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Erfolgreiches Verkaufen hängt davon ab, wie gut Bewerber und Position zusammenpassen Job Matching - so läßt sich die Verkäuferleistung steigern

Unter Verkaufsleitern ist der Mythos weit verbreitet, daß ein Bewerber für eine Verkaufsposition desto eher gute Leistungen erbringen wird, je mehr Erfahrungen er aufweisen kann. Falls er einen College- Abschluß hat, gilt das als weiterer Vorteil. Ein weißer Kandidat soll besser als ein schwarzer sein, und wenn der Bewerber jünger als 40 Jahre ist, so fällt auch das ins Gewicht. "Alles Unsinn", meinen die Autoren dieses Artikels. Sie stützen ihre These auf eine Untersuchung, an der Tausende von Verkäufern beteiligt waren, und belegen, daß jene Kriterien sachlich durch nichts gerechtfertigt sind. Sie behaupten dagegen, daß es einen wesentlichen Unterschied ausmacht, ob der Bewerber so ausgewählt wird, daß er dem Anforderungsprofil einer Position optimal entspricht, ob sich seine Persönlichkeitsstruktur im Einklang mit den funktionalen Anforderungen der Position befindet ("job matching").
aus Harvard Business manager 1/1983

HERBERT M. und JEANNE GREENBERG gründeten im Jahre 1961 das Consulting-Unternehmen Personality Dynamics (P.O.-Box 2050, Princeton, New Jersey, 08540). Herbert Greenberg, der President der Firma, ist Verfasser des Buchs "The Successful Salesman: Man and His Manager" (Van Nostrand Reinhold, 1972). In HARVARDmanager 1980/II erschien sein gemeinsam mit David Mayer verfaßter Grundsatzbeitrag "Was zeichnet einen guten Verkäufer aus". Jeanne Greenberg ist Vice-President von Personality Dynamics. Sie organisierte früher die Arbeitsvermittlung in verschiedenen Programmen zur Bekämpfung der Armut in den USA und Puerto Rico.

