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Regelmäßig treffen sich Leser und der Redaktionsbeirat von HARVARDmanager zu einem Meinungsaustausch über Fragen der Unternehmensführung und über die Informationsbedürfnisse der Manager. Die Gesprächsrunde beschäftigte sich dieses Mal mit dem Management von Forschung und Entwicklung. Als Leser von HARVARDmanager waren dabei: Dr. Erich Brendl, BDU, Innovationsberater, Weinheim/Bergstraße; Dr. Kurt Büchel, F+E-Berater, Vaduz/Liechtenstein; Volker Eibl, Geschäftsleiter Technik der Hannes Marker GmbH & Co. KG, Garmisch-Partenkirchen; Dr. Harald Erichsen, Vorstandsmitglied der Interversa GmbH, Hamburg; Dr. Rudolph Hatschek, Leiter Forschung und Entwicklung des Diversifikationsbereichs der Ebauches S. A., Neuchâtel/Schweiz; Wolfgang Kiel, Geschäftsführer Vertrieb der H. Jungheinrich & Co., Hamburg; Peter Paschakarnis, Geschäftsführer der Sachs Systemtechnik, Schweinfurt, seit 1.1.1980 Leiter des Geschäftsbereichs Marketing und Diversifikation beim Accumulatorenwerk Hoppecke Carl Zöllner & Sohn, Brilon-Hoppecke; Oberst i. G. Achim Pawel, Bundesministerium für Verteidigung, Bonn; Dr. Horst Roselieb, Leiter Forschung und Entwicklung der Pelikan AG, Hannover; Dr. Klaus Welzel, Sprecher der Geschäftsleitung der Sanol Schwarz GmbH, Monheim. Die Diskussionsrunde wurde moderiert vom Mitglied des HARVARDmanager-Redaktionsbeirats Bernd Rohrbach.
aus Harvard Business manager 2/1980

ROHRBACH: In Gesprächen mit Managern hört man zunehmend Klagen, daß man sich bezüglich des Managements von Forschung und Entwicklung immer unwohler fühlt. Man soll etwas managen, von dem man eigentlich sehr wenig Ahnung hat. Von Finanzen, Vertrieb, Marketing hat man zumindest eine allgemeine Ahnung, aber Forschung und Entwicklung - das ist so ein Buch mit sieben Siegeln. Mich würde einmal interessieren, wie die Teilnehmer dieser Gesprächsrunde das sehen. ERICHSEN: Das Problem ist, daß man Forschung und Entwicklung nicht um ihrer selbst willen betreibt, sondern daß man sie irgendwie in die Unternehmenszwecke integriert und die Forschungsaktivitäten so strukturiert, daß sie nicht auseinanderlaufen. Die Frage ist also: Wo pendelt sich das ein, was soll man forschen, woher kommen die Impulse, wie wird das verfolgt, wie wird das auf den Punkt gebracht? Die "Universität im Unternehmen" nützt ja vielleicht der Allgemeinheit, aber nicht dem Unternehmen selbst. Das klingt zwar brutal, aber es muß doch eine Verbindung bestehen zwischen Forschungsprogramm, Forschungsergebnis und dem Verhalten des Unternehmens im Markt. Das setzt Organisationsstrukturen voraus, die viele Firmen heute immer noch nicht haben, mit einer engen Verzahnung von Marketing, Vertrieb, Produktion und F + E, auch personell. Kurzum: Wie kann ich die Forschung so ausrichten, daß sie nicht wild wuchert, sondern daß sie dem Unternehmenszweck dient, und wie kann ich die Verbindung mit den anderen Bereichen sicherstellen? Das geht meines Erachtens nur durch interne Institutionen, zum Beispiel Produktionsentwicklungsausschüsse oder wie sie immer heißen mögen. ROHRBACH: Die Idealvorstellung des General Management ist also, aus F + E ein Profit-Center zu machen? Dann könne man das genau kontrollieren. ERICHSEN: Das geht natürlich genau nicht; F + E als Profit-Center zu führen, das funktioniert nicht. PASCHAKARNIS: Eigentlich muß man, bevor man sich über F + E unterhält, etwas Definition betreiben. Ist auch die direkt produktbezogene Entwicklung angesprochen? Oder ist die Entwicklung gemeint, die irgendwo zwischen Grundlagenforschung und eigentlicher Entwicklung liegt, die man meinetwegen auch angewandte Forschung nennen kann? Produktbezogene Entwicklung läßt sich wahrscheinlich recht gut als Profit-Center führen, sogar ein Teil der Grundlagenentwicklung, aber nicht alles. Probleme mit dem General Management entstehen vor allem dadurch, daß nicht erkannt wird, daß ein gewisser Level an Entwicklungsergebnissen erst einmal vorhanden sein muß, um schnell ein Produkt machen zu können. Dann muß man nicht erst anfangen, sich mit den Grundlagen des Produktes zu befassen, sondern die vorhandenen Ergebnisse nur sortieren und auf ein Anforderungsprofil ausrichten. Das ist aber eine Frage der strategischen Orientierung des Unternehmens. Nichts ist schlimmer, als ausschließlich dem Entwicklungsmanagement die Schaffung neuer Produkte zuzuschieben. So etwas kann nicht gutgehen. KIEL: Ein Problem liegt auch darin: F + E ist natürlich nur mit einer Stimme im