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Internationalität Kaum Multikulti in Europas Vorständen

Obwohl europäische Konzerne weltweit Geschäfte machen, bestehen ihre Vorstände oft nur aus Einheimischen. Eine große Untersuchung zeigt die Unterschiede zwischen den Ländern und nennt Gründe für die meist geringe Vielfalt.
Von Kees van Veen und Ilse Marsman
aus Harvard Business manager 8/2008

Ihr Image als global tätiger Chemiekonzern pflegt die Ludwigshafener BASF mit Sorgfalt: Sie selbst nennt sich "das führende Chemieunternehmen der Welt"; die Homepage schmückt eine Weltkarte mit Niederlassungen auf allen fünf Kontinenten. Jüngst benannte Vorstandsvorsitzender Jürgen Hambrecht sogar sämt-liche Unternehmenssparten um - jetzt haben sie englische Namen statt deutscher. Doch ein kritischer Blick auf die Unternehmensspitze zeigt, dass es mit der Weltläufigkeit im Topmanagement nicht ganz so weit her ist: Keinen einzigen Ausländer hat der achtköpfige Vorstand von BASF vorzuweisen. Internationalität? Fehlanzeige.

Mit dieser nationalen Eintönigkeit ist die BASF in Europa nicht allein: Beim ersten Hinsehen wirken global tätige Konzerne in Europa zwar beeindruckend multikulturell. Analysiert man jedoch die Herkunft ihrer Vorstandsmitglieder, so ergibt sich ein deutlich anderes Bild: Es sind hauptsächlich Einheimische, die es in die obersten Führungsetagen europäischer Konzerne geschafft haben.

Mit unserem Forschungsprojekt "European Top Management Project" haben wir die Zusammensetzung der obersten Führungsetagen in der EU untersucht. Der Einfachheit halber werden wir diese im Folgenden "Vorstände" nennen, auch wenn das Governance-System in anderen Ländern nicht immer mit dem deutschen vergleichbar ist.

Für unsere Studie haben wir die nationale Vielfalt in 363 multinationalen börsennotierten Unternehmen untersucht. Dafür spürten wir im Jahr 2005 der Herkunft von 2229 Männern und Frauen im Topmanagement nach - vor allem mithilfe der jährlichen Geschäftsberichte, aber auch anhand von Unternehmenswebseiten, die häufig die Biografien der Vorstandsmitglieder enthalten. Bei der Länderauswahl beschränkten wir uns auf jene 15 EU-Staaten, die vor der Osterweiterung 2004 Mitglieder der Union waren.

Das wichtigste Ergebnis: Die Führungsetagen europäischer Konzerne sind alles andere als ein Hort der Internationalität - im Schnitt kommen nur 15 Prozent der Mitglieder aus dem Ausland (siehe Grafik links). Allerdings zeigen sich im Ländervergleich erhebliche Unterschiede. In Deutschland beispielsweise stammt fast ein Viertel - 22 Prozent - der 196 Vorstandsmitglieder in Dax-30-Unternehmen aus einem anderen Land. Damit bringt es Deutschland immerhin auf Platz fünf in Europa. Ganz anders die Lage in Spanien: Lediglich 3 Prozent Nichtspanier haben es dort in die Vorstandsetagen geschafft.

Ein Sonderfall ist Luxemburg, das mit 76 Prozent den größten Ausländeranteil aller EU-Staaten aufweist. Das überragende Ergebnis geht zum Teil auf länderspezifische Besonderheiten zurück: Einerseits passten nur vier Unternehmen zu den Vorgaben unserer Studie. Andererseits lässt sich die überraschende Zahl von neun Argentiniern - siehe Tabelle auf Seite 8 - mit der argentinischen Brauerei Quinsa erklären, die aus steuerlichen Gründen in dem Land ansässig ist.

