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Reputation Kommunikation in Harmonie

Erfolgreiche Firmen schaffen es, der Öffentlichkeit ein einheitliches Bild zu vermitteln. Dies funktioniert aber nur, wenn die Kommunikation auf allen Kanälen mit der übergeordneten Unternehmensstrategie abgestimmt wird.
Von Thea S. Haley und Paul A. Argenti
aus Harvard Business manager 12/2006

Im Oktober 2005 wurde der "New York Times" ein internes Memo von Wal-Mart zugespielt. Ein Personalmanager schlug dem Board verschiedene Wege vor, die Aufwendungen für Gesundheitsfürsorge zu senken, ohne dem Ruf des Unternehmens allzu sehr zu schaden. Eine dieser Empfehlungen war: mehr Teilzeitkräfte einstellen und Menschen mit gesundheitlichen Problemen entmutigen, sich bei Wal-Mart zu bewerben.

Die Vorschläge waren wirtschaftlich sinnvoll. Aber das Memo gelangte zu einem äußerst ungünstigen Zeitpunkt an die Öffentlichkeit. Und zwar genau einen Tag nachdem das Unternehmen seine soziale Verantwortung in einer Pressekonferenz betont hatte, auf der es ein Energiesparprogramm für seine Filialen verkündet hatte. Als ein Artikel über das Memo auf der ersten Seite der "New York Times" erschien, blieb dieser Widerspruch nicht unbemerkt.

Dies warf das Unternehmen weit zurück im Erreichen zweier wichtiger Ziele: die Kosten zu senken und die eigene Reputation zu verbessern. Und es ist typisch für das, was passiert, wenn die Führungskräfte im Unternehmen keine integrierte Kommunikationsstrategie verfolgen.

Nun wird es freilich immer schwieriger, sicherzustellen, dass die Menschen im Unternehmen mit einer Stimme sprechen. Die Firmen werden komplexer und vielschichtiger. Wir sehen zunehmend Organisationen in der Organisation - große Unternehmen bestehen aus vielen unterschiedlichen Einheiten, die sich über mehrere Geschäftsbereiche, Zeitzonen und Kulturen erstrecken.

Die Botschaften dringen vom Topmanagement und verschiedenen Kommunikationsabteilungen (Investor Relations, Public Relations, interne Kommunikation und so weiter) über formelle und informelle Wege nach außen. Jede angesprochene Zielgruppe hat dabei heute ungehinderten Zugang zu dem, was den anderen Zielgruppen gesagt wurde.

Wir wollten verstehen, welche internen Strukturen, Prozesse und Kulturen für eine einheitliche Kommunikation nötig sind. In einer Studie haben wir daher mehr als 50 Topmanager beispielhafter Unternehmen befragt, darunter Dell, PepsiCo, FedEx, Infosys und die New York Times Company. Wir hatten erwartet, dass diese Firmen ihre Kommunikationsabteilungen in einer Einheit zusammengefasst haben, die alle an eine Führungskraft berichten. Doch dies war nicht generell so.

Einige unserer Beispielunternehmen wie etwa FedEx sind tatsächlich auf diese Weise organisiert. Bei anderen Konzernen wie Johnson & Johnson sind die Kommunikationsfunktionen aber in den Geschäftsbereichen angesiedelt. Die Topmanager wiesen

oft auf die Größe und weite geografische Dimension ihres Unternehmens hin. Ihrer Ansicht nach wäre daher eine Zentralisierung umständlich und unnötig gewesen. Einige Unternehmen kombinieren zentrale und dezentrale Strukturen. Dell hat zum Beispiel ein Team in der Unternehmenszentrale, das die Kommunikationsexperten in den vielen Geschäftsbereichen unterstützt. Bei der New York Times Company gibt es ein informelles Komitee, das aus Führungskräften verschiedener Bereiche besteht. Andere Firmen haben eine Position geschaffen, die sich ganz darauf konzentriert, eine einheitliche Botschaft über alle Abteilungen und Zielgruppen hinweg nach außen zu vermitteln.

Eine geeignete Unternehmenskultur kann jedoch sogar ohne formale Strukturen dafür sorgen, dass die Botschaften nach außen hin aufeinander abgestimmt erscheinen. Wir konnten dies in Firmen beobachten, die ein robustes informelles Netzwerk aufweisen und in denen die Weitergabe von Informationen selbstverständlich ist - und oft durch eine intelligente Informationstechnik unterstützt wird.

Kurz gesagt, die Vorstellung, dass die Organisationsstruktur über eine konsistente Kommunikation entscheidet, ist falsch. Der Unterschied liegt nach unseren Erkenntnissen darin, wie die Kommunikationsstrategie formuliert wird. Organisationen, deren Kommunikationsstrategie auf die übergeordnete Unternehmensstrategie abgestimmt ist, senden die einheitlichsten und wirkungsvollsten Botschaften nach außen. Ohne Ausnahme zeichnen sich die besten der von uns untersuchten Unternehmen dadurch aus, dass sie detaillierte Kommunikationspläne aufgestellt und intern verbreitet hatten. Darin hatten die Verantwortlichen die Ziele definiert, die verfolgt werden sollten, die nötigen Taktiken, um diese Ziele zu erreichen, und die Kennzahlen, um den Erfolg zu messen. Gleichzeitig geben sie den Kommunikationsexperten vor Ort die Freiheit, die Botschaften auf ihre jeweiligen Märkte abzustimmen. Das Ziel, so drückte es ein Topmanager aus, sei nicht, "mit einer Stimme zu sprechen", sondern "in Harmonie".

Wir nehmen an, dass die Effektivität dieser Strategie eng an die Führungsqualitäten des Leiters der Kommunikation gebunden ist. Dieser muss exzellente Branchenkenntnisse besitzen, sich in komplexen Organisationen zurechtfinden und über genügend persönlichen Einfluss verfügen, um andere zu überzeugen. Es ist wenig erstaunlich, dass jene Unternehmen am erfolgreichsten sind, deren Kommunikationschef eng in die Formulierung der allgemeinen Unternehmensstrategie eingebunden ist.

Heutzutage sind klare Signale notwendig, um angesichts des Nachrichten-Bombardements, dem die Kunden ausgesetzt sind, noch durchzudringen. Nur mit eindeutigen Aussagen können Sie verhindern, dass Ihre Gegner Inkonsistenzen in Ihrer Kommunikation aufdecken und die Botschaft Ihres Unternehmens in der Öffentlichkeit verfälscht ankommt. n

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