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Kolumne Karriere beim Fußvolk

aus Harvard Business manager 1/2011

Nun wird wieder in zunehmendem Maße beklagt, dass es zu wenige Führungskräfte gebe, und die jungen Leute träumen den Traum von der großen Karriere. Dieser Traum führt sie in die Teppichetagen der großen Konzerne, in die Eckbüros, aber nicht, weil der Luxus sie reizt - nein: weil das große Ziel ihrer Sehnsucht das Strategische Management ist. Der Platz, an dem die großen Räder gedreht werden, an dem sich die Mühen all der Studien und Seminare auszahlen. An dem jene mythische Kaste der "Macher" die Geschicke der Unternehmen und der Volkswirtschaft bestimmt und wo die Schöpfungsakte stattfinden.

Und wer, frage ich oft die jungen Leute, führt das aus, was ihr euch in den entrückten Etagen eurer strategischen Befehlsstände ausdenken werdet? Dann herrscht immer ein verlegenes Schweigen. Das steht selten auf dem Masterplan der Business Schools: Mittleres Management. Implizit wird damit kundgetan, dass man diese Etagen als wenig attraktiv, kaum wichtig und irgendwie spießig empfindet. Nichts für den großen Geist.

Aber, so frage ich weiter, wer soll denn die strategischen Optionen umsetzen? Wer wird die Ausgestaltung der großen Pläne übernehmen, die Justierungen, die Implementationen? Wer wird die Weitergabe von Informationen an die Mitarbeiter in einer verständlichen Sprache vollziehen, die Korrekturen von Modellen und Systemen bewirken, damit es hinterher passt? Wer wird für die reibungslosen Synchronisationen sorgen, die den Laden am Laufen halten: gleitende Arbeitszeitprogramme, Wissensmanagement, Seminarvorbereitungen, die Durchführung von Projekten?

Wer, wenn nicht das operative Management, sorgt über diese Umsetzungen und ihre praxisorientierte Interpretation hinaus auch noch für die sozialen Aspekte des Arbeitsalltags, für Konfliktbewältigung und Motivation?

Das alles sollen Minderbegabte tun? Die, deren Karriere nicht ausreicht fürs Strategische? Das Fußvolk?

Wo man so denkt, wundert's kaum, wenn Strategien nicht zu den erwünschten Zielen führen, so richtig, einmalig und innovativ sie den Strategen auch erschienen sein mögen. Aber der Alltag hat eben ganz eigene Gesetze. Erst in ihm zeigt sich, was das neue System der Kundenkommunikation vor Ort bewirkt, wie das revolutionäre Personalbewertungs-Tool sich in die klassischen Beförderungssysteme fügt, wann Mitarbeiter bereit sind, ihr Wissen mit ihren Chefs zu teilen.

In diesen Etagen, wo die Fensterfronten keinen großen Rundumblick bieten, eröffnen sich die wahren Horizonte der Strategien, vermessen in kleinsten Arbeitsschritten. Erfahrene Führungskräfte wissen das. Und mehr denn je werden sie auf diesen Ebenen Talente finden, die für die Zukunft des Unternehmens wichtig sind. Denn nur hier können jene sensiblen Sensorien entwickelt werden, die große Strategen auszeichnen, jene Fähigkeit, vom Ende, vom Markt und seiner Alltäglichkeit her zu denken. Die erfolgversprechendste Strategie eines Unternehmens besteht darin, diese Ebene und ihre Repräsentanten zu stärken.

Und allen Karrierewilligen, die "Herausforderungen" suchen, kann man nur sagen: Dort, im operativen Management, werdet ihr sie finden.

HOLGER RUST ist Professor für Sozialwissenschaften mit den Schwerpunkten Arbeit, Wirtschaft und Karriere an der Universität Hannover. Daneben arbeitet er als Publizist und Unternehmensberater vor allem auf den Gebieten der Kommunikationskultur in Unternehmen. Wollen Sie unserem Kolumnisten Ihre Meinung sagen, schreiben Sie eine E-Mail: holger_rust@harvardbusinessmanager.de

NACHDRUCK

Nummer 201101111, siehe Seite 112 oder www.harvardbusinessmanager.de © 2011 Harvard Business Manager

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