Wie kommt es zu den gravierenden Unterschieden innerhalb Europas? Im Laufe unserer Forschung haben wir fünf Faktoren identifiziert, die die nationale Zusammensetzung europäischer Vorstände beeinflussen. Sie lassen sich in zwei Gruppen unterteilen: unternehmensspezifische und länderspezifische Kriterien. Während unternehmensspezifische Kriterien (1 bis 3) mit der internen Dynamik einzelner Firmen zu tun haben, spielt bei den länderspezifischen Kriterien (4 und 5) vor allem das "Governance Regime" des jeweiligen Landes eine Rolle, das Unternehmen als gegeben hinnehmen müssen. Im Folgenden stellen wir die fünf Einflussfaktoren im Detail vor:

Unternehmenskriterien

Kriterium 1: Wie viele grenzüberschreitende Mergers & Acquisitions hat das Unternehmen mitgemacht?

Wenn sich zwei Unternehmen zusammenschließen oder eines das andere aufkauft, dann ändert sich meist auch die Zusammensetzung der Topführungsriege. Generell haben wir festgestellt: Je mehr grenzüberschreitende Mergers & Acquisitions (M&A) ein Konzern zwischen 1995 und 2005 durchgezogen hat, desto größer ist in der Regel der Nationalitätenmix in der Vorstandsetage. Vor allem bei großen grenzüberschreitenden Fusionen von ebenbürtigen Partnern wird oft aus zwei alten Vorständen ein neuer zusammengewürfelt.

Ein klassisches Beispiel dafür bietet der unglückliche Zusammenschluss von Daimler und Chrysler. Kurz nach der Fusion im Jahr 1998 war der Vorstand beinahe paritätisch besetzt: Von 17 Mitgliedern waren 7 Amerikaner. Doch schon bald darauf spiegelte die abnehmende Zahl amerikanischer Vorstandsmitglieder den sinkenden Einfluss des US-Autobauers wider. In den schwierigen Jahren nach der Fusion verließ ein Amerikaner nach dem anderen das Topmanagement. Heute, ein Jahr nach dem Verkauf von Chrysler, finden sich nur noch Deutsche im Daimler-Vorstand.

Interessanterweise lässt sich die M&A-Regel ansonsten auf Deutschland nur bedingt anwenden. Grenzüberschreitende M&A haben kaum eine wahrnehmbare Auswirkung auf die Zusammensetzung deutscher Vorstände nach Nationalitäten- zum Teil sinkt die Internationalität nach einer Firmenübernahme sogar. So fiel der Ausländeranteil im Vorstand der Deutschen Telekom nach dem Kauf des US-Konzerns VoiceStream Wireless im Jahr 2001 von 25 Prozent auf null. Offenbar ist es deutschen Unternehmen wichtiger, ihre Neuerwerbung unbemerkt in den Konzern zu integrieren statt dem Vorstand ein internationales Gesicht zu geben.

Kriterium 2: In wie vielen Ländern ist das Unternehmen aktiv?

Fast ebenso relevant wie die M&A-Aktivitäten eines Unternehmens ist sein internationales Engagement. Unternehmen, die im Ausland Geschäfte machen, sind auf das Wissen und die Erfahrung ihrer Mitarbeiter über fremde Märkte angewiesen. Natürlich können sie ihre Landsleute als Ex-patriates ins Ausland schicken. Doch bis diese sich mit allen Facetten des Auslandsgeschäfts auskennen, vergeht unter Umständen viel Zeit. Daher ist es sinnvoll, die notwendige Expertise zu importieren und Führungskräfte aus den ausländischen Niederlassungen in die Zentrale zu holen.

Der Vorstand des Bad Homburger Dialysegerätherstellers Fresenius Medical Care etwa spiegelt konsequent die internationale Ausrichtung des Konzerns wider, der Mitarbeiter in über hundert Ländern der Erde beschäftigt: Das Topmanagement stammt aus den USA, Italien, Spanien und Schweden; nur ein einziger der sieben Vorstände hat einen deutschen Pass.

Tatsächlich belegen unsere Forschungen, dass der Anteil ausländischer Manager in der Vorstandsetage umso höher ist, in je mehr Ländern ein Unternehmen aktiv ist. Die Erklärung liegt auf der Hand: Konzerne erhoffen sich durch die internationale Besetzung bessere strategische Entscheidungen im Auslandsgeschäft und daher eine bessere Performance.

