Zur Ausgabe
Artikel 15 / 20

Reputationsmanagement Kommunikation mit Haltung

Versuchen Manager den oft widersprüchlichen Forderungen unterschiedlicher Interessengruppen gerecht zu werden, verspielen sie schnell jede Glaubwürdigkeit. Stattdessen sollten sie klare Botschaften entwickeln und an diesen auch gegen Widerstände festhalten.
Von Joachim Klewes
aus Harvard Business manager 4/2009

Angesichts des allgemeinen Ansehensverlustes von Managern investieren viele CEOs Zeit und Geld - des ihnen anvertrauten Unternehmens natürlich - in Messung und Management ihrer eigenen Reputation. So gut wie jeder große Konzern leistet sich einen oder mehrere Mitarbeiter, die für nichts anderes als den guten Ruf des Unternehmensführers zuständig sind. Und natürlich weiß jeder Chef einer Kommunikationsabteilung, dass seine wichtigste Zielgruppe in der Vorstandsetage zu Hause ist.

Dumme Sache nur, dass es sich mit der Reputation arg kompliziert verhält. Unternehmen stehen in vielfältigen Beziehungen zu ihren Interessengruppen. Orientieren sich Manager zu sehr an den oft widersprüchlichen Erwartungen dieser Gruppen, drohen sie zum Chamäleon zu werden, das vor lauter Tarnung für den Betrachter verschwindet. Auf der Strecke bleibt die Glaubwürdigkeit.

Betrachten wir etwa die Lufthansa, die in Reputationsrankings regelmäßig Spitzenplätze belegt. Der erstklassige Ruf des Vorstandsvorsitzenden Wolfgang Mayrhuber bei Analysten und Investoren hängt unter anderem davon ab, dass seine Botschaften immer verlässlich waren - sei es zu Übernahmen, zum Erreichen von Gewinnzielen oder zu erfolgreichen Verhandlungen mit den Gewerkschaften. Beim fliegenden Personal und den Mitarbeitern am Boden wiederum haben die Beschäftigungsbedingungen Einfluss auf die Reputation; sie basiert aber auch auf der Möglichkeit, vom Arbeitgeber gehört zu werden und das Unternehmen mitgestalten zu können. Für die Passagiere als wichtigste Kundengruppe sind in erster Linie Preise und Pünktlichkeit, Sicherheit und Service wichtig. Sie bilden sich ihr Urteil auf Basis eines Markenversprechens, das in der Praxis eingelöst wird und das ihnen etwa Freunde oder die Massenmedien vermitteln. Wie die Vertreter von Nicht-regierungsorganisationen über die Fluggesellschaft mit dem Kranich denken, hängt davon ab, wie das Management mit den unterschiedlichsten Themen umgeht, angefangen beim Kohlendioxidausstoß der Flugzeuge bis hin zur Vielfalt in der Belegschaft (Stichwort Diversity).

Klaus Walther, Leiter der Unternehmenskommunikation von Lufthansa, steht damit vor dem gleichen Dilemma wie seine Kollegen in allen großen Konzernen: Je intensiver sie eine bestimmte Klientel mit spezifischen Botschaften bedienen, desto wahrscheinlicher stoßen sie eine andere Interessengruppe vor den Kopf.

Das Problem lässt sich allenfalls durch geeignete Kommunikationsstrategien entschärfen. Dem Sportwagenhersteller Porsche zum Beispiel gelang es jahrelang, mit den Dachbotschaften "Leistung und Erfolg" die Nachrichten für den Kapitalmarkt über exorbitante Gewinne mit den prinzipiell gegenläufigen Interessen der Kunden zu versöhnen, die nicht zu viel für ein Fahrzeug zahlen wollten. Hohe Leistung der Sportwagen, hohe Preise und hohe Profite erschienen so eher akzeptabel.

Eine weitere wirksame Strategie ist es, unterschiedliche Absender für vermeintlich widersprüchliche Botschaften zu nutzen. So äußern sich beim Markenartikelgiganten Procter & Gamble die Tochtergesellschaften prinzipiell nicht zu übergeordneten strategischen Themen oder zur finanziellen Performance. Fragen zu regionalen Themen beantworten dagegen die jeweiligen Vertriebslinien oder Regionalgesellschaften direkt. So können die einzelnen Absender von Botschaften ein klares Profil entwickeln und Konflikte zwischen divergierenden Erwartungen der Interessengruppen leichter verhindern.