Vorstand vertreten. Und hier besteht sehr leicht die Neigung dazu, diese eine Stimme zu überstimmen. F + E ist daher vielleicht bereit, Kompromisse zu schließen, weil der Bereich unter den Zwängen einerseits des Vertriebs, zum anderen auch der Betriebswirtschaft steht und weil eben immer wieder der Nachweis der Effizienz gefordert wird. Eine der wichtigen Aufgaben des General Managements ist es, zu einer ausgewogenen Position für F + E zu kommen und diesen Bereich eben nicht nur als einen unter vielen, sondern als einen entscheidenden Bestandteil des Unternehmens zu sehen. PAWEL: Bei uns sind sicherlich einige Sonderbedingungen gegeben. Das Eigenleben unserer Rüstungsabteilung ist ganz unzweifelhaft stärker als das von F + E in den meisten Unternehmen. Ein besonderes Moment, das Schwierigkeiten bereitet, ist auch der schnelle Wechsel an der Spitze und auf allen Ebenen. Immer soll es schnell gehen, jeder will ja noch in seiner Amtszeit erleben, daß die Dinge auch zu einem Abschluß kommen. Das muß man zu steuern versuchen, indem man die Dinge rechtzeitig erahnt. ROSELIEB: Als Entwickler sind wir angetreten, Produkte zu entwickeln, nicht um Grundlagenforschung zu betreiben. Ein Anteil Forschung ist aber bei der Arbeit nötig. Man kann bei der Entwicklung eines neuen Produktes beispielsweise nicht bei Null anfangen, ohne eine Grundlage zu haben oder sie zu entwickeln. Wir müssen also dem Entwickler einen Freiraum lassen, in dem er auch einmal "spinnen" kann und wo er sich neue Grundlagen für seine Routinearbeit schafft. Dazu bekommt er aber ein abgestecktes Areal, einen eigenen Garten, den mancher dann letztlich als Schrebergarten bezeichnet, weil er dem Betroffenenen immer zu klein erscheint. Wenn jedoch keine Grenzen finanzieller und gebietsmäßiger Art gesteckt werden, entstehen wieder neue Probleme, die hinlänglich bekannt sind. Anders als durch eine Aufgabeneinteilung in streng zielgerichtete Entwicklungsarbeit und einen gewissen Anteil "Grundlagenforschung" kann man das Problem, das durch die Forderung nach immer schnellerer und immer effizienterer Entwicklung entsteht, nicht erfüllen, es sei denn, man ringt sich zu dem Kompromiß durch, nur unvollkommene Produkte zu entwickeln oder seine Endtermine immer wieder zu verschieben. BÜCHEL: In den Vereinigten Staaten gibt es eine große Firma, die neben dem President zwei Vice- Presidents hat, einen Vice-President/Today und einen Vice-President/Tomorrow. Die sind absolut gleichgewichtig, der eine ist für das laufende Geschäft zuständig, ihm unterstehen Marketing und Produktion und so weiter, vielleicht Produktanpassung; der Vice-President/Tomorrow ist dagegen für die Zukunftssicherung des Unternehmens zuständig. Damit glaubt man dort, das Managementproblem im F + E gelöst zu haben. ROHRBACH: Das ist eine sehr vernünftige Lösung, denn die gleichzeitige Betreuung laufender Produkte und neuer Produkte funktioniert deswegen nicht, weil das zu Lasten der neuen Produkte geht. Ich möchte auf einen weiteren Gesichtspunkt zu sprechen kommen: Ist es so, daß Mitarbeiter in F + E sehr viel weniger Erfolgserlebnisse haben als beispielsweise Mitarbeiter im Verkauf, Marketing und so weiter? Ist der Bereich Forschung und Entwicklung, jetzt mal aus der Sicht der Teilnehmer aus diesem Bereich, unterbewertet? ROSELIEB: Man kann zum Beispiel feststellen, daß sich Betriebsratsaktivitäten stärker im technischen Bereich entwickeln als in den kaufmännischen Bereichen. Damit will ich nicht sagen, daß das zwangsläufig ein Ausdruck von Frustrationen ist. Es ist aber festzustellen, daß den technischen Mitarbeitern zu wenig Unterstützung durch Kurse für Rhetorik oder Methodik der Selbstdarstellung gegeben wird. So befindet sich der gute Fachmann im Gespräch mit Mitarbeitern außerhalb seines Bereiches häufig in der Defensive. ERICHSEN: Ich kann das nicht bestätigen, daß F + E-Mitarbeiter beispielsweise gehaltlich zurückgehalten werden. BÜCHEL: Ich habe schon vor sechs oder acht Jahren einen Vorschlag gemacht, der meines Erachtens zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen würde, nämlich die Einführung interner Lizenzen, die an und für sich dazu gedacht sind, die Effizienz der Entwicklung zu bewerten und ein Profit-Center zu etablieren. Diese internen Lizenzen würden aber auch das Erfolgsgefühl der F + E-Mitarbeiter wesentlich stärken. EIBL: Ich möchte noch ein paar Sätze zur Grundlagenforschung sagen. Grundlagenforschung ist in Mittelstandsunternehmen praktisch unmöglich; das würde zum