Wenn sich Vertriebs- und Marketingmanager treffen, sind die hohe Fluktuation und die niedrige Produktivität der Verkäufer wahrscheinlich die meistdiskutierten Themen. Über die Einstellungskriterien dagegen, die mehr als alle anderen Faktoren dieses Versagen verursachen, sprechen sie nur selten, in Frage gestellt werden sie so gut wie nie. Gerade die Entscheidungsgrundlagen für die Einstellung von Verkäufern lassen erkennen, warum in den meisten Branchen die Verkäufer so häufig wechseln und warum in allen Branchen, selbst in denen mit relativ niedriger Fluktuationsrate, ein Fünftel der Verkäufer für vier Fünftel des Umsatzes sorgte. Daß über die Hälfte aller im Verkaufsbereich tätigen Personen kaum beziehungsweise überhaupt nicht zum Verkaufen geeignet ist und ein weiteres Viertel zwar verkäuferische Talente besitzt, aber versucht, das "falsche" Produkt oder die "falsche" Dienstleistung an den Mann zu bringen, liegt nach unseren Untersuchungsergebnissen daran, daß die Einstellungsentscheidungen an Mythen statt an der Realität orientiert sind. Die verbleibenden 20 Prozent der Verkäufer verrichten genau die Tätigkeit, die für sie und für ihr Unternehmen angemessen ist. Dieses knappe Viertel ist es in der Regel auch, das etwa 80 Prozent des Umsatzes erzielt. Vertriebs- und Marketingmanager nehmen diese Situation hin, und die Unternehmen suchen weiterhin nach jungen, verheirateten, männlichen Weißen mit Erfahrung und (natürlich) einem College-Abschluß. Das Ergebnis ist: weiterhin hohe Fluktuation und niedrige Produktivität. In diesem Artikel konzentrieren wir uns auf die traditionellen Einstellungskriterien, um nachzuweisen, daß sie auf Mythen beruhen, und um einen Ansatz aufzuzeigen, der zur Einstellung von erfolgreichen Verkäufern und Vertriebsmanagern aus allen Bereichen der Gesellschaft führen kann. Die Ergebnisse, die wir mitteilen, beruhen auf unserer Untersuchung von mehr als 360 000 Personen in den Vereinigten Staaten, Kanada und Westeuropa seit dem Jahre 1961. Die Untersuchung erstreckt sich auf 14 Branchen: Automobilhersteller, Chemie, Lebensversicherungen, Zeitungs- und Zeitschriftenverlage, Pharmaindustrie, Immobilienbranche, Börsen- und Wertpapiermakler, Kreditgewerbe, Formularverlage, Computerhersteller, Landmaschinenhersteller, Schwerindustrie, Druckindustrie, Sach- und Unfallversicherer. Die sieben erstgenannten Branchen zeichnen sich durch einen überdurchschnittlich häufigen Wechsel der Verkäufer aus, während die restlichen Branchen eine geringere Fluktuation aufweisen. Für diese Untersuchung wählten wir nach dem Zufallsprinzip fünf Prozent der 360 000 getesteten Verkäufer aus den genannten 14 Branchen aus. Nachdem wir unsere Analyse dieser 18 000 Personen erstellt hatten, wählten wir wiederum nach dem Zufallsprinzip zum Vergleich weitere 18 000 Personen aus, um sicherzugehen, daß die Stichprobe wirklich repräsentativ für das Verkaufspersonal der genannten Branchen war. Die zweite Gruppe unterschied sich nicht signifikant von der ersten, so daß man mit einem hohen Grad statistischer Zuverlässigkeit davon ausgehen kann, daß die Ergebnisse repräsentativ sind. Den zuständigen Managern (meist Verkaufsleiter) der betreffenden Unternehmen hatten wir Fragebögen mit der Bitte um Informationen über die Leistung der von uns für die Analyse ausgesuchten Personen geschickt. Wir erhielten verwendbare Antworten von 53 Prozent der Befragten. Unsere Informanten übermittelten uns die Leistungsbewertung nach Quartilen, das heißt, sie ordneten die Verkäufer jeweils dem ersten, zweiten, dritten oder letzten Leistungsviertel zu. Die Topverkäufer (die dem ersten Quartil zugeordnet werden) erbringen dabei das erste Viertel der Unternehmensumsätze; im zweiten Quartil findet sich die nächstbeste Gruppe, die für das zweite Umsatzviertel sorgt und so weiter. Mit diesem Ansatz wurde die fast unmögliche Aufgabe umgangen, Leistungen zum Beispiel in der Immobilienbranche, der Pharmaindustrie und der Schwerindustrie qualitativ gleichzusetzen. Wir teilten die Stichprobe sowohl nach Branchen als auch nach verschiedenen Variablen auf, um zu prüfen, welche Variablen tatsächlich die Leistungen beeinflußten.

Es gab fast keine statistisch signifikanten Differenzen zwischen den 14 Branchen. Ein Unterschied ergab sich lediglich, als wir die Branchen mit niedriger Fluktuationsrate der Verkäufer und jene mit hoher Fluktuationsrate jeweils zusammenfaßten und miteinander verglichen. Zum Zwecke der Vereinfachung haben wir deshalb die Daten des gesamten Samples in zwei Sektoren aufgeteilt: einen mit hoher und demgegenüber einen mit niedriger Fluktuation.

Die Leistung im Job

Beim Vergleich der Leistungen teilten wir die Gruppen wie folgt auf: 1. Personen unter 40 und über 40 Jahre, 2. Männer und Frauen, 3. Schwarze und Weiße, 4. Personen ohne Verkaufserfahrung und Personen mit zwei oder mehr Jahren Erfahrung, 5. Personen ohne gehobenen Bildungsabschluß (höchstens High School) und Personen mit höherem Abschluß (College, Universität), 6. Personen, die aufgrund eines speziellen Auswahlverfahrens eingestellt wurden, und Personen, die ohne Job Matching eingestellt wurden.

