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Wenn Unternehmen Produkte effektiver entwickeln wollen, müssen sie ihre F + E-Prozesse klar segmentieren Innovationen typgerecht steuern - was es bedeutet, was es bringt

Stets geht es bei innovativen Produktentwicklungen darum, Chancen wie Risiken und den richtigen Zeitpunkt für den Markteintritt abzuschätzen. Denn letztlich entscheidend ist ja, ob und wie sich der Return of Investment realisieren wird: vor allem, wie lange es dauern wird, bis Kostendeckung eintritt, so daß Gewinne zu sprudeln beginnen. Dazu muß das Unternehmen wissen, m welcher Höhe der voraussichtliche Innovationsaufwand zu veranschlagen ist und in welchem Verhältnis er zu den Rückflüssen auf Basis der Mengen stehen wird, die sich bis zum Ende des Produktlebenszyklus vermarkten lassen. Um diese und ähnliche Fragen zu klären, empfiehlt es sich, die im Unternehmen geplanten Innovationsprozesse zunächst in drei Grundkategorien (oder Grundtypen) einzuteilen. Anschließend können sie dann mit den jeweils typgerechten strukturellen und operativen Maßnahmen zuverlässig zu ihrem Erfolg geführt werden.
aus Harvard Business manager 4/1991

RAINER G. NEHLS ist Gesellschafter der UBM Unternehmensberatung München GmbH, München, und hat sich spezialisiert auf Innovationsmanagement, Struktur- und Führungsorganisation.

Produktinnovationen werden durch eine Vielzahl von verschiedenen Faktoren determiniert, drei von ihnen haben aber ein ganz besonderes Gewicht: starker Zeitdruck, hoher Kapitaleinsatz und Zwang zur Massenfertigung. Dementsprechend lassen sich Produktinnovationen zu drei Grundtypen verdichten (siehe auch Abbildung 1): Zeitgetriebene Innovation: Zu denken ist hier an Erzeugnisse mit einfacher/mittlerer Komplexität (Stücklistenstruktur) und mit Preisen von weniger als 20 000 Mark. Das sind vorwiegend Massenprodukte wie Personal-Computer, Peripheriegeräte, Audio-/Videogeräte, Kommunikationsendgeräte, Photokameras oder Haushaltsgeräte. All diese Produkte weisen einen kurzen Lebenszyklus auf und eine kurze Verwendungsdauer. Die Anforderungen des Marktes ändern sich schnell. Und die Anwender zeigen sich sehr bereit, rasch zu neuen Produkten überzugehen. Kapitalintensive Innovation: In den Blick geraten dabei Investitionsgüter mit Preisen über fünf Millionen Mark, namentlich bestimmt zum Einsatz in öffentlichen oder privaten Infrastrukturen - zum Beispiel für Bahnsysteme (Transrapid et cetera), Flugzeuge, Flugzeugsimulatoren, wehrtechnische Systeme, Satelliten, Prozeßleitsysteme, Kraftwerke, Chemieanlagen, zentrale digitale Telephonvermittlungsanlagen oder Datenbanksysteme. Diese Produkte haben längere Produktlebenszyklen (mehr als fünf Jahre) und eine sehr lange Verwendungsdauer. Bedingt durch die aufwendige Logistik auf Seiten der Anwender können die Eintritts- und Umstellungsbarrieren sehr hoch ausfallen. Mengengetriebene Innovation: Im Vordergrund stehen hier endanwenderferne Massenerzeugnisse (geringe Kosten/hohe Funktion) mit reifer Technologie, also Grundstoffe wie zum Beispiel Gläser, Kunststoffe, Harze und Mineralöle oder Halbzeuge und Basismaterialien (wie etwa Spanplatten, Laminate, Glasfasern, Wafer, Keramiksubstrate, Papier und Pappe). Die Produktlebenszyklen betragen meist über zehn Jahre. Sich verändernde Marktanforderungen schlagen über mehrere Wertschöpfungs- und Distributionsstufen nur indirekt und langsam durch. Bei diesen drei Innovationstypen handelt es sich um Grund- oder Idealtypen. Darüber hinaus gibt es selbstverständlich Mischtypen, so im Fall von Werkzeugmaschinen, elektronikgetriebenen Investitionsgütern, Standardkomponenten, Standardbaugruppen, kundenspezifischen Komponenten, Halbleitern, Pkws, pharmazeutischen Präparaten oder bestimmten Konsumgütern. Die meisten Unternehmen finden im eigenen Haus verschiedene Innovationstypen vor. Und gewiß kann sich ein bestimmter Innovationstyp infolge veränderter Marktgegebenheiten und/oder strategischer Festlegungen ebenfalls ändern (siehe Abbildung 2).

