmens berichtet: "Nachdem ich drei Jahre in Japan gearbeitet hatte, dachte ich, mir sei die asiatische Art, im Kollektiv zu handeln, vertraut. Entscheidungen fallen im Konsens, individuelle Meinungen und Vorlieben werden unterdrückt, um die Meinung der Gruppe in den Vordergrund zu rücken. Niemand will sich hervortun, auch wenn die Einzelmeinung besser ist als die Meinung der Gruppe. In China habe ich Ähnliches erwartet. Stattdessen fand ich die individualistischste Business-Kultur vor, die mir je in meiner internationalen Karriere begegnet ist." Der weitverbreitete Irrglaube über die kollektiv denkenden Chinesen wird in der Literatur weiter kolportiert und auch in den Trainings, die Firmen ihren Mitarbeitern vor einer Entsendung angedeihen lassen. Sinnvoller ist es, ehemalige Entsendete in die Trainings einzubeziehen. Auf die Frage eines Managers, was den Chinesen denn wichtig sei, antwortete ein ehemaliger Expatriate nach kurzem Nachdenken: "Nun, drei Dinge: Erstens er (oder sie) selbst, zweitens er selbst, drittens er selbst."
Es ist anzunehmen, dass diese Haltung sich schon während der chinesischen Kulturrevolution manifestiert hat. In dieser Zeit, in der Familienmitglieder und Nachbarn gegeneinander hetzten, lernten die Chinesen, dass man am Ende nur sich selbst hat. Später könnte die Ein-Kind-Politik dazu beigetragen haben, dass es speziell die Mitglieder der jüngeren Generation gewohnt sind, wie kleine Kaiser behandelt zu werden. Zu diesen beiden Faktoren, die exzessiven Individualismus fördern, kommt ein dritter: In China fand eine Massenmigration in die größeren Städte statt. Dadurch wurden Familien auseinandergerissen und Verbindungen zerstört, die seit Jahrzehnten bestanden.
Wei Chen, eine chinesische Managerin aus der Luxusgüterbranche, die nun in Paris lebt, hat eine weitere Erklärung für die Entdeckung des Individualismus in ihrem Land: die Unterdrückung, die dort schon seit mehreren Generationen stattfindet. "Traditionell baut die chinesische Kultur auf Harmonie innerhalb einer Gruppe. Als ich klein war, wurde ich bestraft, wenn ich aus der Reihe tanzte. Man sagte mir, ich sollte mich verhalten wie alle anderen." Diese Art zu denken hätten die Chinesen nun aufgegeben. Sie seien begeistert, endlich voranzukommen. Westliche Führungskräfte empfinden diesen Stil oft als aggressiv.
Welcher Faktor entscheidend ist, lässt sich schwer sagen. Die praktischen Implikationen sind jedenfalls eindeutig. Westliche Führungskräfte müssen wachsam sein. Denn wenn jemand hauptsächlich im eigenen Interesse handelt, wird er nicht zögern, eine mittelmäßige Lösung anzustreben, um kurzfristige Erfolge zu erzielen.
Mythos 2: Denke dreimal nach, bevor du handelst
Eng mit dem ersten Mythos verknüpft ist die Vorstellung, dass Chinesen stets langfristig denken. Die Praktiker, die wir interviewten, waren sich darüber einig, dass die Geschwindigkeit, in der Chinesen Dinge in die Tat umsetzen, bemerkenswert ist. "Wir Westler verwenden Zeit darauf, die Zukunft zu prognostizieren, und liegen dabei häufig daneben. In China versucht man es gar nicht erst", beobachtete Frédéric Maury, ein französischer Manager, der im Bereich technische Dienstleistungen tätig ist. Diese Erkenntnis steht im Widerspruch zur Theorie, die die Wissenschaft auf dem Feld des interkulturellen Managements vertritt. Michael Drake, ein britischer Manager, der in der Logistikbranche arbeitet, sagt: "Mein Terminkalender ist voll von Verabredungen für den kommenden Monat. Viele einheimische Geschäftsleute planen dagegen alles ad hoc." Dabei haben sie erstaunliche Fähigkeiten entwickelt, erfuhren wir in den Interviews. Selbst in aufwendigen Arbeitsworkshops scheinen sie selten einen vorbestimmten Plan zu verfolgen. Vortragende, Themen, selbst die Veranstaltungsorte können sich am Abend vorher noch ändern. Als Expatriate tut man gut daran, sich dieser Flexibilität anzupassen.
Marco Gentili, ein italienischer Manager aus dem Maschinenbausektor, lebte mehr als zehn Jahre in Shanghai. Er berichtet, dass Chinesen oft ohne Termin hereinplatzen. Anfangs habe er sich geärgert, dass keiner seinen Zeitplan respektierte. Mittlerweile macht er es genauso. Hat er 30 Minuten übrig, ruft er schnell jemanden an oder besucht ihn, wenn er in der Nähe arbeitet.