Unter 40 - über 40

Die Überbewertung der Jugend ist seit langem als ein Charakteristikum der amerikanischen Kultur anerkannt. Die Mythen, die sich auf den Wert und die Attribute der Jugend beziehen, haben zwar für die Modeschöpfer und Kosmetikproduzenten Wunder bewirkt; darüber hinaus haben jedoch nur wenige von der neurotischen Fixierung auf Jugendlichkeit profitiert. Wir wollen uns aber nicht mit der Tragödie beschäftigen, daß Leute gerade dann in den Hintergrund gedrängt werden, wenn sie der Gesellschaft am meisten nützen können; statt dessen wollen wir uns auf die Verkaufstalente beschränken, die die Wirtschaft in der Altersgruppe der über 40jährigen verliert. Als wir die beruflichen Leistungen der Verkäufer über 40 mit denen ihrer Kollegen unter 40 verglichen, ergab sich kein statistisch signifikanter Unterschied. Etwa derselbe Prozentsatz Älterer wie Jüngerer erbrachte Leistungen im oberen Quartil der Verkaufsmannschaft ihrer Firma, sowohl innerhalb der ersten sechs Monate als auch der ersten 14 Monate nach der Einstellung (Abbildung 1). Die gleiche Übereinstimmung zwischen den Gruppen besteht auch im zweiten, dritten und vierten Viertel. Auch in bezug auf die Häufigkeit des Wechsels ähnelten sich die beiden Gruppen stark, obwohl die ältere Gruppe etwas seltener wechselte. Sechs Monate nach ihrer Einstellung hatten 14 Prozent der über 40jährigen Verkäufer und 15 Prozent der Verkäufer unter 40 entweder gekündigt oder waren entlassen worden. Nach 14 Monaten betrugen die entsprechenden Quoten 37 und 39 Prozent.

Männer - Frauen

Seit etlichen Jahren ist es gesetzlich untersagt, bei Einstellungen Bewerber aufgrund des Geschlechts zu benachteiligen (das gilt auch für die Rasse, das Alter, die ethnische Herkunft und so weiter). Aber Frauen werden immer noch in großem Umfang von Positionen ferngehalten, die sie ohne weiteres ausfüllen könnten. Die Immobilienbranche ist einer der wenigen Wirtschaftszweige, die in den letzten Jahren Frauen exzellente Chancen geboten haben, um ihr Verkaufs- und Managementpotential zu nutzen.

Können Frauen derartige Talente auch für andere Bereichen entwickeln? Wie gut sind ihre Verkaufsleistungen im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen? Unsere Ergebnisse sind über jeden statistischen Zweifel erhaben. Sie beweisen, daß es keine Leistungsunterschiede zwischen Männern und Frauen gibt, auch nicht in Branchen wie Wertpapier- und Autohandel, die bis vor kurzem als ausschließlich männliche Bastionen galten. Exakt derselbe Prozentsatz von Männern und Frauen befand sich im ersten Leistungsviertel ihrer Unternehmen, sowohl nach sechs Monaten als auch nach 14 Monaten (Abbildung 2). Außerdem hatten die beiden Gruppen genau dieselben Versagerquoten, gleichviel ob Versagen als Zugehörigkeit zum letzten Leistungsviertel nach 14 Monaten oder als Verlust des Jobs aufgrund schlechter Leistungen beschrieben wird. Sechs Monate nach ihrer Einstellung hatten 13 Prozent der Frauen und 14 Prozent der Männer ihre Unternehmen aus verschiedenen Gründen verlassen; nach 14 Monaten waren 39 Prozent der Frau und 44 Prozent der Männer gegangen.