Ruin des Unternehmens führen. Ein mittelständisches Unternehmen muß sich deswegen sehr viel stärker bemühen, herumzuschauen bei Universitäten und anderen Industriebetrieben, um herauszufinden, was anderswo bei der Grundlagenforschung angefallen ist, damit man gerade das bißchen herausholen kann, was im eigenen Betrieb zur Lösung eines Problems oder für die geplante Diversifikation benötigt wird. Dann muß sehr schnell zugegriffen werden, um tatsächlich an die Ergebnisse dieser Grundlagenforschung heranzukommen. Nur so läßt sich in einem einigermaßen guten Kosten- Nutzen-Verhältnis F + E betreiben. HATSCHEK: Ich möchte auf den Ausgangspunkt unserer Diskussion zurückkommen, den Gap, der zwischen Marketing und F + E im allgemeinen besteht. Um diese Lücke zu überbrücken, ist ein inniger Kontakt notwendig, schon bevor überhaupt eine Entwicklungstätigkeit begonnen wird. Diese Beziehung muß sich fortsetzen während der Entwicklung, im Erprobungsstadium, bis zum Ende der Entwicklung. Dieser inhärente Gap, läßt sich dadurch überwinden, daß jeder versucht, teilweise Tätigkeiten des anderen zu übernehmen. Dadurch wird eine Basis für die Verständigung zweier so verschiedener Bereiche geschaffen. Ich glaube, wenn man das erreicht hat, geht es dem Marketingmann besser, weil er versteht, was vorgeht; und es geht dem Entwicklungsmann bedeutend besser, weil er jetzt ein ganz wesentliches Argument in die Hand bekommen hat: Er ist viel stärker in die Geschäftsleitung eingebunden und kann seine Projekte besser verkaufen. BRENDL: Von aussichtsreich eingestuften Projekten scheitern im Schnitt mehr als die Hälfte nicht etwa an der technischen Nicht-Machbarkeit, sondern an menschlichen Interaktionen im Betrieb noch vor der Marktreife. Ich stelle immer wieder fest, daß sogar im selben Unternehmen bei vergleichbaren Sparten wechselweise Technik oder Vertrieb aktionsbestimmend sind. Trotz aller organisatorischer Hilfsmittel ist dies eine Führungsfrage, primär ein Problem der persönlichen Haltung der obersten Führungsebene. Die zweite große Innovationsfalle besteht darin, die Zielgruppe, ihre Bedürfnisse und die Konkurrenz nicht genügend präzise erfaßt und abgegrenzt zu haben. Auch durch wiederholte Schrotschüsse läßt sich nicht der Wettbewerbsvorsprung verschaffen, auf den es ankommt, weder problemlösungsadäquat noch zeitlich. Im Grunde ist auch das ein Interaktionsproblem, nur eben mit der Bezugswelt. Andersherum: Das Interaktionsvermögen bestimmt, welcher Grad an Problemkomplexität zu bewältigen ist. Schließlich ist eine Entwicklung von Anbeginn an gesamthaft anzupacken, also zum Beispiel im Zeichen knapper werdender Ressourcen die Beschaffungsseite bereits in die Konzipierungsphase einzubeziehen. Die von Lösungstechniken unbeeinflußte Beschreibung des Anwenderproblems besitzt eine unmittelbare Selektionswirkung für die Suche nach lösungsrelevanten Wissen. Dieses ist aus der Sicht des Lösungssuchenden prinzipiell unstrukturiert, wuchert und kommt zunehmend aus unterschiedlichen Wissensgebieten. Deshalb bringt eine Anhäufung auf Verdacht nichts. Im einen Grenzfall kann eine Neuentwicklung sogar effizienter sein als die Suche nach einer Stecknadel, deren Heuhaufen man noch nicht einmal kennt. Etwas anders verhält es sich beim typischen Mittelbetrieb, der Basisinnovationen rechtzeitig aufgreift und damit in seine Anwendernische diffundiert. Fazit: Auch das größte Unternehmen kann auf Dauer nur eine begrenzte Zahl von Anwenderproblemen beherrschen und diese müssen den Leitstrahl für die F + E-Aktivitäten abgeben. ROHRBACH: Ich finde, ein gutes Verhältnis zwischen Marketing und F + E läßt sich am besten als Interaktion beschreiben. Keinesfalls sollte es nur Kommunikation sein; denn was nützt die beste Kommunikation, wenn sie nicht zu Aktionen führt? HATSCHEK: Daß Interaktion notwendig ist, darüber besteht kein Zweifel. Zwischen Marketing und F + E zeigt sich das am deutlichsten daran, daß man neue Produktanwendungen finden muß; das ist die primäre Aufgabe. Es dreht sich nicht nur darum, eine Marktlücke zu finden, sondern die wichtigste Aufgabe ist, nach Auffinden einer solchen Nische, die Untersuchung, nach welchem Stand der Technologie dieses Problem gelöst werden kann. Man kann ein Produkt auf vielerlei verschiedene Methoden entwickeln und zu unterschiedlichen Lösungsformen kommen, aber nur eine ist ideal. Ich glaube, daß es Iterationsschritte braucht, hin und zurück; nach der fünften, sechsten Reaktion bekommt man ein gutes Produkt. Das