Konflikte sind kaum vermeidbar

Auch wenn diese Strategien existieren, sollten sich Manager besser heute als morgen von der Illusion verabschieden, sie könnten es jedem recht machen. Das sinnfälligste Beispiel für das Versagen dieses Ansatzes ist unter dem Begriff des "Greenwashings" (deutsch "grün-" beziehungsweise "reinwaschen") bekannt geworden. Die Ernsthaftigkeit von Konzernen wie General Electric, die mit grünen Botschaften lange Zeit mehr geklotzt denn ge-kleckert haben, hat zumindest in der Nachhaltigkeitsszene großen Schaden genommen.

Die Glaubwürdigkeitsfalle schnappt ebenfalls zu, wenn Unternehmen ihre Botschaften zu stark an den Bedürfnissen einer einzigen Zielgruppe ausrichten, etwa des Kapitalmarkts. Der gerade ausgeschiedene CEO eines Spe-zialchemieherstellers berichtet aus eigener Erfahrung: Jahrelang verkündete er auf Drängen von Analysten und Investoren das Ziel eines Ebita (Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen) von deutlich über 25 Prozent, bezogen auf den Umsatz; ein Wert, den sein Unternehmen schließlich auch erreichen konnte. In gleichem Maße, wie die Abteilungen für Investor Relations und Unternehmenskommunikation die Profitbotschaften herausposaunten, litt die Glaubwürdigkeit des von Forschung und Entwicklung abhängigen Konzerns bei potenziellen Bewerbern. Das Unternehmen hatte bei dieser wichtigen Gruppe den Ruf, Topforscher wie Zit-ronen auszupressen. Von den dringend benötigten Nachwuchskräften wollte deshalb nur die zweite und dritte Wahl einen Vertrag bei diesem Chemiehersteller unterschreiben.

Manager wie Ex-Arcandor-Chef Thomas Middelhoff haben in ihrer Glanzzeit versucht, mit einer Politik der einen Stimme der Vielfalt und Widersprüchlichkeit von Unternehmensbotschaften Herr zu werden. Außer dem CEO durften sich andere Führungskräfte nur dann öffentlich zu ihren Spezialthemen äußern, wenn ihnen der Kommunikationschef grünes Licht gegeben hatte. Zweifellos kann das Management so das Verbreiten wichtiger Nachrichten bis zu einem gewissen Grad orchestrieren und deren Publikationszeitpunkt harmonisieren.

Weder die gängigen Kommunikationsstrategien noch eine Politik der einen Stimme schaffen das Chamäleon-Problem aber wirklich aus der Welt. Manager und Mitarbeiter jedes Unternehmens müssen nun einmal in einem Geflecht höchst unterschiedlicher Beziehungen agieren und kommunizieren.

Einen eigenen Kompass entwickeln

Wie für die meisten Probleme gibt es aber auch in diesem Fall eine schein-bar einfache Lösung. Die Verantwortlichen müssen ihren eigenen Kompass für die Ausrichtung der Kommunikation entwickeln oder auch nur wiederentdecken. Alle Unternehmen haben eine dem Handeln der Manager zugrunde liegende Strategie. Im Idealfall ist das ein durchdachtes System mit klaren Aussagen zu Mission, Vision und Werten. Was diese Prinzipien - andere sprechen von Identität - für die konkrete Kommunikation bedeuten, müssen die Verantwortlichen in Botschaften übersetzen - zu einer Vielzahl von Themen sowie zu Positionen wichtiger Stakeholder. Diese müssen sie intern abstimmen, zu klaren Standpunkten verdichten, durchsetzen und dann erst den verschiedenen Gruppen vermitteln. Genau darin liegt die Herausforderung.

Im Marketing sind solche Positionierungsplattformen schon lange selbstverständlich. Kommunikationsabteilungen und vor allem die Unternehmensspitzen in Europa müssen noch lernen, dass sie mit ausformulierten Grundlagen für die Botschaften besser fahren als ohne. Denn ein guter Kommunikationskompass erlaubt dem Management vor allem eines: Im Wirrwarr der an das Unternehmen herangetragenen Erwartungen einen klaren Kurs zu halten. Selbst wenn das bedeutet, hin und wieder einzelnen Gruppen auf die Füße zu treten - das Verhalten des Unternehmens wird besser berechenbar, seine Glaubwürdigkeit nimmt zu.

© 2009 Harvard Businessmanager

Produktnummer 200904096, siehe Seite 104

Zur Ausgabe
Artikel 15 / 20
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.