Kriterium 3: Wie groß ist das Unternehmen?

Große Konzerne sind eher geneigt, ihren Vorstand für Ausländer zu öffnen - das ist ein weiteres wichtiges Ergebnis unserer Forschungen. Einen klaren Zusammenhang konnten wir allerdings nur dort finden, wo sich "Größe" auf die Anzahl der Mitarbeiter bezog. Bei Unternehmen, die allein mit "großen" Umsatzzahlen glänzten, wirkte sich dies nicht auf die Besetzung des Vorstands aus.

Das hängt einerseits damit zusammen, dass große Unternehmen sich häufiger im Ausland engagieren (siehe Kriterium 2). Andererseits werden große börsennotierte Konzerne in der Öffentlichkeit oft als attraktive Arbeitgeber wahrgenommen und ziehen zahlreiche Jobkandidaten an - auch aus dem Ausland. Eine multinationale Belegschaft wiederum erhöht die Chancen dafür, dass es eine der ausländischen Führungskräfte bis ins oberste Management schafft.

Länderkriterien

Kriterium 4: Wie lange ist das Land schon Mitglied der EU?

Neben den drei unternehmensspezifischen spielen auch zwei länderspezifische Kriterien eine wichtige Rolle. Der erste Faktor hat mit der Zugehörigkeit zur Europäischen Union zu tun: Offenbar ist die Ausländerquote in den Vorstandsetagen jener Länder am höchsten, die zu den "Urgesteinen" der EU gehören. EU-Neulinge dagegen tun sich schwerer mit der Internationalität. So können sich nur fünf EU-Staaten (Luxemburg, Niederlande, Großbritannien, Belgien, Deutschland) mit einem Ausländeranteil von mehr als 20 Prozent im Topmanagement brüsten. Bis auf Großbritannien gehören sie alle zu den Gründungsmitgliedern des europäischen Staatenbündnisses - und auch die Briten traten bereits in der ersten Erweiterungswelle 1973 bei.

Arbeitsmärkte brauchen Zeit, um sich zu verändern. Je länger ein Land Mitglied der EU ist, desto mehr Zeit hatte es, sein Topmanagement fit für internationale Märkte zu machen. Dabei fällt jedoch auf, dass Schweden, Finnland und Österreich, die 1995 als letzte Staaten vor der Osterweiterung in die EU aufgenommen wurden, die "älteren" EU-Mitglieder Griechenland (1981), Spanien und Portugal (beide 1986) in puncto Internationalität bereits überflügelt haben.

Kriterium 5: Welche Wirtschaftsordnung herrscht im Land vor?

Dies ist eine komplizierte Fragestellung, da sie so unterschiedliche Indikatoren wie Einfluss der Aktionäre, Streuung der Aufsichtsfunktion, Größe des Aktienmarktes, Freiheit der Lohngestaltung oder Mitarbeiterfluktuation berücksichtigen muss. Deutsche Vorstände beispielsweise sind meist mit einer Besitzstruktur aus wenigen großen und langfristig engagierten Eigentümern konfrontiert und müssen mit der betrieblichen Mitbestimmung von Arbeitnehmern umgehen. Daher ist es für sie wichtig, ein dauerhaftes Netzwerk mit allen Stakeholdern zu knüpfen.

Ganz anders ihre Kollegen in Großbritannien: Sie müssen weit weniger Rücksicht auf die Interessen der Arbeitnehmer nehmen und haben es häufig mit einer weit gestreuten und schnell wechselnden Gruppe von Aktionären zu tun. Da sie keine lang-fristigen Kontakte zu Stakeholdern pflegen und ihren Status nicht ständig absichern müssen, sind sie offener für Karrierechancen in anderen Firmen.