ist eigentlich ein ganz klassisches Beispiel, wie Interaktion zwischen beiden Gruppen funktionieren müßte. WELZEL: Das Stichwort Interaktion hat bei mir einiges assoziiert: Tatsächlich liegt die wichtigste Aufgabe des Managements darin, Aktion zu bewirken, nicht nur eine Kommunikation. Es muß Zwang zur Aktion ausgeübt werden, und das setzt sich über alle Ebenen nach unten hin fort. Deswegen gibt es bei uns eine Projektkoordinierungsstelle, die die Aufgabe hat, die am jeweiligen Projekt beteiligten Mitarbeiter sehr früh in die Gruppe mit reinzubringen und zum Interagieren zu zwingen. ERICHSEN: Ich bin also in einem bestimmten Markt, dann muß ich fragen: Was will ich in diesem Markt? Das muß die Unternehmensleitung verabschieden. Dies setzt dann den Rahmen für alle übrigen Aktivitäten auch für F + E. Dann muß ich, wenn ich mir das leisten kann, sagen: Ich erlaube euch, zusätzlich Grundlagenforschung zu betreiben, damit ihr den Boden beackern könnt, um eventuell schneller das Land fruchtbar machen zu können. Vielleicht kommen sogar auch Pflanzen raus. Ich möchte Sie in diesem Zusammenhang auch mal provokatorisch fragen: Kommt eigentlich nie etwas aus F + E selbst? Muß immer aus dem Marketing angeregt werden? Wann kommt eigentlich mal ein fertiges Produkt oder eine fertige Idee aus F + E, von der Sie sagen, ich habe sie, sie ist bei meiner Grundlagenforschung als edles Abfallprodukt entstanden? ROHRBACH: Das Interessante ist ja, daß diese Abfallprodukte von F + E häufig in den Schubladen des Unternehmens verschwinden, anstatt daß man versucht, zumindest die Entwicklungskosten durch Lizenzvergabe wieder hereinzubekommen. BÜCHEL: Wir verlangen immer, daß F + E-Politik gemacht werden muß. Erst dann können wir ableiten, was wir forschen wollen und wie die Entwicklung aufgebaut werden soll, ob wir mehr Forschung oder mehr Entwicklung wollen und wie Innovation vorangetrieben werden soll? Das Ganze kann doch überhaupt nur der Ausfluß einer möglichst schriftlich formulierten Unternehmenspolitik sein. Nach meinen Erfahrungen mit einer ganzen Reihe von Firmen krankt es immer daran, daß die Unternehmenspolitik nicht klar formuliert ist. PAWEL: Ich habe auch den Eindruck, daß da, wo es nicht klappt, der Mangel an Konzeption ausschlaggebend ist. Es fällt dann schwer, sich einzuordnen. Vielleicht gibt es eine Möglichkeit weiterzukommen, wenn man sich firmenintern überlegt, in welcher Form das formal oder informal organisiert werden sollte. ROHRBACH: Man müßte sich vielleicht auch fragen, ob F + E nur im eigenen Hause betrieben oder auch zumindest teilweise als Auftragsforschung außer Haus gegeben werden sollte, um auf diese Weise effizienter zu sein. ERICHSEN: Ich will penetrant sein und meine Frage noch schärfer stellen: Wie hätten Sie es denn gern? Wie müßten Forschung und Entwicklung denn stattfinden: Ein Etat, und ich mache, was ich will, um das eine Extrem zu nennen; oder ein ganz genauer Auftrag, wo gesagt wird, 100 000, - Mark darfst du dafür einsetzen und keinen Pfennig mehr? Irgendwie müssen Sie doch Vorstellungen dazu haben? PASCHAKARNIS: Weder noch. Das ist ein Interaktionsprozeß. Optimal müßte es so sein, daß das Marketing etwas fordert, was im Augenblick unmöglich ist. Dann folgt ein schrittweiser Prozeß, der einmündet in eine vom Marketing noch als verkaufsfähig zu bezeichnende Version, die in der kürzestmöglichen Frist realisierbar ist. Deswegen kann es auch nicht so sein, daß man sich nach einem vorgegebenen strategischen Plan richtet, sondern es muß als ständiger Korrekturfaktor Input von F + E kommen: Was ist überhaupt möglich, was haben wir für Stärken? Das ist ein sich fortentwickelnder Prozeß, aus dem die F + E-Strategie erwächst. EIBL: Ein weitvorausblickendes Marketing müßte eigentlich in der Lage sein, die echten Zukunftserwartungen zu analysieren und daraus eine Produktforderung abzuleiten. Zwar habe ich es in meiner Tätigkeit immer wieder erlebt, daß mehr oder weniger das Marketing etwas gekitzelt werden mußte, damit es ein bißchen über den Zaun blickte; technologisch sind von dort noch nie Ziele vorgegeben worden. Aber wenn ein Marketingmann kommt und sagt: Ich brauche das Produkt, das muß so und so aussehen, dann sind die F + E-Leute meist etwas frustriert. Sie sagen sich, eigentlich hätten wir doch selbst darauf kommen müssen. Umgekehrt, wenn tatsächlich die F +E-Leute nebenbei im stillen Kämmerlein eigene Gedanken entwickeln, sind sie vielleicht unsicher und wollen nicht zu früh mit diesen Gedanken