Zeit ist Geld

Zeitgetriebene Produktinnovationen, bei denen der Zeitpunkt der Kostendeckung nicht vor zwei Jahren erreicht wird, sollten von vornherein nicht geplant werden. Die Technologiesprünge dürfen nicht zu groß sein. Kleinere, häufigere Entwicklungsschritte sind also vorzuziehen (japanische Erfolgsmethode). Einen Markteintritt als erster (Markteintrittsführer) sollte ein Unternehmen immer dann anstreben, wenn es sich die Marktaufbereitungskosten finanziell leisten kann beziehungsweise das Marktaufbereitungsrisiko überschaubar ist. Zeitbarrieren sollten durch Kooperation mit Firmen, die entscheidende Schlüsselkomponenten, Produktionsmaschinen oder -anlagen liefern, sowie durch Allianzen mit strategischen Pilotkunden/Handelspartnern aufgebaut werden. Es gilt, interdisziplinäre Teams "mit den besten Köpfen" aus Marketing, Entwicklung, Konstruktion, Produktion, Qualitätssicherung, Beschaffung, Logistik und Vertrieb zu bilden und räumlich und in einer reinen, autonomen Projektorganisation zusammenzufassen. In der Konsequenz wird das Projektteam dann zur Linie. Entscheidend für den Erfolg von zeitgetriebenen Innovationen ist, ob Mittel schnell genehmigt werden und Entscheidungen ohne Aufschub fallen. Die unternehmerische Motivation des Innovationsteams muß extrem hoch sein - eine erfolgsabhängige Vergütung auf Basis individueller Vereinbarungen und außertarifliche Verträge können dafür die probaten Mittel sein. Zeithemmende Regelwerke und Betriebsvereinbarungen müssen angepaßt und die Arbeitszeit muß so flexibel gestaltet werden, daß zum Beispiel auch Arbeit am Wochenende ermöglicht wird. Bei technologisch überschaubarer Komplexität (wie in der Konsumelektronik etwa) empfiehlt es sich, in der Planungsphase die technische Lösung eindeutig zu spezifizieren und verbindlich zu machen. Einer gründlichen Planung folgt eine sehr schnelle Entwicklung; Änderungsmöglichkeiten bleiben ausgeschlossen. Es gibt nur noch die Wahl: Durchstarten oder Abbruch. Bei höherer technologischer Komplexität (zum Beispiel Work Stations) verzichtet man zunehmend auf die bindende technische Spezifikation, denn erst im Fortgang der Entwicklungsphase wird die technische Lösung erarbeitet. Änderungen an ihr sind während der Entwicklungsphase möglich, sofern diese keine weitere Zeitverzögerung oder Kostenerhöhung verursachen. Bei zeitgetnebener Innovation sollten neueste Technologien und Komponenten nur dann eingesetzt werden, wenn neben einem stabilen Fertigungsprozeß auch Funktionalität, Qualität und Lieferfähigkeit der Komponenten sichergestellt sind. Entwicklungsziel und Projektstatus sind gegenüber den sich dynamisch verändernden Markt-, Wettbewerbs- und Technologieverhältnissen laufend zu überprüfen. Nur ein Viertel aller Ideen konkretisiert sich zu Projekten, und von ihnen werden am Ende nur fünf Prozent realisiert. Konsequente Simultanentwicklung durch Parallelisierung von Projektablaufschritten ist bei erfolgreichen Unternehmen bereits die Regel. Der Innovationsmanager konzentriert sich während des gesamten Innovationsprozesses auf Engpaßsteuerung. Das Erreichen von Zeitzielen (Markteintrittszeitpunkt) ist ergebniswirksamer und zählt deshalb mehr als das Einhalten von Kostenbudgets. Es empfiehlt sich ein eigener Prototypen- und Musterbau; zumindest muß der direkte, kurzfristige Zugriff auf derartige Werkstätten sichergestellt sein. Der Einsatz von Simulation (Abbildung von künstliche Wirklichkeiten) und Expertensystemen, um den Entwicklungsprozeß zu beschleunigen, sichert immer häufiger den Entwicklungserfolg.