Schwarze - Weiße

Das Gesetz und unser Sinn für Gerechtigkeit sagen uns, daß wir Personen nicht aufgrund ihrer Rasse (oder Nationalität) benachteiligen dürfen. Unsere Ergebnisse zeigen deutlich, daß dies auch keine gute Geschäftspolitik wäre, da es dem Eigeninteresse widerspricht: Schwarze weisen genauso gute berufliche Leistungen wie ihre weißen Kollegen auf (Abbildung 3). Die Häufigkeit des Wechsels war identisch: zwölf Prozent beziehungsweise 38 Prozent bei den Schwarzen in den beiden genannten Zeiträumen und 13 beziehungsweise 37 Prozent bei den Weißen. Wir möchten allerdings darauf hinweisen, daß die Schwarzen in diesen Verkaufsteams im wesentlichen zur Mittelschicht gehören, so daß diese Gruppe keinesfalls repräsentativ für alle amerikanischen Schwarzen ist. Aber die Gruppe ist repräsentativ für die Schwarzen, die sich in den Branchen, die wir für diese Untersuchung ausgewählt haben, um eine Position bewarben oder eine Position innehatten. Wie würden die Ergebnisse einer Untersuchung einer weniger begünstigten Gruppe von Schwarzen aussehen - zum Beispiel von Teilnehmern an einem Programm zur Bekämpfung der Armut, die wenig Berufserfahrung und wenig Schulbildung aufzuweisen haben und das Wertesystem der Mittelschicht nicht kennen? Die Antwort, die auf unseren Erfahrungen mit mehr als 7000 Teilnehmern an Bundesprogrammen in den 60er Jahren beruht, lautet: Wenn weniger begünstigte Schwarze Positionen einnehmen, die ihren wahren Fähigkeiten entsprechen, werden sie hohe Leistungen erbringen. Von den über 3000 Personen, die im Rahmen von Programmen zur Bekämpfung der Armut vermittelt worden waren, wurden weniger als drei Prozent aufgrund mangelhafter Leistungen entlassen. Zugegebenermaßen gingen andere aus einer Vielzahl von Gründen - es zeigte sich aber ganz deutlich, daß Angehörige benachteiligter Gruppen gute berufliche Leistungen erbringen, wenn man sie in angemessene Positionen vermittelt, die ihren Fähigkeiten entsprechen, und wenn man sie ausbildet, berät und überwacht. Aufgrund unserer Daten über Verkäufer und unserer Untersuchung über "den harten Kern der Arbeitslosen" kommen wir zum Ergebnis, daß Schwarze dieselben Fähigkeiten wie weniger Benachteiligte aufweisen und daß Unternehmen, die diese Talente nutzen, daraus deutliche Vorteile ziehen können.

Mit Erfahrung - ohne Erfahrung

Erfahrung ist im allgemeinen ein wesentliches Kriterium für Einstellungsentscheidungen. Wer in einer Branche Erfahrungen mit dem Verkauf eines Produkts oder einer Dienstleistung aufzuweisen hat oder auch nur eine nichtverkaufsbezogene Tätigkeit in diesem Industriezweig ausgeübt hat, ist gegenüber Außenseitern bei der Bewerbung um eine Verkaufs- oder Managementposition in dieser Branche im Vorteil. Dennoch fanden wir kaum Leistungsunterschiede zwischen erfahrenen Personen und denen ohne Erfahrung. Wenn man Personen ohne Erfahrung ausbildet und anleitet, haben sie dieselben Erfolgschancen wie andere mit zwei oder mehr Jahren Erfahrung (Abbildung 4). Wie für andere Variable bereits diskutiert, gab es auch in dieser Gruppe häufig Wechsel, ohne daß dabei signifikante Unterschiede festzustellen waren. Bei den Personen ohne Erfahrung betrugen die Fluktuationsquoten 15 Prozent nach den ersten sechs Monaten und 41 Prozent nach 14 Monaten, bei den Verkäufern mit Erfahrung 14 beziehungsweise 40 Prozent. Es gibt den alten Spruch, daß 20 Jahre Erfahrung nichts anderes sind als die 20mal wiederholten schlechten Erfahrungen eines Jahres. Unsere Ergebnisse bestätigen, daß dies oft wirklich so ist. Allzuviele Leute klammern sich an Positionen, die nicht zu ihnen passen, und leisten grade genug, um nicht entlassen zu werden. Auf diese Weise erwerben sie ihre "Erfahrung". Gerade diese Leute - die 80 Prozent im falschen Job, die wir eingangs erwähnten - entwerten die Eignung der Erfahrung als erstes Kriterium für die Auswahl guter und erfolgreicher Verkäufer.