zu den Marketingleuten hingehen. Ich kann doch nicht heute vorprellen und sagen, ich habe eine Idee - und später kann ich das technisch gar nicht ausführen. Wenn ein F + E-Mann eine Zeitlang wirklich im geheimen entwickelt und geforscht hat und dann mit einem Produktvorschlag herauskommt, dann passiert es ihm häufig, daß der Marketingmann die Schranke herunterläßt. In diesen Verhaltensmustern sehe ich eine ganz große Gefahr. ERICHSEN: Gibt es nicht auch Entwicklungen, die Sie an sich bei der Grundlagenforschung kommen sehen müssen, über die das Management im Tagesrausch steigender Umsätze hinweggeht - Entwicklungen, bei denen Sie sagen müssen: Wenn ihr so weitermacht, seid ihr in fünf Jahren kaputt? HATSCHEK: Ja, natürlich gibt es das: Der Rückblick auf die letzten Jahre zeigt, daß beispielsweise die elektronische Uhr von Schweizer Firmen zu spät auf den Markt gebracht wurde. Aber dazu ist zu ergänzen, daß die erste elektronische Uhr in der Schweiz entwickelt wurde. BRENDL: Ich möchte Ihnen dazu eine Anregung geben. Wenn ich mir einen ersten Überblick über das Innovationspotential einer Firma machen will, dann erstelle ich eine Technik/Markt-Matrix und unterteile beide Achsen dreifach nach Lösungen für heute, morgen und übermorgen also von Produktmarktpflege bis zu neuen Geschäftsgebieten. In die 9 Felder lasse ich dann den Vorrat an Produktideen eintragen und hoffe auf ein erstes Aha-Erlebnis des Klienten. Die Regel ist, daß das linke obere Eck für Märkte und Technik von heute voll und die Kästchen der Märkte und Techniken von morgen leer sind. Es müßte aber genau umgekehrt sein. Denn Sie kennen ja die Ausfallkurve für Produkte. Daran können Sie auf Anhieb sehen, wie es um die Innovationskraft des Unternehmens steht. In Wirklichkeit gibt es aber einen ungeheuren Schatz ungehobener innovativer Ideen. Ich habe bei einem Manko an Produkten ganz gute Erfolge damit erzielt, daß ich nicht den Marketingmann, sondern den F +E-Mann zu den Kunden in die Labors geschickt habe mit dem Auftrag: Nun unterhalte dich mal mit den Anwendern. Dann kam regelmäßig heraus, daß die Kunden sich was zurechtgebastelt hatten, weil nichts auf dem Markt war. Und wenn man diese Dinge auf das Grundsätzliche reduzierte, dann kamen plötzlich gute Ideen und neue Produktlinien heraus. BÜCHEL: Man muß unbedingt eines tun und das andere nicht lassen, das heißt, man muß schauen: Wo gehen die technologischen Trends hin, was wird möglich? Das setzt die Beobachtung und Kenntnis der gesamten technischen Literatur voraus. Und man muß das zweite unbedingt tun, indem man sich nicht in dieser technologischen Wölkenkuckucksheim-Suche verläuft, sondern auch die Marktmöglichkeiten im Auge behält. Wie findet man eigentlich heraus, wo die anderen hingehen? Die Möglichkeit, Lizenzen zu nehmen, wird immer noch viel zu sehr außer acht gelassen. Zwar ist in den vergangenen Jahren in Europa schon ein sehr großer Fortschritt gemacht worden, aber so selbstverständlich wie in den USA und Japan, wo man Lizenzen wie eine Maschine kauft, ist dies hier leider noch nicht. Ich stehe unter dem Eindruck, daß immer noch unglaublich viel an F + E-Aufwand dupliziert wird und damit verlorengeht. PAWEL: Ich möchte eine Sache ansprechen, die bei einer großen SuperOrganisation sicherlich viel schärfer auftritt, von der ich mir aber vorstellen kann, daß sie möglicherweise in verdeckter Form auch bei Ihnen vorkommt. Es geht um die Frage des richtigen Systems. Wenn der Gegner beispielsweise eine Kanone entwickelt hat, die weiter als unsere schießt, dann brauchen wir eine, die noch weiter schießt. Überhaupt nicht untersucht wird dann die Frage, ob wir die Kanone überhaupt brauchen oder ob man das vielleicht nicht besser mit einer Rakete oder mit einem Flugzeug machen kann. Es kommt sogar zu Situationen, wo eine wunderschöne Innovation entsteht, von der alle begeistert sind. Erst dann, wenn sie da ist, stellt man fest: Hier hat sich ein Teil der Organisation durch diese Innovation erst mal für die nächsten zehn Jahre seinen Erhalt gesichert, ohne daß überhaupt untersucht wurde, ob wir diesen Teil der Organisation noch brauchen. BÜCHEL: Darf ich da anknüpfen. Sehr häufig wird der gesamte Apparat nur dazu verwendet, um eine Entwicklung auf das letzte Niveau zu bringen. Aber sehr wenig Aufwand wird dafür verwendet, einmal zu sehen, in welche Richtung entwickelt eigentlich die Konkurrenz? Deshalb ist es ungeheuer wichtig, den Trend der Patentanmeldungen zu verfolgen. Dieser Aspekt des