Planung sichert den Erfolg

Die Vorhaben mit hohem Investitionsaufwand werden vorzugsweise in einer Matrix-Projektorganisation, gegebenenfalls mit eigener Linie für Projektmanager/ Programmleitungen (Auftrags-Projektorganisation) abgewickelt. Dazu muß klar geregelt sein, wie die Zusammenarbeit zwischen Projekt und Linie erfolgen soll, also wie Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen abzugrenzen sind und der innerbetriebliche Leistungsverkehr vonstatten zu gehen hat. Am Markt der erste sein zu wollen ist weniger wichtig als eine schnelle Markteinführung - vor allem durch rasches Überwinden von infrastrukturbedingten Hürden. Das Verändern von Infrastrukturen erfordert freilich Marktmacht, die zum Beispiel durch Kooperationen mit Kunden/Marktpartnern erreicht werden kann. Das Zeit- und Kostenmanagement ist durch zweierlei gekennzeichnet: Arbeitspakete werden möglichst präzise festgelegt - ein interner Vertrag zwischen Projektführung und leistenden Stellen definiert das Arbeitsergebnis nach Zeit, Kosten und Qualität - und die Arbeitsfortschritte werden konsequent kontrolliert. Kritische, bereichsübergreifende Abläufe gilt es projektspezifisch zu optimieren, um Engpässe und Liegezeiten zu vermeiden. Eine projektübergreifende Planung der F + E-Ressourcen zeigt mögliche Engpässe frühzeitig auf. Besonders wichtig ist die Durchgängigkeit der eingesetzten Systeme für rechnergestützte Entwicklung (CAE), Projektmanagement, Kapazitätsplanung, Kalkulation, entwicklungsbegleitende und technische Dokumentation. Wegen der Vielfalt und Vielzahl an Technologien, Baugruppen und Subsystemen, die infolge der Innovationen innerhalb des Produktlebenszyklus selbst noch laufend verbessert werden, ist auf die Methodik der Systemtechnik zurückzugreifen. Mit konsequenter Standardisierung/Normung von Schnittstellen, Teilen und Komponenten lassen sich die mit der Vielfalt verbundenen Komplexitätskosten reduzieren. Allerdings muß die Verfügbarkeit der Komponenten für die gesamte Dauer ihrer Produktverwendung sichergestellt sein.

Erfahrung zahlt sich aus

Bei mengengetriebener Innovation dominieren Prozeßinnovationen. In der Definitionsphase für Neuoder Umbauvorhaben wird die Anlagentechnologie bindend spezifiziert. Die Projektorganisation findet in der Regel in der Linie statt. Markteintrittsführerschaft und Schnelligkeit zählen hier weniger als das Ausmaß des Nutzenvorsprungs gegenüber dem Wettbewerb aufgrund von Technologiefortschritten (Kostenvorteil, Funktionalität des Produktes). An erster Stelle steht geschicktes Erfahrungskurven-Management. Der Innovationsmanager muß sicherstellen, daß er einen möglichst exklusiven Zugriff auf technologische Schlüsselkomponenten des Prozesses bekommt. Er erreicht das, indem er entweder mit Ausrüstern/Lieferanten eng kooperiert oder durch Rückwärtsintegration ins Werk. Eine intensive Zusammenarbeit zwischen Forschung, Anwendungstechnik, Verfahrensentwicklung und Marketing ist zwingend.

