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Kommentar eines Praktikers

aus Harvard Business manager 4/1980

PROF. DR. ERNST ZANDER ist Mitglied des Vorstandes - Personal- und Sozialwesen - der Reemtsma Cigarettenfabriken GmbH.

In meiner langjährigen Praxis habe ich einige Male, teilweise direkt, teilweise indirekt, mit Menschen zusammengearbeitet, die in vielen Punkten den von Harry Levinson geschilderten Persönlichkeitsmerkmalen entsprochen haben. Da alle Menschen unverwechselbare Individuen sind, gleicht niemand vollkommen dem anderen. Von daher gesehen lagen natürlich keine vollkommenen Übereinstimmungen zu den in dem betreffenden Aufsatz genannten Eigenschaften vor. Ähnlichkeiten gab es jedoch hinsichtlich der einzigartigen Fähigkeiten zur Problemanalyse, Entscheidungsfällung und -durchsetzung und damit hervorragende Merkmale im sachlichen Bereich, denen bemerkenswerte Schwächen im sozialen Bereich gegenüberstanden: ausgeprägte Arroganz, mangelnde Rücksichtnahme gegenüber Kollegen und Mitarbeitern, Ellbogentyp. In einigen Fällen habe ich selbst miterlebt, daß durch die Haltung des betreffenden Mitarbeiters das soziale Klima so belastet wurde, daß nur noch eine Trennung die sinnvollste Lösung war. Grundsätzlich ist Levinson zuzustimmen, daß man den von ihm als ruppig beziehungsweise "abrasiv" gekennzeichneten Menschen helfen muß. Es ist notwendig, daß ihnen bewußtgemacht wird, welche destruktive Wirkung von ihrer Persönlichkeit ausgeht, und daß man es ihnen ermöglicht, ihr Verhalten zu ändern. Nur liest sich das viel einfacher, als es in Wirklichkeit ist. Es besteht nämlich durchaus die Gefahr, daß eine Eliminierung der Schwächen einer Person zugleich eine Unterdrückung ihrer Stärken bedeuten kann. Wenn zum Beispiel besagte Führungskraft in Kenntnis ihrer fatalen sozialen Außenwirkung sich voller Rücksichtnahme übertrieben kooperativ ihren Mitarbeitern gegenüber verhält, können die unzweifelbaren Stärken, wie schnelle Problemerkennung und Entscheidungsfreude, in den Hintergrund treten und kaum noch vorhanden sein. Wir sehen dies manchmal auch bei Politikern. Deshalb kann es nur darum gehen, bestehende Schwächen behutsam abzutragen, um das vorhandene Potential nicht zu zerstören. Dadurch können sich die Stärken besser auswirken. Jeder Mensch hat seine guten und seine schlechten Seiten. Man muß nur die Stärken mit der Position verbinden. Das Grundkonzept von Levinsons Therapie besteht darin, im Mitarbeitergespräch die Schwächen deutlich zu nennen, im Wiederholungsfall noch intensiver auf die schädlichen Auswirkungen für das Unternehmen hinzuweisen und bei hartnäckigen Fällen die Behandlung bei einem Psychiater ernsthaft in Erwägung zu ziehen. Ist das sinnvoll? Ich bin nicht so vermessen, psychologisch fundierte Ratschläge erteilen zu wollen. Bei allem Respekt vor psychologischen Theorien bin ich mehr für die Änderung von Schwächen in der praktischen Bewährung. Dabei ist mir bewußt, daß Verhaltensänderung ein schwieriger Prozeß ist, und bei schweren Persönlichkeitsproblemen ist sicherlich der Weg zu einem Psychotherapeuten nur zu empfehlen. Die ruppige Persönlichkeit verfügt nach Levinson über eine überdurchschnittliche Intelligenz, analytisches und kritisches Denkvermögen und weiß sehr genau, daß sie sich durch diese herausragenden Fähigkeiten gegenüber dem "Mittelmaß" auszeichnet. Sie scheut sich nicht, den anderen ihre geistige Unterlegenheit deutlich zu machen. Dabei beruht das ausgeprägte Dominanzstreben, das "Besser zu sein als die anderen" in einem übertriebenen Drang nach Perfektion. Ansatzpunkte zu einer Verhaltensänderung sehe ich bei Schilderung dieser Persönlichkeitsstruktur neben dem von Levinson bereits beschriebenen Kritikgespräch wie folgt:

