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Fokus Klassiker der Führung

IM ÜBERBLICK: Eine kurze Zusammenfassung dreier wegweisender Texte renommierter Autoren, die jeder Manager kennen sollte.
aus Harvard Business manager 4/2004

Schenkt man jüngsten Umfragen Glauben, so ist es um die Motivation der Arbeitnehmer schlecht bestellt. Weit über zwei Drittel geben an, die Arbeit nur als Mittel zum Zweck zu begreifen. Auch wenn andere Faktoren eine wichtige Rolle spielen mögen: Ein Mangel an Führungskompe- tenzen ist wohl in jedem Fall zu beklagen.

Darüber hinaus scheinen die Ansprüche und Erwartungen der Mitarbeiter an ihre Vorgesetzten gestiegen zu sein, während sich die Manager diesen Anforderungen offensichtlich nicht im selben Maße stellen können oder wollen. Da drängt sich die Frage auf, was jahrzehntelange Investitionen in Führungsforschung und Managementausbildung überhaupt bewirkt haben.

Was hat es genützt, dass seit mittlerweile mehreren Jahrzehnten ein kooperativer Führungsstil gepredigt wird? Wozu wird schon ebenso lange auf die Probleme hingewiesen, die aus einem negativen Menschenbild resultieren? Wurden den Führungskräften nicht zahlreiche Methoden und Instrumente an die Hand gegeben, um gemeinsam mit den Mitarbeitern deren Leistung zu steigern, aber auch deren Entwicklung und Zufriedenheit zu fördern?

Gewiss, es gibt sie, jene wachsende Zahl an nach modernen Maßstäben gut geführten Unternehmen, in denen Führer und Geführte die bestmögliche Unterstützung für eine gedeihliche Zusammenarbeit erhalten. Besonders die kleinen und mittelständischen Unternehmen setzen derzeit viele innovative Ansätze zur Verbesserung der unmittelbaren Führungsbeziehungen und der Führungskultur um. Daneben gibt es allerdings auch noch manche Herrenhöfe, auf denen ein brutaler Druck und geradezu archaische Verhältnisse herrschen.

Doch wie günstig oder ungünstig die Umstände auch sein mögen: Von größter Bedeutung für die Motivation und Leistung der Mitarbeiter ist immer der unmittelbare Vorgesetzte. Und es ist für Unternehmen heute trotz aller ausgefeilten Auswahlmethoden nicht einfacher geworden, ein Team von Managern zu versammeln, dessen Mitglieder Höchstleistungen erbringen und dazu ein Geschick für Menschenführung besitzen.

Die aktuellen Beiträge in dieser Ausgabe des Harvard Businessmanager beschäftigen sich mit dem Geheimnis guter Führung. Für jene Leser, die sich zusätzlich noch einmal die wichtigsten Gedanken zum Thema Führung aus der jüngeren Vergangenheit in Erinnerung rufen wollen, haben wir auf der Seite rechts drei Klassiker zusammengefasst (siehe auch Servicekasten).

Die Beiträge belegen, dass Führungsauffassungen gewissen Moden unterworfen sind. So hat das Konzept von Daniel Goleman zur emotionalen Intelligenz hohen Anklang gefunden, während es einige Jahre vor seiner Veröffentlichung möglicherweise noch als zu wenig rational abgelehnt worden wäre.

Im Gegensatz zu Goleman empfiehlt Abraham Zaleznik, die sachliche Führungsarbeit in den Vordergrund zu stellen.

Die narzisstischen Unternehmensführer wiederum, wie sie Michael Maccoby im dritten Artikel beschreibt, scheinen weder emotional intelligent noch besonders sachbezogen zu sein. Jeder dieser Beiträge enthält erstaunlich zeitlose Wahrheiten über Führung und vermag vielleicht dazu beizutragen, dass wir uns dem Sog des Zeitgeistes ein Stück weit entziehen. Cornelia Hegele-Raih

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SERVICE

INTERNET

Die vollständigen Beiträge haben wir im Fokus "Klassiker der Führung" zusammengestellt, den Sie über unsere Homepage www.harvardbusinessmanager.de bestellen können.