Ausbildungsunterschiede

Bildung soll als Wert, der in unserer Gesellschaft hochzuhalten und zu unterstützen ist, keinesfalls in Frage gestellt werden. Formale Schulabschlüsse können aber nicht als das Kriterium schlechthin gelten, um die Eignung einer Person für eine Verkäufer- oder Verkaufsleiterposition zu beurteilen.

Selbstverständlich sind in einigen Spezialbereichen komplexe technische Kenntnisse erforderlich, um das Produkt zu verkaufen. Ein Computerverkäufer muß das erforderliche Fachwissen haben, um mit Spezialisten in Unternehmen sprechen zu können, die das System kaufen sollen. Und natürlich sind in allen Verkaufssituationen genaue Kenntnisse des Produkts beziehungsweise der Dienstleistung erforderlich. Diese Kenntnisse werden aber durch Schulung innerhalb des Unternehmens erworben; ein Schul- oder Hochschulabschluß allein reicht nicht aus. Unsere Untersuchung hat ergeben, daß Leute mit wenig formaler Schulbildung die Tätigkeit genauso rasch und effektiv wie College-Absolventen ausüben können (Abbildung 5). Im Unterschied zu den bereits diskutierten vier anderen Kriterien stellten wir jedoch differenzierende Werte in einzelnen Branchen fest, die sich aus dem unterschiedlichen Bildungsniveau der Verkäufer ergaben. Die College-Absolventen und die Inhaber von Universitätsdiplomen wiesen etwas bessere Leistungen auf als ihre weniger gut vorgebildeten Mitbewerber in den Branchen, die durch den Verkauf sehr teurer und technisch hochwertiger Produkte sowie durch Verkaufsabschlüsse, die eine nachfolgende langwierige Kundenbetreuung erfordern, gekennzeichnet sind. Diese Unterschiede machen jedoch selten mehr als fünf Prozent aus. Wie bei den anderen Einstellungskriterien ergaben sich auch hier keinerlei Unterschiede hinsichtlich des Anteils der Verkäufer, die entlassen wurden oder während der ersten beiden Zeiträume kündigten. Auch hier waren die Anteile hoch: 16 Prozent der weniger Gebildeten gingen binnen sechs Monaten, 40 Prozent binnen 14 Monaten gegenüber 15 beziehungsweise 38 Prozent in der höher gebildeten Gruppe. Die Methode des Job Matching Angesichts dieser Ergebnisse muß offsichtlich die Frage gestellt werden: Wenn diese allgemein üblichen Kriterien unbrauchbar sind, welche Kriterien kann dann die Wirtschaft verwenden, um besser die beruflichen Leistungen zu prognostizieren? Die Antwort lautet: Kriterien, die eine Übereinstimmung zwischen Bewerber und Tätigkeit berücksichtigen. Das Management eines Unternehmens, das Einstellungen vornimmt, muß zunächst die Anforderungen der in Frage kommenden Tätigkeit in Betracht ziehen. Bei der Besetzung einer Verkäufersteile muß das Management zum Beispiel folgende Punkte bedenken: * Wie wichtig sind Abschlüsse beim ersten Kundenkontakt? * Muß der Verkäufer seine Arbeit und seine Zeit selbst organisieren, oder wird angemessener Einsatz durch genaue Kontrolle gewährleistet? * Kommt es bei der Präsentation in der Verkaufssituation entscheidend auf Details an? * Ist Teamwork die Norm (zum Beispiel bei Technikern)? * Erfordert die Tätigkeit hochgradig konzeptionelles Denken? Diese Elemente findet man selten in Tätigkeitsbeschreibungen für eine Verkäufer. Um diese Elemente angemessen berücksichtigen zu können, sollte das Unternehmen den alltäglichen Arbeitsablauf in diesem Job untersuchen. Erst dann kann es bestimmen, welche Eigenschaften eine Person haben muß, um gute Leistungen zu erbringen und Freude an der Arbeit zu haben. Der zweite Schritt beim Prozeß des Job Matching besteht in der Einschätzung des Bewerbers. Diese Einschätzung sollte sich auf die folgenden Punkte konzentrieren: * Hat der Bewerber ein ausgeprägtes Ego - ein starkes Bedürfnis, andere zu überreden und zu überzeugen? Und falls ja, wieviel? * Kann der Bewerber sich konzentrieren - das heißt, besitzt er die Fähigkeit, sich auf einen potentiellen Kunden oder einen Mitarbeiter einzustellen und von ihm Feedback zu akzeptieren? * Ist der Bewerber ichstark - das heißt, hat er die Fähigkeit, mit der Ablehnung fertig zu werden, die oft in Verkaufssituationen festzustellen ist? * Kann der Kandidat energisch sein, ohne als aufdringlich empfunden zu werden? * Wie lange braucht der Bewerber, um sich zu entscheiden? * Kann der Bewerber mit Details umgehen? * Wie offen ist der Bewerber für neue Ideen? * Wie gut kommuniziert der Kandidat mit anderen Menschen? Wenn die persönliche Dynamik des Bewerbers überwiegend den wichtigsten funktionalen Anforderungen der Position entspricht und wenn keiner seiner Charakterzüge so unvereinbar mit der Tätigkeit ist, daß Mißerfolge programmiert sind, paßt der Bewerber wahrscheinlich gut zu der Position. Unternehmen, die sich bemüht haben, auf diese Weise eine Übereinstimmung zwischen dem Charakter der Bewerber und ihren offenen Stellen im Verkauf zu erzielen, haben eindeutige Leistungssteigerungen erzielen können. Im Rahmen dieser Untersuchung wurden die neu eingestellten Verkäufer abschließend hinsichtlich der Frage verglichen, ob sie nach der Methode des Job Matching für ihre Position ausgesucht worden waren oder nicht. Die Ergebnisse sind in Abbildung 6 (Branchen mit niedriger Fluktuation) und Abbildung 7 (Branchen mit hoher Fluktuation) wiedergegeben.