Das Modell einer strikten
F + E-Segmentierung

Eine kürzlich durchgeführte Studie, an der 25 führende deutsche Technologieunternehmen teilnahmen, belegt es einmal mehr: Für alle Bereiche, aber insbesondere für zeitgetriebene Innovationen kommt es ganz entscheidend darauf an, die Innovationsprozesse zu beschleunigen. Gleichzeitig zeigt sich jedoch, daß eine zu starke Ausrichtung auf den Faktor Beschleunigung für die Typen mengengetriebene und kapitalintensive Innovation unter Umständen kontraproduktiv und gefährlich wirken kann. Eine differenzierte Betrachtung ist also vonnöten. Das Modell der F + E-Segmentierung zur Beschleunigung von Innovationen und Steigerung der F + E-Effektivität stellt einen völlig neuen Managementansatz dar. Um im Innovationswettlauf mit den Japanern und Amerikanern mithalten zu können, müssen die unterschiedlichen Innovationsprozesse im Unternehmen typgerecht entflochten und organisiert werden, damit sie sich in ihrer Effektivität und Effizienz nicht wechselseitig behindern. Der neue Managementansatz der F + E-Segmentierung verlangt von der Unternehmensspitze ein Umdenken. Denn die typgerechte Ausgestaltung von F + E-Organisationen erfordert weitreichende Anpassungsmaßnahmen. Diese notwendigen Schritte lassen sich in einem Zehn-Punkte-Programm zur Beschleunigung von Innovationen und zur Steigerung der F+ E-Effektivität zusammenfassen.

1. F + E-Organisationen modularisieren

Als erstes gilt es, die F + E-Organisationseinheiten nach den Kriterien Organisationsprinzip, Steuerungsprinzip und Innovationsprozeßtyp zu untersuchen und in einzelne Organisationsmodule einzuteilen. Hierbei sollte zwischen Forschungs-/Vorentwicklungsteams, typgerechten Innovationsteams und F + E- Unterstützungsteams unterschieden werden. Die Forschungs-/Vorentwicklungsteams befassen sich mit Aufgaben im Vorfeld konkreter Erzeugnisoder Verfahrensentwicklung. Sie klären physikalische, chemische, thermische oder biologische Verfahren, Prinzipien und Zusammenhänge. Diese Teams sind sowohl technologieorientiert als auch auslastungsgesteuert zu bilden. Innovationsteams widmen sich der Entwicklung konkreter Erzeugnisse und/oder Verfahren - von der Idee über die Markteinführung bis zum Recycling. Interdisziplinäre Teams sind vorgangsorientiert nach Innovationstypen und Erzeugnissen zu organisieren. Gesteuert wird nach Arbeitsfortschritt und Durchlaufzeitminimierung. Bei den F + E-Unterstützungsteams muß nach personal-, know-how- und betriebsmittelintensiven Funktionen differenziert werden. Diese Teams sind verrichtungsorientiert nach Funktionen zu organisieren. Sie werden nach Auslastung und Kosten gesteuert. Bei der Entscheidung, welche F + E-Organisationsmodule nun zentralisiert und welche dezentralisiert werden müssen, sollte der Grundsatz gelten: Zentralisierung nur, wenn sich die F + E-Leistung zentral nachweisbar preiswerter erbringen läßt als dezentral oder durch externen Zukauf. Generell sollte wegen der größeren Marktnähe die Dezentralisierung zum Zug kommen.

2. Typgerechte Innovationsteams schaffen

Die derzeit größtenteils verrichtungsorientierten F + E-Gruppen sind in vorgangsorientierte, integrierte und typgerechte Teams mit flachen, offenen und pulsierenden Strukturen zu überführen (siehe Abbildung 3). Alle notwendigen, am Innovationsprozeß beteiligten Funktionen sollten im Innovationsteam vertreten sein. Je nach Innovationstyp lassen sich die Innovationsteams als autonome Einheiten oder Projektteams ausbilden.