Drang nach Perfektion bremsen

So kann man zum Beispiel die betreffende Führungskraft in Ausschüssen oder Projektgruppen einsetzen, die sich die Verringerung von Kosten und damit einhergehend die Vereinfachung von Arbeitsabläufen zum Ziel gesetzt haben. Hier wird der Mitarbeiter dank seiner analytischen Fähigkeiten schnell erkennen, daß in vielen Fällen kürzere Berichte, weniger anspruchsvollere Ausarbeitungen für das Unternehmen effektiv sein können. Diese Erkenntnis wird ihn dazu führen, in seinem Drang nach Perfektion nachzulassen und damit bei nachlassendem Strebertum bei den Kollegen sympathischer zu erscheinen. Zweitens wächst das Verständnis für die Leistung der Mitarbeiter: Ihre Arbeitsergebnisse müssen nicht immer umfangreich und superbrillant sein.

Zusammenarbeit mit starken Persönlichkeiten

Ein weiterer Weg ist der Einsatz in Gruppen, wo mehrere andere starke Persönlichkeiten vertreten sind. Diese Kollegen werden sich nicht scheuen, die unliebsamen Persönlichkeitsmerkmale offen zu nennen, und damit unsere Führungskraft zwingen, ihr Verhalten zu ändern. Da er ein gesundes Karrierestreben hat, wird er erkennen, daß er in dem besagten Arbeitskreis nur dann wesentliche Beiträge anbringen kann, wenn er seine Außenwirkung verändert.

In kontrollierte Krisensituationen bringen

Diese Methode kann nur in seltenen Fällen eingesetzt werden. Sie ist ziemlich das Gegenteil von "Fördern durch Fordern"; eher "Fördern durch Überfordern". Es geht darum, der Führungskraft die noch immer vorhandenen Grenzen aufzuzeigen und das Scheitern an einer Aufgabe zum Anlaß zu nehmen, das Verhalten zu überdenken. In der Geschichte gibt es viele Fälle, wo drangvolle Persönlichkeiten nach ersten Erfolgen zunächst "Ruhepausen" einlegen mußten, um dann nach einem gewissen Läuterungsprozeß um so erfolgreicher zu sein.

Geeignete Positionen suchen

Am einfachsten kann man es sich allerdings machen, wenn man besagte Führungskraft so läßt, wie sie ist, und ihr Positionen anbietet, die ihrem Naturell voll entsprechen. Zum Beispiel für Prozeßvertretungen sind Persönlichkeitsmerkmale in dem von Levinson beschriebenen Sinne hervorragend geeignet. Derartige Positionen gibt es jedoch in einem Unternehmen nur in begrenztem Umfang, und nicht jeder Jurist muß zugleich "ruppig" sein.

Führungsleitlinien und Mitarbeiterschulung

Grundsätzlich läßt sich das Problem langfristig am besten lösen, wenn im Unternehmen in der Mehrzahl selbstbewußte und mündige Mitarbeiter vorhanden sind, die zugleich teamfähig sind. Sie würden sich das Verhalten ihres ruppigen Chefs nicht gefallen lassen und ihn nach und nach dazu zwingen, über sein Verhalten nachzudenken. In diesem Zusammenhang sind zwei Dinge zu nennen, die wir in unserem Unternehmen im Hinblick auf ein effektives und menschliches Miteinander einführten: * Eines sind unsere "Leitlinien für die Führung und Zusammenarbeit in der Reemtsma-Gruppe", die für alle Mitarbeiter auf allen Ebenen die Grundlage des Handelns im Sinne eines kooperativen Führungsstils darstellen und zur Zeit in Trainingsveranstaltungen im Hinblick auf ihre praktische Anwendung diskutiert werden. * Das zweite ist ein im deutschsprachigen Raum neuartiger Weg, den wir mit unserem "99-Tage- Training" begangen haben. Dabei handelt es sich um einen Fernkurs, der unseren Mitarbeitern zur Allgemeinund Persönlichkeitsbildung angeboten wird. Die bisherige rege Nachfrage hat uns davon überzeugt, daß wir auf dem richtigen Wege sind.

Ernst Zander
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