Beide Abbildungen verdeutlichen, daß die Leistungen der Verkäufer, die durch Job Matching ausgewählt worden waren, innerhalb der ersten sechs Monate in einem statistisch signifikanten Umfang die Leistungen derjenigen übertrafen, bei denen dies nicht der Fall war. Nach 14 Monaten waren diese Unterschiede noch größer. Außerdem wechselten diejenigen, die per Job Matching ausgewählt worden waren, ihre Position viel seltener als alle anderen. Die Methode des Job Matching ist zwar weitaus geeigneter als herkömmliche Konzepte, Menschen entsprechend ihrer Erfahrung und Bildung einzustellen, aber sie ist noch nicht perfekt. Wie sich den Ergebnissen des 14-Monate- Vergleichs in Abbildung 6 entnehmen läßt, erbrachten immerhin 24 Prozent der Verkäufer, die über das Job Matching ausgewählt worden waren und dem Unternehmen noch angehörten, unterdurchschnittliche Leistungen. In den Branchen mit hoher Fluktuation (Abbildung 7) erbrachten fast 16 Prozent der Verkäufer, die ihre Position nach einem Job Matching bekommen hatten und noch ausübten, nach 14 Monaten nur unterdurchschnittliche Leistungen. In Branchen mit niedriger Fluktuation waren überdies acht Prozent der Verkäufer, die nach einem Job Matching eingestellt worden waren, innerhalb von 14 Monaten wieder entlassen oder hatten selbst gekündigt; in Unternehmen mit hoher Fluktuation waren es sogar 28 Prozent. In beiden Gruppen hatten die meisten von ihnen ihre Positionen freiwillig aufgegeben; im Gegensatz dazu mußte den meisten Angestellten, die ihre Position ohne Job Matching bekommen und später das Unternehmen verlassen hatten, erst gekündigt werden. Fehlerfreie Personalauswahl ist ein Ideal, das sich nie verwirklichen lassen wird. Dennoch zeigt diese Untersuchung einen Weg auf, den die Unternehmen einschlagen können, um die Versagerquote zu reduzieren. Ein oder mehrere vorläufige Interviews können weitere Verbesserungen herbeiführen. Ein gründliches Verständnis für die funktionalen Anforderungen der Position wird dem Manager dazu verhelfen, das beste aus den Informationen zu machen, die er im Laufe eines Interviews bekommen hat. Der Manager sollte die Bewerber klar und ehrlich über alle ihm bekannten tatsächlichen Gegebenheiten der Position informieren. Bei diesen Einstellungsgesprächen ist es erforderlich, die Reaktionen des Bewerbers auf diese Informationen eingehend zu beobachten. Es liegt natürlich nahe, daß der Bewerber zu allem sagen wird: "Ja, das möchte ich gern tun." Oft lassen sich aber subtile Reaktionen erkennen. Wenn man die Bewerber den tatsächlichen Arbeitsbedingungen der Position konfrontiert, wird der eine oder andere zu der Entscheidung gelangen, daß dies nicht die geeignete Tätigkeit für ihn ist. Man kann ein Einstellungsgespräch auch dazu verwenden, die persönlichen Eigenschaften des Bewerbers im Hinblick auf die funktionalen Anforderungen der Position zu diskutieren. Wenn es zum Beispiel für eine bestimmte Tätigkeit entscheidend auf Teamwork ankommt und sich während des Einstellungsgesprächs ergibt, daß der Bewerber eher ein Individualist ist, sollte der Personalchef auf diese Diskrepanz hinweisen. Die Reaktion des Bewerbers dürfte dann in zweifacher Hinsicht von Bedeutung sein: erstens als Bestätigung dieser Vermutung und zweitens als Hinweis auf seine Bereitschaft, sich den gegebenen Arbeitsbedingungen anzupassen. Wenn der Personalchef das letzte Einstellungsgespräch mit genauer Kenntnis der Jobanforderungen und der Stärken und Schwächen des Bewerbers führt, wird dieses Gespräch im hohen Maße dazu beitragen, die Auswahlfehler auf ein Minimum zu reduzieren.