Um die Extreme zwischen den "Governance Regimes" zu verdeutlichen, ordneten wir die untersuchten EU-Staaten auf einer Skala zwischen zwei gegensätzlichen Wirtschaftsordnungen ein: 1. der liberalen Marktwirtschaft, auch "Angelsächsisches Modell" genannt, in der sich der Staat mit Interventionen zurückhält; 2. der sozialen Marktwirtschaft, auch als "Rheinisches Modell" bekannt, in der der Staat mit Sozialleistungen, Arbeitsmarktregelungen und Arbeitnehmerschutz stärkeren Einfluss auf Wirtschaft und Gesellschaft ausübt.

Für die Zuordnung der 15 untersuchten EU-Staaten griffen wir auf eine Studie von Peter Hall und Daniel Gingerich aus dem Jahr 2004 zurück (siehe Servicekasten rechts). Danach erreicht Österreich auf der Achse zwischen freier und sozialer Marktwirtschaft den Spitzenwert von 100 Punkten, kommt also der reinen sozialen Marktwirtschaft am nächsten - gefolgt von Deutschland mit 95, Italien mit 87 und Belgien mit 74 Punkten. Auf der anderen Seite der Skala sticht Großbritannien mit nur 7 Punkten heraus; ebenfalls stärker in Richtung freie Marktwirtschaft tendiert Irland mit 29 Punkten. Die meisten anderen Länder bewegen sich um 70 Punkte. Luxemburg und Griechenland waren nicht Teil der Untersuchung.

Vergleichen wir nun die Ergebnisse der Hall/Gingerich-Studie mit dem von uns ermittelten Ausländeranteil, so ergibt sich ein Zusammenhang zwischen Wirtschaftsordnung und Nationalitätenmix: Je stärker ein Land in Richtung liberale Marktwirtschaft tendiert, desto höher ist sein Anteil an ausländischen Topmanagern. Besonders deutlich ist dies an Großbritannien zu erkennen, dem Mutterland des angelsächsischen Kapitalismus, das beim Ausländeranteil im Vorstand auf Platz zwei in Europa liegt. Österreich dagegen mit seinem hohen Staatseinfluss kommt lediglich auf Platz 11 von 15.

All unsere Forschungen haben uns gezeigt, dass länderspezifische Kriterien einen weit höheren Einfluss auf die Zusammensetzung europäischer Vorstände haben als Unternehmenskriterien. In manchen Ländern bleibt man eben lieber unter sich.

Fazit

Wir sind Niederländer und an das bunte Völkergemisch in niederländischen Vorständen gewöhnt. Deshalb haben uns unsere Forschungsergebnisse überrascht. Als wir mit der Arbeit an der Studie begannen, gingen wir davon aus, dass ausländische Vorstandsmitglieder heute etwas völlig Normales seien. Schließlich gehört es zu den wichtigsten Zielen der Europäischen Union, die wirtschaftliche Integration ihrer Mitgliedsländer voranzutreiben.

Tatsächlich aber sind ausländische Topmanager in den meisten Ländern Europas weiterhin in der Minderheit, Exoten an der Unternehmensspitze. Vermutlich wären die Zahlen sogar noch schlechter, wenn wir uns nicht auf die größten Unternehmen konzentriert hätten.

Für Führungskräfte mit internationalen Ambitionen ist dies keine gute Nachricht. Erst recht nicht für solche, deren Muttersprache eine andere ist als Englisch. Denn offenbar schaffen es nur US-Amerikaner und Briten, in größerer Zahl in die Vorstandsetagen europäischer Unternehmen einzuziehen. In der englischsprachig dominierten Unternehmenswelt erweist sich damit das Geburtsland als einer der entscheidenden Faktoren für eine internationale Vorstandskarriere.

Die meisten europäischen Unternehmen sind längst nicht so bunt und international wie die Menschen auf den Titelbildern ihrer Unternehmensbroschüren. Doch es gibt erhebliche Unterschiede zwischen den Ländern - und wir beobachten einen langsamen, aber stetigen Fortschritt. Bis es in Europa einen wahrhaft freizügigen Arbeitsmarkt für Topmanager gibt, werden allerdings noch viele Jahre vergehen. n

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