Für zeitgetriebene Innovation ist es unerläßlich, die Innovationsteams als autonome Einheiten der Linienorganisation zu verstehen. Zwischen Topmanagement und Innovationsteams werden strategische Zielsetzungen, Meilensteine und Entscheidungskompetenzen vereinbart, auch für den Notfall. Die Teams sollten große Freiräume erhalten und eine programmierte Instabilität (Built-in-Instability) aufweisen; beides fördert die Selbstorganisation und schafft ein Gründerklima mit Selbstreinigungseffekten, hoher Motivation und sozialer Effizienz. Innovationsteams, die außerhalb des Stammgeschäfts tätig werden sollen, sind als separate Einheiten (Venture Groups) auszugliedern.

3. F + E-Management ersetzen
durch Innovationsmanagement

Innovation ist weit mehr als F + E. Daher sind Innovationsprozesse als bereichs-, hierarchie- und phasenübergreifende Abläufe vom Topmanagement ganzheitlich zu gestalten. Gewöhnlich bildet der F + E-Vorstand als gemeinsamer Fachvorgesetzter der zentralen und der dezentralen, autonomen F + E-Teams die letzte Instanz mit Quasi-Alleinverantwortung für das gesamte Innovationsgeschehen. Doch F + E-Vorstände sehen sich zunehmend überfordert, wenn sie diese bereichsübergreifende Verantwortung wahrnehmen sollen. Gleichwohl ist die Innovationsverantwortung jeweils ganzheitlich auszuüben. Sie sollte darum im Topmanagement neu geregelt werden, indem sie auf mehrere, tragende Schultern verteilt wird.

4. Querschnittliches Innovationsmanagement
organisieren

Querschnittliche Prozesse dienen der Ideenfindung und -Selektion, aber auch dazu, Erzeugnisprogramm, Technologiekonzept, F + E-Ziele, -programme, -mittel und -ressourcenzuteilung festzulegen. In den meisten Unternehmen finden wir diese querschnittlichen Prozesse im Rahmen der Aufbau-, Führungs- und Ablauforganisation unzureichend geregelt - mit der Folge langer Entscheidungswege und umständlicher Entscheidungsabläufe. Zu viele Vorgänge beziehen das Topmanagement ein als einziger querschnittlicher Klammer- und letzter Entscheidungsinstanz. Also kommt es darauf an, in einer horizontal und vertikal durchlässigen Querschnittsorganisation die verschiedenartigen Managemententscheidungen dort anzusiedeln, wo die integrierte Fachkompetenz (technisch, wirtschaftlich und unternehmerisch) am größten ist. Das bedingt integrierte Gremienarbeit, zu leisten durch verschiedenartige Topmanagementgremien, die jeweils durch einen Vorstand oder Geschäftsführer geführt werden. Koordiniert werden diese Gremien innerhalb des Vorstandes oder der Geschäftsführung (siehe Abbildung 4).

5. Innovationsmanager heranziehen

Nur selten sind die erforderlichen Fähigkeiten (Generalist, Entrepreneur, Führungspersönlichkeit, Multitechnologe) sämtlich in einer Person vereinigt. Das Topmanagement muß deshalb spezielle Programme zur Personalentwicklung vorsehen, um eigenwüchsige Innovationsmanager "heranzuzüchten". Schulungen und konsequente Jobrotation (insbesondere zwischen Marketing, F + E und Produktion sowie zwischen internationalen F + E-Standorten) bilden die wesentlichen Elemente dieser "Aufzucht" von Innovationsmanagern. Obendrein fördern separate Laufbahnen für Linien-, Fach-, Projekt- und Innovationsführungskräfte Individualität und Flexibilität der Personalentwicklung. Dagegen sollte sich die externe Rekrutierung auf Schlüsselfiguren beschränken. Allerdings muß die gezielte Integration von Jungwissenschaftlern zur technologischen Auffrischung ein Leitgedanke der personalpolitischen Praxis bleiben.