Patentwesens, der zweifelsohne dem technischen Fortschritt zur Hilfe kommt, wird noch viel zu wenig genutzt. ROSELIEB: Das Patentwesen müßte in der Tat stärker in F + E integriert sein. Das gilt gerade für mittelständische Unternehmen, die oft nicht wissen, wie sie an Patentanmeldungen und an Patent-Literatur herankommen sollen, ja, die manchmal nicht einmal wissen, was ein Patent ist und was es für sie bedeuten kann. BRENDL: Es tritt allerdings zunehmend die Frage auf, ob man ein Patent anmelden sollte oder nicht. Günstigstenfalls hat man aufgrund der Anmeldung ein Klagerecht. Steht man aber einem starken Gegner gegenüber, der es versteht, den Prozeß zehn Jahre hinzuziehen, dann kann man, obwohl im Recht, in der Zwischenzeit Pleite gehen. Ungünstigstenfalls gibt man durch die Anmeldung der Konkurrenz nur Hinweise. Jegliche Offenlegung eines Aufmarsches, welcher der einsetzbaren Kampfkraft vorauseilt, verschenkt Erfolgspotential - oder will bluffen. Ich halte deshalb oft mehr davon, daß man sich zunächst einen Entwicklungsvorsprung von etwa einem Jahr verschafft. Wenn das Unternehmen dann in der Lage ist, in die entsprechende Marktnische voll reinzugehen, das heißt, insbesondere sich dadurch einen bestimmenden Marktanteil zu sichern, daß es die Lösung auf diejenigen seiner Stärken hin profiliert, mit denen es von vornherein Vorteile gegenüber den Hauptkonkurrenten aufzuweisen hat - und dabei ist die Technik nur ein Stützpfeiler von mehreren - , dann halte ich das für sehr viel wirksamer als einen Patentschutz. Jetzt kann das Unternehmen ja immer noch das eigentliche Patent und weitere Schutzpatente drumherum anmelden. PAWEL: Was mir ganz wesentlich erscheint, ist die bereits angesprochene Duplizität der Entwicklung. Das haben wir trotz aller Koordination in ganz starkem Maße. Auch wenn es keine ganz exakten Zahlen gibt, so läßt sich doch abschätzen, daß im Ostblock für militärische Forschung und Entwicklung pro Jahr 36 Milliarden Dollar im F + E-Bereich ausgegeben werden. Auf der westlichen Seite sind es nur etwa 27 Milliarden Dollar. Aber im Osten hat man eine ganz klar einheitliche Entwicklung innerhalb des Warschauer Pakts; denn dort gibt es nur das eine Oberkommando, das bestimmt, was entwickelt wird. Bei uns tut das jede Nation für sich. Zwar versuchen wir sowohl im internationalen als auch im nationalen Bereich, diese Doppelentwicklung zu vermeiden. Wir machen den Unternehmen klar, daß alle F + E-Kapazitäten nicht ausreichen, um die vielen Forderungen, die wir haben, zu erfüllen. So sind wir in der Bundesrepublik inzwischen so weit, daß die Firmen untereinander sich sogar EDV-Programme und so weiter zur Verfügung stellen, ohne Gegenberechnung oder Bezahlung, einfach auf einer Vertrauensbasis und auf Gegenseitigkeit. Es müßte doch möglich sein, auch in Ihrem Bereich zu einem derartigen Innovationsverbund zu kommen. Man muß nur die Vertrauensbasis schaffen und vielleicht auch eine Berechnungsgrundlage. Ich weiß allerdings nicht, wie man da zu einem Konsens kommen kann. EIBL: Man muß aber auch die Feststellung machen, daß Ideen verblüffenderweise zur gleichen Zeit entstehen. Es ist eine faszinierende Sache, aber ich habe es schon oft erlebt: Da geht es manchmal nur um Tage. Wir müssen doch so ehrlich sein und zugeben, daß das, was wir in F + E betreiben, nicht so welterneuernd ist, daß wirklich kein anderer darauf kommen könnte. Die Probleme sind bei den Konkurrenten die gleichen, sie haben wahrscheinlich ebenfalls gute Leute da sitzen, sie beherrschen auch die entsprechenden Managementmethoden, und deshalb entstehen dort auch die gleichen Ideen. ERICHSEN: Ich möchte auf die Kernfrage "Wie hätten Sie's denn gern?" zurückkommen. Gehen wir davon aus, daß es in einem Unternehmen drei klassische Bereiche gibt: Verkauf, Produktion und Finanzen. Der eine verkauft das, was der andere herstellt, und der dritte rechnet ab; und dann gibt es einen zusätzlichen Bereich, in dem man Produkte verbessert oder überhaupt erst entwickelt. Den Marketingbereich habe ich bewußt ausgespart, denn ich will ein wenig vereinfachen, vergröbern. Der Marketingmanager, die Spinne im Netz, ist also nicht da. Zwei sind beschäftigt mit Tageswerk und der dritte mit Geldzählen. So, jetzt haben sie in F + E die volle Verantwortung für das eigene Tun. Ist das vorstellbar oder sind wir inzwischen so weit degeneriert, daß der F + E-Mann das gar nicht mehr kann? ROSELIEB: Der Marketingmann ist nicht für F + E, er ist für das Unternehmen nötig. Es hängt