Es kommt nicht
auf die Bewertungsmethode an

Bei Menschen, die sich für eine Verkaufsposition bewerben, kommt es nicht so sehr darauf an, auf ihre äußere Erscheinung zu achten oder in Betracht zu ziehen, was sie bisher getan haben. Es ist viel wichtiger, die persönlichen Eigenschaften des Bewerbers zu bewerten. Selbstverständlich gibt es Hunderte oder sogar Tausende von Bewertungsmethoden, von der Analyse des Lebenslaufs über Techniken für tiefschürfende Mehrfach-Interviews und psychologische Tests bis hin zu Assessment Centers. Diese Methoden sind zum Teil völlig unbrauchbar, zum Teil hochwirksam. Wie die Bewertung vorgenommen wird, ist aber letztlich egal; denn es kommt darauf an, daß die eingesetzten Verfahren die für die Tätigkeit wesentlichen persönlichen Eigenschaften tatsächlich registrieren. Wenn der Kandidat über jene persönlichen Eigenschaften verfügt, die ihn zu guten Leistungen motivieren, kann der Arbeitgeber die erforderlichen Produktkenntnisse und funktionalen Fertigkeiten vermitteln. Wenn es aber dem Verkäufer an der wesentlichen Dynamik fehlt, kann Schulung diesen Mangel auch nicht ersetzen. Anstatt Verkäufer immer nur unter den erfahrenen, gebildeten, jungen, männlichen Weißen zu suchen, steht Unternehmen auch die Möglichkeit offen, sich das Potential eines Viertels der Bevölkerung tatsächlich zu erschließen, das verkäuferische Fähigkeiten hat. Dies ist eine unerschöpfliche Quelle potentieller Talente, von denen viele bisher übersehen wurden. Copyright: © 1983 President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" unter dem Titel "Job matching for better sales performance"

Herbert M. Greenberg, Jeanne Greenberg
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