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Was es heißt, echte Führungsarbeit zu leisten

Ist gute Führung Psychologie? Die seit einiger Zeit im Management viel benutzten Stichwörter Emotion, Vertrauen und zwischenmenschliche Beziehung lassen das vermuten. Da mag es gerade recht sein, an den Beitrag des Harvard-Professors Abraham Zaleznik zu erinnern. Seine zentrale These: Führungskräfte sollten sich nicht so sehr mit sozialen Beziehungen und Psychologie beschäftigen, sondern sich auf ihre Sachaufgaben konzentrieren - Probleme, Kunden und Produkte. Diese Tätigkeiten stehen im Verruf, reine Techniken zu sein, doch nach Zaleznik sind sie die "wirkliche Führungsarbeit". Selbstvertrauen, das die Manager durch Könnerschaft demonstrieren, erweckt bei den Mitarbeitern Zuversicht, Vertrauen und stärkt den Zusammenhalt. Organisationen sind sicherlich soziale Systeme, in denen menschliche Schwächen und Konflikte dominieren. Doch vorrangig dort anzusetzen ist wenig hilfreich. Sind Führungskräfte aber tüchtig und kompetent und helfen den Mitarbeitern, ihre Aufgaben gut zu lösen, gestalten sie auch die zwischenmenschlichen Beziehungen fast automatisch positiv.

ABRAHAM ZALEZNIK

ist emeritierter Professor für Leadership an der Harvard Business School in Boston.

Harvard Businessmanager

Ausgabe 4/1998

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Emotionale Intelligenz - zum Führen unerlässlich

Galt soziales Geschick früher als ein "nice to have" für Führungskräfte, so hat der Beitrag von Daniel Goleman ein grundlegendes Umdenken bewirkt. In seinen Forschungen wies er nach, dass nicht analytische Intelligenz oder fachliche Fähigkeiten den größten Einfluss auf die Karriere oder die Leistung einer Führungskraft haben. Als entscheidender Faktor stellte sich vielmehr die emotionale Intelligenz heraus. Sie erklärt etwa 90 Prozent der Unterschiede im Leistungsprofil der Manager. Natürlich müssen Intelligenz und fachliche Fähigkeiten vorhanden sein. Doch ohne emotionale Intelligenz können Manager den Sprung an die Spitze kaum schaffen. Diese spezielle Eigenschaft entspringt der Fähigkeit zur Selbstreflexion, zur Steuerung der eigenen Gefühle, Motivation, Empathie und sozialer Kompetenz. Goleman zeigt, warum in Unternehmen auf die emotionale Intelligenz der Führungselite geachtet werden sollte und wie jeder sie bei sich selbst beziehungsweise im Führungsteam gezielt entwickeln kann.

DANIEL GOLEMAN

leitet ein Forschungskonsortium zur emotionalen Intelligenz an der Graduate School of Applied and Professional Psychology der Rutgers University in Piscataway, New Jersey, und ist Autor mehrerer Bücher und Beiträge über emotionale Intelligenz.

Harvard Businessmanager

Ausgabe 3/1999

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Narzisstische Unternehmensführer im Kommen

Viele, wenn nicht die meisten erfolgreichen Unternehmensführer sind Narzissten. Als solche können sie ein Glücksfall für eine Firma sein. Positive Beispiele sind etwa Jack Welch, der ehemalige Chef von General Electric, oder Finanzjongleur und Wohltäter George Soros: als Visionäre und charmante Rhetoriker vermögen sie die Menschen in ihren Bann zu ziehen und lieben das Risiko. Doch Narzissten können auch großen Schaden anrichten: Zutiefst misstrauisch, publikumssüchtig und von der eigenen Grandiosität überzeugt, dulden sie keinen Widerspruch und besitzen wenig Einfühlungsvermögen. Schließlich verlieren sie mitunter den Blick für die wirtschaftlichen Realitäten und heben völlig ab. Im Jahr 2000, als der Beitrag von Michael Maccoby erschien, befanden sich Börse und New Economy auf dem Höhenflug, Führungskräfte von narzisstischer Wesensart hatten Konjunktur. Da dieser Managertyp allerdings zu allen Zeiten und an allen Orten anzutreffen ist, haben Maccobys Thesen Bestand.

MICHAEL MACCOBY

ist Anthropologe, Psychoanalyst und Präsident der Unternehmensberatung Maccoby Group, Washington, D. C.

Harvard Businessmanager

Ausgabe 4/2000

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