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Forum Integrität kommt vor dem Erfolg

Fallstudie: Wie managt man Recht und Moral (HBm September 2007)
aus Harvard Business manager 11/2007

Managementintegrität wird zunehmend als Voraussetzung guter Unternehmensführung erkennbar. Und vice versa: Ihr Mangel zeigt sich nicht nur in unlauteren Geschäftspraktiken, sondern auch im Gebaren von Chefs, deren herausragende Eigenschaft das Blenden ist und denen für den Erfolg, den sie an ihrem Kontostand ablesen möchten, beinahe jedes Mittel recht ist.

Ebenso wie Integrität unteilbar ist, ist das Gute an der guten Unternehmensführung ganzheitlich zu verstehen. Es ist nicht auf den Shareholder- Value reduzierbar - wobei sich ja fragt: Wessen Anteile am Unternehmenswert: die der Insider oder die der Gutgläubigen? Wer die Grenzen der Legalität ausreizt, für den ist auch Legitimität ein Fremdwort. Und Anstand ist etwas für die Mottenkiste. Die Mitarbeiter behandelt er wie Untergebene oder als Manövriermasse. Da will sich Loyalität nicht so recht einstellen.

Dies sind in etwa die ethischen Zusammenhänge, die Monika Roth und Cornelia Geißler in ihrer Erzählung eines nicht ganz fiktiven Insiderskandals kritisch ausleuchten. Ein Kreis von vier Experten aus den Bereichen Compliance, Personalführung und Unternehmenskommunikation steuert Lösungsperspektiven bei. Man merkt bei der Lektüre, dass im Verständnis von Compliance deutliche Fortschritte erzielt wurden. So wird der Code of Conduct, dessen Ein-haltung die Compliance sicherstellen soll, nicht als "Vorschrift" begriffen, sondern als lebendiges Dokument, das jeder Mitarbeiter als sinnvoll und richtig einsehen können müsste. Denn mit Mitarbeitern, die nicht als eigenständig denkende moralische Persönlichkeiten geschätzt werden, wird die Einhaltung von normativ wohlbegründeten Vorgaben kaum gelingen. Hier gilt: Einsicht hat Vorrang vor Kontrolle. Auch Compliance, die als eng gefasste Legal Compliance begann, ist unteilbar. Es geht letztlich um die Sicherstellung einer gesamthaft guten Unternehmenssteuerung und -entwicklung.

Allerdings ist der Gedanke der Unteilbarkeit der Compliance noch nicht überall tief genug verankert. Dies zeigt sich insbesondere in den Vorschlägen zur Gestaltung des Außenverhältnisses. Da kann man beinahe den Eindruck gewinnen, unlautere Geschäftspraktiken seien nur darum problematisch, weil (und insoweit) sie "Reputationsrisiken" bergen. Und folglich geht es darum, das Unternehmen so darzustellen, dass sein Verhalten als legitim "erscheint", egal ob es legitim ist oder nicht.

Eine solche, letztlich opportunis-tische Sicht ist keine gute Voraus-setzung für eine Compliance, die den Namen verdient. Natürlich ist die Rede von "Reputationsrisiken", wenn sie denn das letzte Wort behält, nicht verallgemeinerungsfähig. Nicht jeder kann Opportunist sein. Andere etwas glauben zu machen, ohne selbst daran zu glauben, das ist das genaue Gegenteil von Integrität. Auf dieser Basis ist der anvisierte "radikale Wandel der Unternehmenskultur, der den Schutz der Schlüsselgröße Reputation auch jenseits harter betriebswirtschaftlicher Ziele zu einer Kernaufgabe der Unternehmensführung erhebt", sicher nicht erreichbar.

Richtig ist: Die Integrität kommt vor dem Erfolg. Geschäftsintegrität heißt ja gerade, das eigene Erfolgsstreben von seiner Legitimierbarkeit abhängig zu machen. Übrigens: Wenn dies wahrhaftig gelebt wird, dann werden Mitarbeiter, Kunden, Aktionäre und Öffentlichkeit dem Unternehmen die Gefolgschaft wohl kaum verweigern. Im Gegenteil: Die integre Unternehmung wird mit verdienter Reputation belohnt.

Dr. Ulrich Thielemann, Vizedirektor Institut für Wirtschaftsethik, Universität St. Gallen, St. Gallen

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