6. Topmanager müssen technologieorientiert denken

Die Unternehmensführung wird sich immer mehr mit Innovationsvorhaben, Technologiestrategien und technologischen Allianzen auseinandersetzen müssen. Darum ist es für technologieorientierte Unternehmen unabdingbar, daß ihr Topmanagement in Technologieund Innovationsfragen urteilsfähig ist. Topmanager müssen als Machtpromotoren für kritische und wichtige Innovationsprojekte direkt verantwortlich gemacht werden. Venture Teams sowie

mit bedeutenden Projekten befaßte Innovationsteams müssen direkt ausgewählten Topmanagern unterstellt werden.

7. Kooperationen und strategische
Partnerschaften anstreben

Für alle Innovationstypen ist es wichtig, Kooperationen und strategische Partnerschaften mit Pilot-/ Schlüsselkunden, Tophändlern, Lieferanten und Ausrüstern einzugehen. Dadurch läßt sich mehr Kundennähe erreichen und der Innovationsprozeß beschleunigen. Ein gewonnener Zeitvorsprung kann dann dazu benutzt werden, Markteintrittsbarrieren aufzubauen beziehungsweise sie zu überwinden.

8. Die F + E-Standorte internationalisieren

Zunehmende Globalisierung und Modernisierung der Kommunikationstechniken schaffen neue Zwänge bei der Auswahl von F + E-Standorten. Hier sollte nach dem Grundsatz verfahren werden: Entwickelt wird dort, wo die Technologie am weitesten vorangetrieben ist und entsprechende Wissensträger und potentielle Chancen für eine rasche Vermarktung vorhanden sind. Durch F + E-Standorte in Westeuropa, USA und Japan lassen sich technologische Potentiale frühzeitig und weltweit erschließen. Außerdem wird bei internationalen/globalen Forschungsteams ein Arbeiten rund um die Uhr möglich, da immer irgendwelche Teammitglieder, egal ob sie nun in Japan, den USA oder Deutschland sitzen, gerade an dem Projekt arbeiten.

9. Arbeitszeit und vertragliche
Rahmenbedingungen flexibilisieren

Zur Beschleunigung von Innovationen müssen nicht zuletzt die personalpolitischen Rahmenbedingungen angepaßt werden. Einengende und zeithemmende Regelungen bezüglich Arbeitszeit und Vergütung - aufgrund von Betriebsvereinbarungen, Tarifen und Unternehmensrichtlinien - sind durch leistungsfördernde, außertarifliche Regelungen zu ersetzen. So werden Mehrarbeit, Wochenendarbeit und zum Teil Zwei- Schicht-Betrieb ermöglicht. Erfolgsbeteiligungen und leistungsbezogene Vergütungssysteme fördern nachweislich Motivation und Leistungsbereitschaft, auch die von Innovationsteams. Aber diese Systeme gilt es individuell zu gestalten. Ebenso sind individuelle Prämienvereinbarungen und Arbeitszeitregelungen innerhalb eines gesetzten Rahmens einzuführen.

10. Auf offene Unternehmenskommunikation
hinwirken

Innovative Unternehmenskulturen werden zum zentralen Erfolgsfaktor. Die Mitarbeiter müssen das Gefühl erhalten, in ihrem Unternehmen gehen die Uhren anders als bei den Wettbewerbern. Die Unternehmensführung sollte für ein Angebot an strategischen Visionen sorgen und eine offene Kommunikation intern und extern - auf allen Betriebsebenen pflegen. Unternehmerische Freiräume und Risikobereitschaft müssen gefördert, fehlertolerante Führung praktiziert werden. Dazu gehört auch ein offener Umgang mit Geschäftsergebnissen (zum Beispiel Planabweichungen). Denn Erfolg wie Mißerfolg sollten rückgekoppelt werden. Angesichts der hohen Konkurrenzfähigkeit der japanischen Wirtschaft und der steigenden, schon jetzt überproportional hohen F + E-Ausgaben der Japaner kann der Managementansatz, konsequente F + E-Segmentierung zu betreiben, Managern in Europa helfen, den Wettbewerb auf dem Feld Effektivität der Forschung und Entwicklung doch noch für sich entscheiden zu können.

Rainer G. Nehls
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