davon ab, wie ein Unternehmen seine Entwicklung steuern will. Wir haben die Erfahrung gemacht, daß wir über Kontakte und Gespräche mit den Verkäufern auch zu schnellen und guten Erfolgen kommen. WELZEL: Ich denke mir den Marketingbereich auch einfach mal weg. Forscher und Entwickler können dann auch in die richtige Richtung arbeiten. Das Problem scheint mir nur in der benötigten Zeitdauer und dem entsprechenden finanziellen Aufwand zu liegen. Vielfach werden dann nicht 100, sondern 150 Prozent Perfektion angestrebt. Deshalb bedarf es eines Korrektivs. Man muß dem Entwickler ganz klar sagen: Hör mal zu, ich kann die Leistung zum Preis von x kaufen, und wenn du x plus eine Mark aufwendest, dann ist dein Ergebnis nicht mehr interessant für mich. PASCHAKARNIS: lch sehe die Rolle des Marketing als die eines Stachels im Unternehmen, nicht locker lassend und die Probleme der Kunden vortragend. ERICHSEN: Das kann ein Verkäufer viel besser. PASCHAKARNIS: Wenn es eine kurzfristige Sache ist: ja. Wenn es eine langfristige Sache ist: nein. Aber Marketing ist aus meiner Sicht nicht eine Funktion, sondern eine Denkhaltung. Wenn der Entwickler gleichzeitig Marketingmann ist, dann ist es so in Ordnung. Sie können also sehr gut einen aus dem F + E-Bereich zu den Kunden schicken, aber er muß die richtige Einstellung haben. PAWEL: Wenn man die Frage der Verantwortlichkeit an F + E stellt, dann muß man zunächst mal feststellen, daß F + E auch ein Teil der Planung ist. Die Schwierigkeit besteht darin zu beurteilen, was denn nun gut war. Haben wir richtig geplant und schlecht verkauft oder umgekehrt? Der Punkt, an dem wir uns heute befinden, ist meines Erachtens weitgehend dadurch festgelegt, daß wir keine richtige Planungskontrolle haben, das heißt eine Kontrolle, die durchgehend ist - die nicht nur den Erfolg des Produktes betrachtet, sondern auch nachforscht, warum das Produkt Erfolg hatte. KIEL: Oberstes Gebot für das Topmanagement sollte sein, die gemeinsame Verantwortung auch gemeinsam zu artikulieren. Ansonsten besteht die Gefahr, F + E allein die Schuld aufzubürden, wenn etwas schiefgelaufen ist, wobei das Problem möglicherweise seinen Ursprung in einem unvollständigen oder schlecht formulierten Auftrag des Vertriebs haben kann. PAWEL: Ich bin nicht dieser Meinung, denn eine gemeinsame Verantwortung ist meistens gar keine. Wenn ich an die Mitzeichnungsregelung im Ministerium denke - sobald acht Referenten unterschrieben haben, ist keiner mehr zu fassen. KOPACSY: Das ist leider immer so. Erfolge haben viele Väter, Mißerfolge gar keinen. Aber mich beschäftigt noch eine andere Frage: Welchen Einfluß nehmen Sie als F + E-Leute eigentlich darauf, daß die von Ihnen entwickelten Produkte auch richtig, verständlich und produktrelevant angeboten werden? Wenn ich mir Gebrauchsanweisungen oder auch Werbung für bestimmte Produkte ansehe - zum Beispiel technische Geräte oder Spielzeug - , dann drängt sich mir der Eindruck auf, daß man das Entwicklungsmanagement in vielen Fällen zu früh ausschaltete. BÜCHEL: Gehen wir doch bei den Amerikanern in die Schule. Ich bin immer wieder überrascht, wenn ich eine amerikanische Gebrauchsanweisung, selbst für die kompliziertesten Produkte, studiere. Die sind einfach besser als wir in der Lage, auch schwierige Sachverhalte allgemein verständlich darzustellen. BRENDL: Ich kann da auch auf ein Spezialproblem von Gebrauchsanweisungen hinweisen: Produkthaftpflicht. Mit einer richtigen Information und Instruktion können Sie eine ganze Menge von Risiken mindern, die durch die verschärfte Gesetzgebung auf Sie zukommen. PAWEL: Wir sind zwar nicht der Meinung, daß es die Aufgabe von F + E ist, diese Beschreibungen zu machen, aber wir vertreten die Ansicht, daß es Aufgabe des F + E-Managements ist zu überprüfen, wie die Produkte beim Benutzer ankommen. EIBL: Ich betrachte Entwicklungsmanagement in der Tat so, daß die Innovation nicht bei der Technik aufhört, sondern daß sie sich bis ins Marketing hinein fortsetzt und selbstverständlich auch alle Informationen umfaßt, die nach draußen an die Kunden gegeben werden. Ich halte es auch für unabdingbar, daß ein wirklich neues Produkt nicht ebenso angeboten wird wie das alte Produkt. Und es darf nicht so sein, daß die Gebrauchsanleitung oder der Prospekt mit einem Designer innerhalb von vier Tagen gemacht wird, nachdem vorher zwei Jahre Forschungs- und Entwicklungsarbeit erforderlich waren. Da wird wirklich sehr stark gesündigt. ROHRBACH: Zum Abschluß möchte ich noch eine grundsätzliche Frage aufwerfen. Wo liegen aus Ihrer Sicht die Hauptprobleme im Management von Forschung und Entwicklung? Wo bestehen Informationsdefizite? BÜCHEL: Für mich präsentiert sich Forschung und Entwicklung in drei Stufen: 1. Finden von Lösungsansätzen oder neuen Produkten. 