Oft ist nur eine kleine Verhaltensänderung nötig, um sich auf das Kurzfristdenken einzustellen. Etwa bei den Gepflogenheiten in der E-Mail-Korrespondenz. In den USA beträgt die Spanne, um auf Kundenanfragen per E-Mail zu antworten, 24 Stunden. In Europa gelten auch zwei bis drei Tage als schnell. In China scheint das Zeitfenster wesentlich kleiner zu sein. Pieter de Waart, niederländischer Manager bei einem Industriegüterhersteller, erklärt: "Wenn Sie eine E-Mail versenden, können Sie am gleichen Tag eine Antwort erwarten, wenn nicht sogar am gleichen Morgen. Umgekehrt sind die Chinesen natürlich enttäuscht, wenn Sie mehrere Tage brauchen, um zu antworten." Der gestresste Expatriate muss nicht sofort - wie er es von zu Hause gewohnt ist - eine komplette Antwort senden. Es reicht aus zu sagen, dass weitere Informationen am nächsten Tag folgen werden.
Auch wenn europäische Manager in China Personalverantwortung tragen, sollten sie das Kurzfristdenken einkalkulieren. Vergeben Sie eine neue Aufgabe, werden Ihre Mitarbeiter nicht anmerken, dass sie etwas anderes nicht erledigen können, wenn sie die neue Tätigkeit übernehmen. Sondern sie werden die alte Aufgabe einfach abbrechen und sich der neuen zuwenden.
Diesem Arbeitsstil können Sie sich anpassen. Wollen Sie etwas am Freitag erledigt haben, verkünden Sie es erst am Donnerstag. Mit diesem Just-in Time-Managementstil werden Sie im chinesischen Arbeitsumfeld erfolgreich sein. Natürlich ist Kurzzeitdenken und fehlende Planung eine hochriskante Strategie. Das scheint die Chinesen aber nicht zu stören.
Mythos 3: Der Vogel, der zuerst aus dem Nest lugt, wird erschossen
Ein Chinese würde sagen, dass er in einer Kultur mit niedriger Risikobereitschaft arbeitet. Womit wir beim letzten Mythos wären. Während Europäer über eine Entscheidung reden, Für und Wider abwägen und ein weiteres Mal besprechen, "fällt in China eine Entscheidung. Zack! Dann geht es sofort los mit der Umsetzung", wie Logistikmanager Michael Drake beschreibt. Dieses Verhalten ist riskant und taucht in unseren Forschungsergebnissen mehrfach auf.
In China hatten und haben Manager und Unternehmer weniger Chancen, die sie wahrnehmen können. Lange Zeit befand sich die private Wirtschaft im Tiefschlaf. Wenn sich also jetzt eine Geschäftsidee auftut, wird sie sofort genutzt. Man hat in China das Gefühl, man könne es sich nicht erlauben, dabei kein Risiko einzugehen.
Dazu kommt ein großes Selbstbewusstsein, das den Chinesen ermöglicht, sich trotz hoher Risiken gut zu fühlen. Nicht immer ist dieses Selbstbewusstsein auch gut für das Unternehmen. Oft täten sich die Chinesen schwer damit, Probleme rechtzeitig zu erkennen, verriet uns eine andere Interviewpartnerin. Deshalb empfiehlt auch keine der Führungskräfte, mit denen wir gesprochen haben, sich anzupassen, das heißt das Planen aufzugeben und extravagante Risiken einzugehen. Im Gegenteil: Das ist einer der Bereiche, in denen das Know-how von Expatriates eine Lücke füllen kann. Expatriates sollten darauf achten, dass sie im Hinblick auf die kulturellen Rahmenbedingungen sensibel vorgehen. Was meinen wir damit? In einem Land, in dem das Bruttoinlandsprodukt um 10 Prozent pro Jahr wächst, ist es nachvollziehbar, dass die Risikobereitschaft hoch ist.
Möglicherweise ist es sinnvoller, in einer solchen Umgebung viel auszuprobieren und weniger zu planen. Am Ende hat die globale Krise wahrscheinlich ohnehin einen mäßigenden Einfluss auf die Risikobereitschaft der Chinesen.
Fazit: Wo eine Welle ist, weht auch ein Wind
Natürlich steckt in den drei genannten Mythen immer ein Körnchen Wahrheit. Kultur ist ein vielschichtiges Phänomen. Die Einzigartigkeit der Menschen überlagert manchmal teilweise, manchmal komplett kulturelle Gepflogenheiten. Wer mit Chinesen zusammenarbeitet, wird in ihrem Verhalten stets eine Mischung aus den alten Mythen und neuen Einflüssen feststellen. Beispiel langfristiges versus kurzfristiges Denken. Entscheidungen werden kurzfristig getroffen. Die Netzwerke, die dies möglich machen, basieren aber auf langfristig gepflegten Beziehungen. So wäre eine Kooperation mit der chinesischen Regierung gar nicht möglich, ohne deren langfristiges Denken zu berücksichtigen.
In der Praxis hat das konkrete Auswirkungen, die westliche Manager oft überraschen: Angenommen, Ihr chinesischer Star-Vertriebler, der exzellente Beziehungen zu wichtigen Kunden hat, wird von einem Tag auf den anderen abgeworben. Dann können Sie davon ausgehen, dass er diese Kunden mitnimmt, unabhängig davon, wie sehr sich die Produkte oder Dienstleistungen des neuen Arbeitgebers von den Ihren unterscheiden. Die Kunden sind durch langfristige Beziehungen (die Sie selbst nicht haben) an den Vertriebler gebunden.
