Zur Ausgabe
Artikel 16 / 19
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Integriertes System der Verbesserung

fertigung: Management à la Toyota (HBm August 2004)
aus Harvard Business manager 11/2004

Sie haben im Laufe der vergangenen Jahre mit Artikeln von Insidern und Experten einen Beitrag dazu geleistet, die Faktoren des unternehmerischen Erfolgs von Toyota zu benennen. Ein Beispiel ist der "Klassiker" von Spear und Bowen aus dem Jahr 1999: "Decoding the DNA of the Toyota Production System".

Die Entwicklung bei Toyota und der Kontrast dieses Erfolgs zur gegenläufigen Entwicklung bei allen anderen Massenherstellern begründet fast so etwas wie einen Auftrag für ein Managementmagazin mit dem Anspruch des Harvard Businessmanagers, beständig die neuesten Erkenntnisse zu Toyota zu veröffentlichen. In Ihrer August-Ausgabe findet sich ein weiterer Beitrag von Steven Spear mit dem Titel "Management à la Toyota".

Der Beitrag wird dem Titel allerdings nicht gerecht. Tatsächlich sind Sie Ihren Lesern eine umfassende Beschreibung dessen, was das "Management à la Toyota" ausmacht, bislang schuldig geblieben.

Ich beschäftige mich seit Jahren mit Toyota und beobachte, dass die Verbesserungen auf der Mikroebene, wie Spears und andere sie beschreiben, im Rahmen eines "integrierten Managementsystems der Verbesserung" betrieben werden. Dieses geht weit über die Ebene der Methoden hinaus.

Das "integrierte Managementsystem der Verbesserung" hat vier Ebenen:

- die Ebene der Notwendigkeit

- die Ebene der Vision

- die Ebene der Ziele

- die Ebene der Methoden

In diesem System wird die Notwendigkeit fortwährender und immer weiter gehender Verbesserung vom Topmanagement gezielt und systematisch vermittelt. Der zentrale Begriff hierfür heißt auf Japanisch "Kikikan". Die wörtliche deutsche Entsprechung ist "Krisenempfinden", inhaltlich aussagekräftiger ist eine Übersetzung mit "angespannte Wachsamkeit". Eine Beschreibung des "Managements à la Toyota" ist unvollständig, solange sie das Konzept der "angespannten Wachsamkeit" nicht erläutert. Ähnliches gilt für die drei anderen Ebenen.

Es gibt einen weiteren Aspekt des unternehmerischen Erfolgs Toyotas. Dies ist die Unternehmenskultur. Kaum ein Artikel der letzten Jahre kommt ohne den Hinweis auf die Toyota-Unternehmenskultur als entscheidenden Erfolgsfaktor aus. Eindeutig charakterisiert worden ist sie bislang allerdings ebenfalls nicht. Auch Spear spricht von einer "starke[n] und gewachsene[n] Kultur [der Verbesserung]" und einer "Unternehmensphilosophie". In seinen Artikeln liefert er zwar Aspekte dieser Kultur, wie zum Beispiel die genaue Beobachtung von Abläufen oder das spezifische Rollenverständnis von Managern, tatsächlich steht aber auch bei ihm eine Beschreibung, worin die Unternehmenskultur Toyotas besteht, bislang aus.

Ein umfassender Erklärungsansatz für den Erfolg Toyotas muss beide Bereiche behandeln, das "integrierte Management der Verbesserung" ebenso wie die "Kultur der Verbesserung". Ein solcher Ansatz ist bislang weder in wissenschaftlichen Publikationen noch in der Managementliteratur vorgelegt worden. Er ist überfällig, schon deshalb, weil Toyota selbst bereits Ansätze unternommen hat, seinen Mitarbeitern die eigene Kultur nicht nur im Praxistraining à la Dallis, sondern auch in Wort und Schrift zu vermitteln (zum Beispiel in der Broschüre "The Toyota Way 2001").

Roman Ditzer, Judit Unternehmensberatung, Hamburg

Mehr lesen über
Zur Ausgabe
Artikel 16 / 19
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.