2. Projektauswahl, Projektbewertung, Präsentation und Entscheidungsvorbereitung für den Vorstand. 3. Durchführung. Sehr häufig wird Forschung und Entwicklung nur als Durchführung im engeren Sinne verstanden. Gerade die beiden vorgeschalteten Phasen sind aber sehr wesentliche Aufgaben des Manageme nts. HATSCHEK: Für mich stellt sich die dringende Frage, wie man am effizientesten den Schutz eigener Ideen vornehmen kann. Es handelt sich um folgendes: Die Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung müssen möglichst vollständig informiert sein, damit sie gute Arbeit leisten können. Daher sollten sie auch die Probleme des Marktes kennen und die Möglichkeit haben, nach außen Gespräche zu führen. Dabei entsteht ein Informationskanal von innen nach außen. Das kann mit Patenten nicht abgedeckt werden, sondern es ist zum Großteil so, daß Know-how-Fragen und Verfahrensgrundlagen durch diesen Kanal nach außen strömen. BÜCHEL: Das ist eines der schwierigsten Probleme. Man navigiert hier sozusagen zwischen Scylla und Charybdis. Einerseits will und muß man auf den Markt gehen, um sich anzupassen, um ein ständiges Feedback zu bekommen; aber dabei muß man auch gewisse Dinge preisgeben. Andererseits will man so lange wie möglich die Sachen geheimhalten. Ich sehe hier keine andere Lösung, als daß auf diese Diskrepanz immer wieder hingewiesen wird. Das muß ein ständiger innerer Schulungsvorgang für alle Leute sein, die nach draußen gehen. WELZEL: Wir sehen das Hauptproblem in der Tatsache, daß die Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung meist nicht bereit sind, ablauforganisatorische Regelungen zu akzeptieren. Darin liegt natürlich auch eine gewisse Beschneidung der Kreativität. Aber ich glaube, daß es aus Sicht des General Managements gewisse Abläufe und Systematiken gibt, an die sich auch Forscher und Entwickler halten müssen. Das geht von der systematischen Auswertung von Patenten bis hin zur Annahme von Know-how von draußen. Schließlich gibt es auch das Problem der richtigen Einordnung und Bewertung, denn vielfach besteht die Neigung, synthetisch zu bewerten, also nicht analysierend an ein Problem heranzugehen, sondern vor einem gewissen Knowhow-Hintergrund gesamthaft ein Urteil abzugeben, das eventuell auf einer gewissen Voreingenommenheit basiert. ERICHSEN: Für mich haben sich drei Bereiche als besonders wichtig herausgestellt. 1. Eigene Forschung und Entwicklung oder Nutzen von Lizenzen und Patenten? 2. Wie sollte ein Unternehmen die Innovation organisieren, wie einordnen, wie die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Bereichen regeln? 3. Wie kann man den Bereich F + E selbst organisieren? Welche systemanalytischen Modelle, welche Ablaufmodelle gibt es? Und wie verträgt sich das mit der Kreativität? PASCHAKARNIS: Ich habe noch zwei Punkte: Einmal die Interaktion verschiedener Bereiche, da ergeben sich aus der Diskussion eine ganze Menge Ansatzpunkte. Der zweite ist die Grenze des Planbaren im F + E-Management. KIEL: Ich habe noch eine Frage an die Herren von F + E: Wie viele Entwicklungsingenieure arbeiten dort, wo sie sich wirklich mit F + E befassen können, wie viele arbeiten dort, wo im Grunde genommen in Abwandlungen nur das wiederholt wird, was schon x-mal gemacht worden ist? Das schöpferische Potential in F + E selbst wird viel zu stark durch die Administration unterdrückt. Es wird viel zuviel verwaltet und zu selten der Ansatz gemacht, neue Aufgaben auch wirklich unter völlig neuen Aspekten aufzugreifen. HATSCHEK: Wir lösen das durch ein dynamisches Personalmanagement und halten die F + E-Gruppe möglichst jung. Man hat nämlich festgestellt, daß es Leute gibt, die gern eine bestimmte Aufgabe durchführen, und dies mehr oder weniger wiederholt. Aber es gibt auch andere, die gern mit einem Projekt, das ihnen ans Herz gewachsen ist, weitergehen, dann in andere Bereiche des Unternehmens kommen und dadurch aus F + E abwandern. PAWEL: Was uns auch etwas Sorge macht, ist, daß Leute, die vielleicht mal irgendwann kreativ waren, nach einiger Zeit immer stärker in Verfahren der kritischen Analyse abgleiten. Das eigentliche Kreative ist dann weg.]]>

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